Doxa 2575

Cuando las Empresas de una Cadena de Suministro Operan con Plazos Dispares

Los sectores están cada vez más divididos en cuanto a la velocidad de sus operaciones. Las empresas que rediseñen su forma de colaborar en diferentes horizontes temporales obtendrán una ventaja competitiva duradera

Por Suketu Gandhi y Olivier Blum

Gestión de Operaciones y Cadena de Suministro

Harvard Business Review

#Doxa #CadenaDeSuministro #PlazosDispares #VelocidadOperativa #ColaboraciónEmpresarial #VentajaCompetitiva #HorizontesTemporales #RediseñoOperativo #SectoresIndustriales #EficienciaLogística #GestiónTemporal

Resumen. Las industrias se encuentran cada vez más divididas entre la rápida demanda digital y la lenta capacidad física, lo que genera costosos fallos de coordinación. Los modelos de colaboración tradicionales, diseñados para la toma de decisiones secuencial y la visibilidad limitada, no pueden gestionar estas brechas cada vez mayores. Las empresas que rediseñen la forma en que comparten información, compromisos y capacidades a lo largo del tiempo avanzarán con mayor rapidez, generarán más valor y construirán una ventaja competitiva duradera.

La mayor limitación a la que se enfrentan las industrias modernas no es la tecnología, el talento ni el capital. Es el tiempo.

En sectores que van desde el comercio minorista hasta los semiconductores y las telecomunicaciones, las cadenas de valor se están dividiendo en capas de alta y baja velocidad que operan con ritmos fundamentalmente diferentes, y la brecha entre ellas se está ampliando.

Cuando un fenómeno viral de un producto (como el famoso vaso Stanley que se hizo viral ) genera una demanda vertiginosa en cuestión de horas, pero los tiempos de respuesta de la cadena de suministro se miden en trimestres, el desajuste resultante suele otorgar a los competidores una ventaja de ser los primeros en mercados multimillonarios.

Cuando el uso de las telecomunicaciones aumenta de forma repentina e impredecible (como la explosión de 30 veces en el número de usuarios de Zoom en tan solo tres meses), la infraestructura planificada con años de antelación se ve llevada al límite, lo que obliga a los operadores a ampliar rápidamente la capacidad y acelerar inversiones multimillonarias no planificadas en la red.

Cuando los fabricantes de automóviles tradicionales y sus socios de la cadena de suministro no pueden seguir el ritmo del avance de las tecnologías digitales, sus esfuerzos por pasar de los motores de combustión interna a los vehículos eléctricos que demanda el mercado fracasan, desperdiciando decenas de miles de millones de dólares en inversiones y años de trabajo.

Estas discrepancias ralentizan sectores enteros. Además, los modelos de colaboración tradicionales, basados ​​en la toma de decisiones secuencial y una visibilidad limitada de los proveedores, no fueron diseñados para este entorno. Solo el 16 % de las empresas tiene visibilidad en todos los niveles de su cadena de suministro. Casi un tercio conoce menos del 50 % de su cadena de suministro. Esta visibilidad limitada, más allá de los socios inmediatos, es la característica principal de los modelos tradicionales y una de las razones principales por las que fracasan.

Cuando los ritmos de los procesos divergen, estas relaciones secuenciales y distantes destruyen valor activamente. Esto se está convirtiendo en un desafío importante hoy en día, ya que los resultados empresariales requieren cada vez más una mayor colaboración intersectorial. Sin embargo, algunas industrias están empezando a mostrar un camino diferente. Al rediseñar la colaboración en torno al riesgo compartido, los compromisos de capital y la transparencia en los horizontes temporales, están avanzando más rápido y acelerando cadenas de valor completas.

Los centros de datos muestran lo que la sincronización puede desbloquear.

El sector de los centros de datos ilustra claramente este cambio. La carrera por construir infraestructura de IA ha obligado a desarrolladores, proveedores de equipos y empresas de servicios públicos a replantearse su colaboración. Estas industrias operan con plazos muy diferentes: entre 18 y 24 meses para construir una instalación, varios años para poner en marcha nueva capacidad de la red eléctrica y semanas para dar cabida a las nuevas cargas de IA.

Las conversaciones sobre regulación, la comunidad y los permisos en varios mercados importantes están añadiendo incertidumbre a los plazos de entrega, que ya de por sí son muy difíciles de sincronizar.

En lugar de verse limitados por las diferencias, los principales actores están rediseñando la colaboración desde cero.

