Doxa 1400

En tiempos de incertidumbre, las grandes empresas deben cuidar a sus proveedores.

Ir más allá de las relaciones transaccionales hacia asociaciones estratégicas.

Por Willy C. Shih

Gestión de la cadena de suministro

Harvard Business Review

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Resumen. Muchos grandes fabricantes de equipos originales (OEM) han sido despiadados durante mucho tiempo con sus proveedores, exigiendo precios extremadamente bajos y cargándolos con riesgos. Dado que es poco probable que la agitación actual que azota las cadenas de suministro globales termine pronto, los OEM deberían reconsiderar sus políticas de proveedores. Incluyen ir más allá de su comportamiento transaccional y tratar a los proveedores más como socios, implementar una mayor flexibilidad de precios en los contratos y repensar los niveles de inventario y en qué parte de la cadena de suministro se llevan las existencias.

La resiliencia de una cadena de suministro depende del desempeño confiable de los proveedores que la componen, pero la salud fiscal de muchas de las empresas de nivel inferior a menudo no es visible para los ejecutivos de empresas de niveles superiores. Esto es especialmente cierto para los fabricantes de equipos originales (OEM), como los fabricantes de automóviles o los productores de equipos industriales, que a menudo tienen muchos proveedores de nivel inferior.

El problema es que muchos de estos OEM diseñaron sus estrategias de adquisición y acuerdos de suministro durante una época en que los entornos comerciales y geopolíticos globales eran comparativamente benignos, con un crecimiento constante del comercio transfronterizo, baja inflación y costos estables de materias primas y logística. La pandemia y la guerra en Ucrania han revelado muchas vulnerabilidades de las cadenas de suministro globales, pero el impacto desproporcionado en muchos proveedores más pequeños apenas comienza a ser revelado. Es hora de revisar algunas de las suposiciones que subyacen a las prácticas de la cadena de suministro y rediseñar algunas de ellas para una nueva era de volatilidad e imprevisibilidad.

Comencemos con los principios que son la base de la subcontratación y las prácticas que muchos OEM han desarrollado a lo largo de los años. La motivación para subcontratar la fabricación de una parte o la totalidad de un producto es centrarse en algún trabajo interno de valor agregado mientras se aprovecha una división externa del trabajo para el resto. Los proveedores subcontratados a menudo son especialistas que tienen habilidades o capacidades únicas de las que carece el OEM. La subcontratación puede conducir a una mejor utilización de los activos y reducir la intensidad de capital de las operaciones de un OEM. Los proveedores que hacen este trabajo pueden, en principio, agrupar la demanda de múltiples clientes y lograr mejores economías de escala. Luego pueden compartir algunos de los ahorros de costos en forma de precios más bajos que se transmiten a sus clientes.

Si bien los fabricantes han subcontratado partes de su producción durante muchas décadas, el rápido crecimiento de la deslocalización a China en la década de 2000 ha contribuido en gran medida a un entorno de inflación moderada, a pesar de las fuertes oscilaciones ocasionales en los precios de las materias primas y la energía. Esto impulsó el crecimiento de algunos procesos de contratación como los contratos de largo plazo a precio fijo con reducciones anuales de precio.

La industria automotriz imponía cargas adicionales a los proveedores: los contratos de componentes de vehículos no solo incluían las cantidades necesarias para la producción; también requerían la provisión de piezas de repuesto después de que un modelo ya no estaba disponible para la venta, un tiempo que podría extenderse hasta una década o más. Si producir la pieza, por ejemplo, un parabrisas, requería herramientas especiales, como moldes o troqueles, esas herramientas también debían conservarse.

Los fabricantes también llevaron la producción al extranjero en busca de costos más bajos. Los gerentes de una empresa nacional de EE. UU. me explicaron cómo un ahorro del 15 % después de tener en cuenta los costos de transporte más altos fue suficiente para justificar el traslado de la producción a un proveedor chino, y la gente de otro fabricante de EE. UU. relató cómo un ahorro del 25 % fue suficiente para impulsar el la mayor parte de la producción de alto volumen allí. Esto significó que la empresa perdió la mayor parte del volumen de producción y tuvo que vender lo que quedaba a un precio “presionado” (es decir, más bajo).

Al mismo tiempo, los fabricantes buscaron inventarios ajustados y producción justo a tiempo, colocando la carga sobre los proveedores de mantener existencias al imponer términos punitivos si una de sus líneas de producción tenía que detenerse debido a entregas no realizadas. La idea era descargar el riesgo a los proveedores: los riesgos de aumentos en los costos de materiales, los riesgos y costos asociados con el mantenimiento de inventario y los riesgos de interrupciones en la cadena de suministro aguas arriba.

En los últimos dos años, incluso las empresas más grandes no han podido prever una serie de eventos disruptivos, desde escasez de semiconductores y escasez de materias primas y aumentos de costos hasta obstáculos operativos y logísticos. Sin embargo, aunque los fabricantes de automóviles estadounidenses anunciaron ganancias sólidas o récord, muchos pequeños proveedores realmente han tenido problemas.