• Los operadores de centros de datos están colaborando de forma más temprana y profunda con las empresas de servicios públicos mediante el desarrollo conjunto de proyectos de energía renovable, la inversión en generación in situ y la exploración de microrredes y soluciones de almacenamiento de energía para proporcionar flexibilidad a la red y suministro eléctrico de respaldo.
• Los proveedores de equipos están reinventando sus ofertas y modelos para mantenerse al día con la demanda. Están creando soluciones tecnológicas energéticas modulares y prefabricadas para reducir los plazos de entrega, ubicando la fabricación cerca de los principales clústeres de centros de datos y diseñando previamente los productos para adelantarse a las nuevas generaciones de GPU, de modo que los clientes puedan conectar el hardware de IA más reciente sin tener que empezar desde cero cada vez.
• Las empresas de servicios públicos se están adaptando mediante la creación de equipos especializados de "enlace con los centros de datos", la experimentación con modelos de capacidad flexibles y la colaboración en la innovación de la red para satisfacer un crecimiento de la demanda sin precedentes.

Este enfoque integrado está reduciendo drásticamente los plazos de entrega de los centros de datos, a menudo de 18 a 24 meses a 12 o menos.

Un ejemplo clave es la alianza entre Compass Datacenters y Schneider Electric, cuyo director ejecutivo es Olivier. Juntas, las empresas han establecido un centro de integración de 110 000 pies cuadrados junto al campus de Compass en Red Oak, Texas, para satisfacer la creciente demanda de centros de datos modulares prefabricados. Este centro reúne ambas cadenas de suministro en un entorno compartido, lo que permite una ejecución más rápida, predecible y eficiente en un momento en que los plazos de entrega de los clientes se reducen cada vez más.

Esta colaboración marca un cambio más amplio, alejándose de los modelos de entrega lineales y aislados para adoptar ecosistemas de proveedores estrechamente coordinados que operan como un sistema único e integrado. El resultado es un rediseño fundamental de la planificación, fabricación e implementación de la capacidad de los centros de datos.

Tres acciones para sincronizar la velocidad del reloj

Las lecciones se extienden mucho más allá de los centros de datos. Durante la próxima década, más de 5 billones de dólares invertidos en infraestructura de centros de datos e IA, y casi 6 billones más en mejoras de la red eléctrica, chocarán con sistemas de servicios públicos y manufactura centenarios, amenazando con paralizar las mejoras tan necesarias. Gran parte de la automatización actual sigue siendo cerrada y rígida, diseñada para un mundo predigital.

Los ganadores no serán los jugadores individuales más rápidos, sino aquellos que diseñen cadenas de valor para que se muevan de forma sincronizada. Esto requiere un cambio fundamental de los modelos tradicionales a lo que llamamos «sincronización a velocidad de reloj», impulsada por tres acciones clave que progresan lógicamente desde la visibilidad hasta la flexibilidad y, finalmente, la capacidad. Y ahí es donde la automatización abierta definida por software cambia las reglas del juego.

1. Creación de una arquitectura de información compartida.

No se puede coordinar lo que no se ve. Por lo tanto, el primer paso para sincronizar la velocidad es implementar sistemas multinivel que brinden a todos los socios visibilidad en tiempo real de las señales de demanda, los niveles de inventario y las limitaciones de capacidad. Esto requiere un lenguaje común basado en interfaces abiertas para que los modelos de datos puedan intercambiar información. Un ejemplo sencillo es que los minoristas compartan datos de punto de venta directamente con los fabricantes y proveedores de segundo nivel, lo que permite a los socios de la cadena de suministro detectar cambios en la demanda en 24 a 48 horas en lugar de 30 a 60 días.

Estos sistemas implementan un sistema de monitoreo basado en IA para detectar divergencias entre la velocidad de las ventas minoristas y los cronogramas de fabricación antes de que se produzcan crisis de inventario. Establecen paneles de control que muestran el horizonte de planificación y los ciclos de decisión de cada socio, y exigen la estandarización de datos para que los minoristas de alta rotación y los fabricantes de baja rotación se comuniquen en el mismo idioma. Esto permite a los socios de baja rotación acceder con anticipación a las señales del mercado de alta rotación, al tiempo que les brinda visibilidad sobre las limitaciones de baja rotación.

2. Implementar una infraestructura flexible de compromiso compartido.

En las relaciones comerciales tradicionales, los compromisos se establecen antes de que la realidad se manifieste. Los contratos anuales especifican volúmenes exactos, los pedidos trimestrales fijan los productos con meses de antelación y la parte que no puede adaptarse absorbe las pérdidas. Cuando los plazos se desfasan, estas estructuras rígidas destruyen valor.

La infraestructura de compromiso flexible reinventa la forma en que los socios se coordinan. Incluye la creación de mejores contratos y el rediseño de cómo las empresas se comprometen, planifican y comparten los resultados.

La base son los acuerdos de capacidad adaptativa. En lugar de «comprar 10 000 unidades del Producto X», los minoristas se comprometen a «reservar 10 000 unidades que se pueden redirigir a los Productos A, B o C según la demanda». Para decisiones a largo plazo, las empresas incorporan opciones. Los contratos de semiconductores especifican la plataforma y el nodo de proceso, pero posponen la entrega de los chips exactos hasta tres o seis meses después. Los desarrolladores de centros de datos negocian «opciones de energía», asegurando la capacidad de la red sin comprometerse con una fecha exacta.

Pero los contratos flexibles requieren una toma de decisiones sincronizada y, a su vez, una planificación escalonada. En la fase estratégica (de 12 a 18 meses), los socios se ponen de acuerdo en las inversiones en capacidad. En la fase táctica (de tres a seis meses), se comprometen con los cronogramas de producción y los planes de marketing. En la fase operativa (semanal), realizan ajustes dentro de rangos preestablecidos. La clave reside en sincronizar el punto de no retorno de cada socio, como cuando se debe cortar la tela o fabricar los chips, de modo que los socios más ágiles se comprometan antes de que lo hagan los más lentos.

Finalmente, los modelos de riesgo compartido alinean los incentivos. Cuando la demanda se desploma, minoristas y proveedores se reparten los descuentos. Cuando la demanda aumenta, los que se adaptan rápidamente comparten las ganancias extraordinarias con los proveedores que históricamente habían tardado en ajustarse, pero que han invertido para ofrecer una mayor flexibilidad de capacidad. El inventario de reserva, con inversión conjunta, evita tanto la falta de pedidos como la sobreproducción.

Este enfoque del compromiso reformula el concepto de "contratos", transformándolos de obligaciones legales en mecanismos de coordinación vivos para afrontar juntos la incertidumbre.

3. Desarrollar capacidades organizativas basadas en la velocidad.

Incluso con una visibilidad perfecta e incentivos alineados, las cadenas de valor que no pueden ajustarse rápidamente permanecen estancadas. Por eso, las capacidades que permiten la agilización son tan vitales. Algunos ejemplos son la fabricación modular, que permite cambiar las referencias en horas en lugar de semanas; las redes de inventario distribuidas, que redirigen los productos regionalmente; y los proveedores de respaldo precalificados, que pueden activarse en 30 días. Estas capacidades agilizan los protocolos de decisión para situaciones críticas, lo que permite a los líderes operativos ajustar los planes dentro de parámetros definidos sin la revisión de la dirección. También son útiles los procedimientos de emergencia de respuesta inmediata, que suspenden la gobernanza habitual y permiten que equipos conjuntos de respuesta rápida tomen el control.

El cambio del trabajo secuencial al paralelo es fundamental. Los enfoques tradicionales utilizan traspasos secuenciales donde cada etapa espera a que la anterior finalice. Como ilustra el ejemplo del centro de datos de Schneider Electric y Compass, las alianzas comerciales sincronizadas ejecutan flujos de trabajo paralelos donde la preparación del sitio, la adquisición de equipos y las aprobaciones regulatorias se realizan simultáneamente. Esto requiere la ubicación conjunta de equipos de diferentes empresas, la integración de la gestión de proyectos y la negociación previa de roles y responsabilidades.

La capacitación en la adaptación a diferentes ritmos de trabajo también es valiosa. Permite a los socios crear equipos capaces de operar a distintas velocidades, desde la planificación estratégica pausada y reflexiva hasta la respuesta rápida y decisiva ante crisis. Estas capacidades requieren inversión, pero mantener cadenas de suministro inflexibles en un mundo volátil resulta mucho más costoso.

¿Por qué esta brecha se está volviendo urgente?

Los desajustes en la velocidad de reloj son un desafío crucial de la década de 2020. En los próximos 18 meses, se producirá un nuevo fenómeno: un producto se viralizará, abriendo una oportunidad de mercado multimillonaria. La próxima crisis geopolítica perturbará las rutas marítimas mundiales o el suministro de materias primas. El próximo cambio en la plataforma tecnológica multiplicará por diez la demanda en pocos trimestres, mientras que la capacidad de producción tardará años en responder. La única incógnita es si su cadena de suministro estará preparada para aprovechar las oportunidades o absorber las pérdidas.

Las empresas que dominan la sincronización a velocidad de reloj obtienen cuatro ventajas fundamentales que se acumulan con el tiempo.

Aprovechan oportunidades que sus competidores pasan por alto. Las empresas con mayor capacidad de respuesta pueden adaptarse a los cambios en la demanda en cuestión de semanas, no de trimestres. Cuando se produzca la próxima disrupción, las redes de proveedores sincronizadas estarán gestionando los pedidos mientras los competidores tradicionales aún se encuentran en reuniones de planificación.

Eliminan el desperdicio del sistema. La sincronización de las velocidades de reloj evita la destrucción de valor al prevenir costos y oportunidades perdidas, a menudo por valor de miles de millones de dólares.

Desarrollan resiliencia operativa. En lugar de que cada parte actúe de forma independiente, las cadenas de valor sincronizadas cuentan con protocolos para una respuesta coordinada. Esta resiliencia se vuelve más valiosa cada año a medida que aumenta la volatilidad.

Crean ventajas competitivas gracias a la profundidad de sus alianzas. Estas relaciones sincronizadas tardan entre dos y tres años en consolidarse, lo que significa que los competidores no pueden replicarlas rápidamente, incluso cuando perciben la ventaja. Para cuando logran ponerse al día, la brecha se ha ampliado aún más.

...

La disyuntiva es clara: rediseñar su red de suministro ahora para adaptarse a la realidad de las diferencias en la velocidad de respuesta o seguir siendo vulnerable a las pérdidas por falta de visibilidad, compromisos rígidos y respuestas descoordinadas. Lo cierto es que los modelos de colaboración tradicionales no se diseñaron para economías de dos velocidades. Al analizar la velocidad de respuesta de su red para identificar brechas y oportunidades, puede comenzar a diseñar la solución antes de que la próxima crisis le obligue a actuar.

Lea más sobre Operaciones y gestión de la cadena de suministro o temas relacionados: Estrategia de operaciones, Gestión de la cadena de suministro, Gestión de proyectos y Gestión empresarial.

Suketu Gandhi es codirector de la práctica global de operaciones estratégicas en Kearney y asesor de empresas emergentes en el ámbito de la cadena de suministro.

Olivier Blum es el director ejecutivo de Schneider Electric.

Doxa 2561

Caso práctico: Un proveedor clave suspendió una auditoría laboral. ¿Y ahora qué?

Una empresa de muebles debe decidir cómo abordar las infracciones cometidas en una de sus fábricas

Por Sandeep Puri

Gestión de la cadena de suministro

Harvard Business Review

#Doxa #AuditoríaLaboral #Proveedores #CumplimientoNormativo #DerechosTrabajadores #ResponsabilidadSocial #CadenaSuministro #ÉticaEmpresarial #Sostenibilidad #GestiónRiesgos #TransparenciaCorporativa

Resumen. Paula Santos, directora de sostenibilidad de la empresa danesa de mobiliario Vestenborg Home, debe decidir cómo actuar cuando una auditoría de Greenspan —un proveedor vietnamita en el que se ha confiado durante mucho tiempo— descubre varias infracciones delas normas laborales y de seguridad. Los núcleos de espuma de Greenspan son fundamentales para el inminente lanzamiento del colchón sostenible EcoLuxe de Vestenborg. Paula viaja a Vietnam y se reúne con el nuevo responsable del proveedor, Nguyen Van Minh. Este reconoce las infracciones —trabajadores menores de edad con documentos falsificados, horas extras por encima del límite establecido por Vestenborg y una salida de emergencia bloqueada—, pero alega que se debieron a circunstancias temporales, como el deseo de ayudar a los huérfanos a encontrar un hogar y la necesidad de hacer frente a una mayor presión durante la fase de puesta en marcha del EcoLuxe. Paula quiere creer a Minh, pero le preocupa que haya antepuesto su propio criterio a las normas no negociables de Vestenborg. De vuelta en la sede central, el equipo directivo de Vestenborg sopesa las prioridades contrapuestas de mantener la continuidad del suministro y protegerse frente a los riesgos éticos y de reputación. Como bien sabe Paula, suspender a Greenspan hasta que se pueda garantizar el cumplimiento de las normas probablemente retrasaría el lanzamiento de EcoLuxe; Continuar con la producción, incluso bajo una supervisión más estricta, podría mantener el calendario de lanzamiento, pero daría pie a manipulación de hipocresía.

Paula Santos, directora de sostenibilidad de Vestenborg Home, escuchó mientras el equipo de auditoría externo exponía sus conclusiones. Se trataba de la sesión de revisión final de su ciclo anual de auditoría de proveedores, que formaba parte de un compromiso que la empresa danesa de mobiliario había asumido varios años antes. El objetivo era garantizar que el 100 % de los proveedores de Vestenborg cumplieran con estrictas normas éticas en materia de prácticas laborales, salud y seguridad, e impacto medioambiental. Los auditores habían pasado varias semanas en la India, Vietnam y Tailandia para inspeccionar las instalaciones, revisar los registros y entrevistar a los trabajadores. La mayor parte de lo que Paula había visto hasta el momento le resultaba familiar: algunas lagunas en la documentación y retrasos en la realización de simulacros de seguridad.

Pero entonces llegó el informe sobre Greenspan. Durante 14 años, el fabricante vietnamita de espuma había sido una pieza clave de la cadena de suministro de Vestenborg. En ese momento, se le había encomendado el suministro de la espuma para el nuevo colchón EcoLuxe de la empresa, su lanzamiento de producto más ambicioso en una década y el eje central de su campaña global de sostenibilidad. Vestenborg, por su parte, representaba aproximadamente un tercio del volumen total de producción de Greenspan.

Las auditorías anteriores del proveedor habían detectado problemas menores, como descubiertos administrativos y registros incompletos. No obstante, por lo demás, las revisiones no habían arrojado irregularidades y las medidas correctivas se habían aplicado con rapidez. Greenspan siempre había sido excepcionalmente confiable y responsable… hasta ahora.

«Nuestras tres conclusiones son cuestiones graves», afirmó Tom Barney, responsable de la auditoría. El primer problema era el exceso de horas extras. Los empleados de Greenspan habían registrado de forma habitual entre 70 y 84 horas semanales durante los últimos meses. El límite máximo de Vestenborg era de 60.

La segunda constatación tenía que ver con las normas de seguridad: una salida de emergencia de la fábrica había quedado parcialmente bloqueada por materias primas almacenadas.

«El último problema es el más grave», señaló Tom. «Dos trabajadores de Greenspan tenían tan solo 14 años. Ambos habían sido contratados a través de un subcontratista, y al parecer sus documentos de identidad eran falsos. La discrepancia salió a la luz durante las comprobaciones cruzadas de los expedientes de los empleados y las entrevistas confidenciales con los trabajadores».

A Paula le daba vueltas la cabeza. El momento no podía ser peor, ya que el lanzamiento del colchón de Vestenborg dependía del núcleo de espuma de Greenspan. Las previsiones internas apuntaban a unos ingresos y márgenes sólidos para el producto durante el primer año. Los calendarios de marketing estaban fijados. Los minoristas estaban coordinados. Greenspan era el único proveedor capaz de producir la espuma dentro del plazo de lanzamiento; encontrar otro llevaría meses. Si Paula tuviera que pedirle a Greenspan que detuviera la producción, EcoLuxe se retrasaría.

Mientras los auditores reconocían sus materiales, Paula tomó una decisión. Greenspan había sido uno de los proveedores más confiables de Vestenborg durante más de una década. Por eso, antes de compartir estos hallazgos con el resto del equipo directivo, quería comprender qué había sucedido —y si la situación estaba controlada—. Le pidió a su asistente que le reservara un billete en el próximo vuelo a Vietnam.

Las normas chocan con la realidad.

La fábrica de Greenspan en Binh Duong bullía de actividad cuando Paula llegó. Las carretillas elevadoras se movían sin cesar entre las líneas de curado. Los trabajadores, vestidos con uniformes, recortaban núcleos de espuma para lo que ella sabía que eran colchones EcoLuxe; una pila de productos terminados se apilaba en lotes etiquetados a lo largo de la pared. Toda la fábrica parecía limpia y bien organizada. Un asistente ejecutivo acompañó a Paula arriba, a una oficina modesta, donde un joven se levantó para saludarla.

—Usted debe de ser Nguyen Van Minh —dijo Paula. Por sus anteriores encuentros con el orgulloso padre de Minh, director de Greenspan desde hacía mucho tiempo, sabía que Minh se había incorporado al negocio familiar tras pasar varios años en Australia, donde había cursado la universidad y la escuela de negocios. Sin embargo, le sorprendió que su padre no estuviera presente.

—Encantado de conocerle —dijo Minh—. Mi padre se ha retirado por motivos de salud. Ahora soy yo quien dirige la empresa.

«Ah. ¿Cuándo retirará usted el cargo?».

«Hace casi un año. Mi padre no va a volver al trabajo, pero no nos hemos dado cuenta de ello hasta hace poco. Quería comunicárselo a su equipo directivo en persona».

Mientras el asistente servía dos tazas de té, Minh se lanzó a pronunciar un discurso que, evidentemente, había ensayado. «Esta es una nueva era», comenzó. «Estamos modernizando las instalaciones, invirtiendo en automatización y mejorando las condiciones de los trabajadores. Queremos crecer junto a Vestenborg a largo plazo».

«Entiendo que esta colaboración es importante para usted», dijo Paula. «Por eso estoy aquí». Sacó el informe de auditoría y lo abrió por la sección dedicada a Greenspan. «Tenemos que hablar de los trabajadores menores de edad; para nosotros, se trata de una política de tolerancia cero», afirmó.

«Esos trabajadores procedían de un subcontratista. Ya hemos rescindido su contrato».

«Sí, pero se encontraron en su planta cuando el auditor realizó la visita».

Hubo una pausa. «Esta no es toda la historia», dijo Minh con cautela. «Los chicos eran huérfanos que trabajaban en un puesto de comida al borde de la carretera. Un supervisor me informó de la situación. Creímos que darles un empleo era mejor que dejarlos en la calle».

«¿Pero y la discrepancia en la edad?»

«Sabíamos que sus documentos eran… poco claros», admitió. «Creíamos que sus puestos de trabajo aquí serían temporales mientras les ayudábamos a encontrar un hogar. Nuestra intención era resolverlo discretamente. Por desgracia, nos llevó varios meses».

«¿Su contratación tuvo que ver con los costes laborales?»

"No. Pagamos lo mismo a todos los trabajadores. No fue una decisión motivada por los costes».

«Me costaría menos creerle si no hubiera otras infracciones».

Minh echó la silla hacia atrás. «Déjeme mostrarle algo», dijo, y la conducida escaleras abajo hasta una zona de la fábrica que se había reconfigurado. Contra una de las paredes había una zona de descanso con letras, ordenadas con sábanas limpias y una pared llena de taquillas. «Instalamos esto durante la fase de expansión de EcoLuxe», explicó. «Los trabajadores realizaban turnos largos. A algunos les resultaba difícil desplazarse de ida y vuelta a casa entre turnos. Queríamos que descansaran adecuadamente. Tenemos el objetivo de eliminar todos los accidentes laborales, y contar con una zona de descanso adecuada formaba parte de nuestro plan».

«Pero, ¿por qué tenían que trabajar turnos tan largos para empezar?», preguntó Paula.

«Los meses de mayor actividad fueron muy intensos», afirmó. «Muchos empleados trabajaban más de 60 horas a la semana. No pudimos encontrar ni formar a más personal para evitar el exceso de trabajo. Lo lamento; Fue una mala planificación. Pero les compensamos generosamente. Las horas extras se pagaban con recarga. Muchos empleados preferían los ingresos adicionales».

Paula miró hacia la salida de emergencia que había quedado obstruida. «¿Los materiales que bloqueaban la salida?», preguntó.

«Trasladamos el inventario para crear este espacio de descanso. No era algo permanente».

«Cuando tomó estas decisiones, ¿consideró la posibilidad de informarnos?».

Minh vaciló. «Como director general, debo tomar decisiones difíciles. Creía que estábamos actuando de forma responsable. No queríamos causar alarma».

Paula suspir. Sobre el papel, las infracciones eran evidentes: trabajo de menores, horas extras excesivas y una salida bloqueada. En la práctica, estaban envueltas en motivos que resultaban más difíciles de descartar. Tras tomar el relevo de su padre, Minh estaba intentando modernizar la fábrica familiar, mejorar el bienestar de los trabajadores y satisfacer las exigencias del lanzamiento más importante de su cliente.

Pero también había demostrado algo más: ante un conflicto entre el cumplimiento normativo y lo que él consideraba un resultado moralmente mejor, había seguido su propio criterio en lugar de la lista de comprobación de un auditor. Paula se preguntaba si volvería a hacerlo.

Al regresar al hotel, una pregunta se le hizo cada vez más clara: ¿Podría una empresa centrada en la sostenibilidad como Vestenborg Home tolerar a un socio que considerara que las normas eran flexibles cuando la causa parecía noble? Decidió explicar esta complejidad al resto del equipo directivo y pedirles consejo.

¿Qué tipo de empresa somos?

Dos días después, en la sede central de Vestenborg, reinaba el silencio en la sala de juntas ejecutivas mientras Paula describía la auditoría y su visita a Vietnam.

Unos asientos más allá, Aylin Demir, directora de asuntos corporativos, rompió el silencio. «Si esto sale a la luz pública —sobre todo lo relativo al trabajo infantil—, el matiz que Paula descubrió desaparecerá», afirmó. «Las noticias no se centrarán en la “intención compasiva”. Se centrarán en que “el proveedor de Vestenborg emplea a niños a sabiendas”. El posicionamiento en materia de sostenibilidad de nuestro producto ecológico parecerá hipócrita».

A continuación intervino Erik Lund, Director de Operaciones. «Seamos claros en cuanto al aspecto operativo», dijo. «Si suspendemos a Greenspan, el lanzamiento de EcoLuxe se retrasará. Eso supondrá un impacto significativo en los ingresos».

«Un retraso en el lanzamiento es doloroso», afirmó Freja Kristensen, directora de marketing, cruzándose de brazos. «¿Pero el daño a la reputación derivada de la hipocresía? Eso es mucho peor. Si se nos percibe como una empresa que transige con el trabajo infantil, la campaña del colchón “ecológico” se viene abajo de todos modos, y ese sería el menor de nuestros problemas».

«¿Cuál es nuestra obligación legal?», intervino Daniel Hartmann, CEO.

«No existe un mecanismo automático», respondió Niels Thomsen, el consejero general. «Los marcos europeos de diligencia debida exigen medidas correctivas y documentación. No obligan a rescindir la relación con el proveedor. Las posturas de Norteamérica y Japón son similares: se espera que demostremos una actuación responsable».

Paula respiró hondo. «Desde que regresó de Vietnam, habló de manera extraoficial con varios directores de sostenibilidad», dijo. «Algunos sugerían suspender al proveedor de inmediato. Otros optarían por aplicar medidas correctivas intensivas y mantener la producción en marcha. Muchas empresas afirman públicamente que tienen tolerancia cero en estas situaciones, pero a menudo emiten juicios en función del contexto».

«Así que no existe una norma del sector», dijo Daniel, asintiendo lentamente. «Entonces, definimos nuestras opciones».

«La primera opción», comenzó Paula, «es la suspensión inmediata hasta que Greenspan pueda demostrar el pleno cumplimiento mediante una verificación independiente. Eso garantizaría que se cumplirán nuestras normas, pero es casi seguro que retrasaría el lanzamiento de EcoLuxe».

«Opción dos: continuar con la producción bajo una supervisión estricta. Necesitaríamos un control de cumplimiento in situ, informes semanales y hitos correctivos formales. Esta opción mantendría el calendario de lanzamiento; Sin embargo, si se descubren las infracciones, podría dar la impresión de que seguimos trabajando con un proveedor que tolera el trabajo infantil.

«Opción tres: una solución híbrida. Suspender a Greenspan, de forma similar a la opción uno, pero buscar otros proveedores por si necesitamos un nuevo fabricante de espuma. Es probable que esto retrase el lanzamiento de EcoLuxe, pero podría ofrecernos más opciones más adelante».

«Es una decisión difícil», dijo Daniel, y su franqueza alivió la tensión en la sala. Miró a Paula. «Apoyaré su recomendación. Sabemos que está en juego. Una decisión equivocada podría hacer fracasar el lanzamiento de nuestro producto estrella —o asestar un duro golpe a la reputación de todo aquello que decimos defender».

Paula echó un vistazo a las previsiones de ingresos de EcoLuxe y luego al informe de auditoría que tenía sobre la mesa, mientras los comentarios del equipo la hacían oscilar entre una opción y otra. Sabía que esta decisión no se limitaba a un proveedor, un producto o incluso una fecha de lanzamiento: se trataba de lo que realmente significaba la promesa de sostenibilidad de Vestenborg.

Los expertos responden: ¿Cómo debería responder Vestenborg a las infracciones de Greenspan?

Noel Kinder es el vicepresidente sénior de sostenibilidad de Lululemon.

En primer lugar, Paula debería reunirse con Minh. Debe reafirmar los valores, las políticas y el código de conducta de Vestenborg, dejando claro que el cumplimiento no es un mero trámite burocrático: los empleados, los clientes y los inversores de la empresa esperan unos estándares determinados que no son negociables.

A partir de ahí, debería colaborar con sus equipos de operaciones y aprovisionamiento para elaborar un plan de corrección de las infracciones detectadas en la auditoría. Esto suele implicar conceder al proveedor un plazo determinado —por ejemplo, 60 días— para elaborar un plan creíble, seguido de otra auditoría que evalúe si dicho plan se está traduciendo en un cambio real. El objetivo es resolver los problemas y responder a una pregunta más profunda: ¿sigue teniendo Greenspan la voluntad y la capacidad para cumplir con los estándares de Vestenborg?

La respuesta del proveedor será reveladora. Si Minh sigue justificando las infracciones, eso indicará una falta de alineación de valores. Pero si se muestra colaborador y receptivo, habrá esperanza de seguir adelante. Una sola reunión no basta para emitir ese juicio; Paula debe observar cómo actúa a lo largo del tiempo.

Varias de las infracciones apuntan a limitaciones de capacidad más que a una intención maliciosa. Tomemos como ejemplo las letras que Minh muestra con orgullo a Paula. Aunque se presentan como un gesto de buena voluntad hacia los trabajadores, pueden indicar que la fábrica no es capaz de hacer frente a las exigencias de producción de Vestenborg. Esto debería dar pie a un debate sobre por qué se mostró necesario incumplir las normas y qué es lo que debe cambiar para que no vuelva a suceder. En muchos casos, la respuesta pasa por una mejor planificación de la producción, plazos de entrega más realistas o inversiones en sistemas de gestión de personal —ámbitos en los que las marcas suelen tener cierta responsabilidad—.

A continuación, Paula debe establecer un ritmo de colaboración, que incluya hitos específicos y reuniones de seguimiento, para reforzar repetidamente las expectativas. Si las medidas correctivas fracasan, tiene la obligación de poner fin a la colaboración de forma responsable. Esto implica notificarlo a la fábrica con suficiente antelación —a menudo meses, a veces incluso más— para que pueda reemplazar el volumen perdido y evitar despidos masivos mientras Vestenborg traslada la producción a otro lugar.

La necesidad de una evaluación más exhaustiva permite suponer con seguridad que Vestenborg está comprometida con Greenspan para el lanzamiento del colchón, por lo que Paula debe gestionar las dinámicas internas. Los departamentos de finanzas, aprovisionamiento, marketing y comunicaciones deben alinearse en torno a un discurso común. Si surgen preguntas por parte de organizaciones no gubernamentales, periodistas o inversores, la empresa debe ofrecer una respuesta clara y sincera: se trata de un socio a largo plazo, se han detectado infracciones y Vestenborg está colaborando con el proveedor para investigarlas y subsanarlas.

En última instancia, el reto de Paula consiste en llevar a cabo un proceso disciplinado y colaborativo que revela qué tipo de socio es realmente Greenspan. Si lo hace de forma metódica y transparente, podrá tomar una decisión con la que se sienta cómoda, sea cual sea el resultado.

Auret van Heerden es el fundador y director ejecutivo de Equiception Business and Human Rights.

Paula debería volver a auditar a Greenspan y observar la fábrica durante varios días. Este caso puede parecer insignificante en comparación con otros escándalos relacionados con la cadena de suministro, pero esa impresión se basa en gran medida en las explicaciones de Minh, que pueden ser ciertos… o quizás no. Aunque Vestenborg tiene una larga trayectoria con Greenspan, Minh es nuevo en esta relación; Paula ni siquiera estaba al corriente de su cambio de liderazgo. Aún no ha establecido una relación de confianza con él, por lo que la situación requiere una investigación más exhaustiva.

Algunas de las explicaciones de Mihn resultan plausibles. La contratación de huérfanos o jóvenes vulnerables es una realidad en algunas zonas de Asia, a menudo con el conocimiento o la aprobación de las autoridades locales. Sin embargo, dada la escasez actual de mano de obra, las fábricas vietnamitas recurren en ocasiones a intermediarios laborales de dudosa reputación o acuerdos informales que son mucho más nefastos que lo que describe Minh. En el mejor de los casos, Paula confirma que las infracciones son limitadas y tienen una explicación. En el peor de los casos, descubre riesgos que hacen insostenible la relación con Greenspan.

Si la próxima auditoría detecta una verdadera conducta indebida, Paula debería rescindir el contrato, retrasar el lanzamiento de EcoLuxe y buscar un nuevo proveedor. Sin embargo, en caso contrario, debería centrarse en la subsanación. Las directrices internacionales de las Naciones Unidas y de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos recomiendan actuar así, salvo que el proveedor sea un infractor reincidente o actúe de mala fe, ya que romper las relaciones de forma abrupta conlleva la pérdida de puestos de trabajo y consecuencias aún peores para los trabajadores. Es importante destacar que Paula se encuentra en una posición jurídica sólida. La mayoría de los regímenes de diligencia debida exigen esfuerzos de buena fe para abordar los problemas, sin resultados