El director ejecutivo de un proveedor de nivel inferior que no quiso ser identificado me dijo que el precio de las resinas de base petroquímica que usaba para fabricar piezas de plástico se ha duplicado en el último año, y esas resinas representaron entre un 40 % y un 50 %. de los costos de los productos de la empresa. Con sus márgenes de un solo dígito, no tenía la capacidad de absorber los aumentos, pero no pudo traspasar los aumentos de costos. “Ellos [el cliente] se niegan incluso a reunirse con nosotros y solo dicen que tienen un contrato de precio fijo”, explicó.

El director ejecutivo de otro pequeño proveedor me dijo que si bien su empresa estaba sujeta a un contrato de costo fijo de 10 años, su cliente, un fabricante de automóviles estadounidense, podía cambiar de proveedor a voluntad. En los primeros días de la pandemia, algunos OEM cortaron sus pedidos con un solo día de aviso, dejando a la empresa con inventario y teniendo que distribuir su empleo y costos fijos sobre los volúmenes restantes. Esta empresa, cuyos gerentes, por temor a las represalias de sus clientes OEM, solicitaron no ser identificados, describió el "libro de jugadas estándar" de los OEM de Detroit como una serie de amenazas constantes para trasladar su trabajo a otro lugar.

Stellantis incluso anunció recientemente que para los nuevos contratos de compra, "todos los eventos futuros se consideran previsibles" por parte de los proveedores. Uno tiene que preguntarse si alguien podría prever los eventos de los últimos dos años.

Las consecuencias de las prácticas de compra anteriores para la resiliencia de la cadena de suministro son claras. Al llevar la producción al exterior, las empresas terminaron con líneas de suministro muy dispersas sujetas a interrupciones logísticas y enormes aumentos de costos. El comportamiento transaccional hacia los proveedores nacionales los ha debilitado, y en industrias como la automotriz y aeroespacial, ha impulsado la consolidación. En última instancia, esto debilita el poder de negociación de los OEM, al tiempo que reduce la diversidad de su base de suministro.

Dado el nuevo mundo al que se enfrentan, los OEM deberían cambiar sus prácticas. Aquí hay algunas sugerencias:

Vaya más allá del comportamiento transaccional hacia asociaciones estratégicas.

Los OEM deben reconocer que uno de los principales beneficios de tener múltiples proveedores es la resiliencia y, si bien la competencia entre ellos garantizará precios justos, no debe usarse como una herramienta para impulsar una carrera hacia el abismo. Algunas firmas ya tienen una visión más ilustrada. Durante décadas, Toyota se ha asegurado de comprender los costos de un proveedor y luego negocia los precios sin repetidas rondas de amenazas. También trabaja con proveedores individuales para mejorar su productividad y desempeño. “Puedes sentarte y tener conversaciones. Realmente les importa”, me dijo el director general de una empresa. “No tengo el potencial para ganar tanto dinero [con ellos], pero el negocio es realmente sólido, muy estable”.

Las grandes empresas también deben gestionar directamente las relaciones con los proveedores de nivel inferior que son estratégicamente importantes.

Implementar una mayor flexibilidad de precios en los contratos.

Esto significa reconocer la realidad de que nos estamos moviendo hacia una era de mayor volatilidad en los precios de las materias primas y la energía. Los enfoques pueden incluir alguna forma de indexación a los precios de las materias primas o comparaciones frecuentes de precios de mercado. Si su primer conocimiento de una de las dificultades de su proveedor proviene de una declaración de fuerza mayor o un aviso de impracticabilidad comercial, ha fallado. Si su proveedor falla, solo aumentará sus costos, ya que debe buscar alternativas bajo presión.

Reconsidere los niveles de inventario y dónde se llevan las existencias.

Es prematuro proclamar el final completo de las prácticas de inventario justo a tiempo (JIT), dado que todavía hay muchos beneficios de mantener un inventario bajo en proceso que puede estar sujeto a cambios de ingeniería o en riesgo de ser innecesario o volverse obsoleto. Pero debe acordar quién en la cadena de suministro debe tener cuánto y quién debe asumir los costos y riesgos asociados. Históricamente, los OEM de Detroit han utilizado sanciones contractuales punitivas por escasez de suministro, y es probable que los proveedores no hayan valorado suficientemente estos riesgos en los contratos que firmaron. Es hora de un enfoque más colaborativo.

Si algo hemos aprendido sobre las cadenas de suministro en los últimos dos años es la necesidad de adaptarse a las nuevas circunstancias. Es hora de tener una visión más estratégica de las relaciones con los proveedores. Los fabricantes deben recordar que la razón por la que subcontrataron en primer lugar fue porque el proveedor hizo un trabajo que ellos mismos no podían o no querían hacer internamente. Los proveedores saludables son una parte importante de una cadena de suministro más resistente, que puede adaptarse en este mundo que cambia rápidamente.

Willy C. Shih es el Profesor Robert and Jane Cizik de Práctica Gerencial en Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard.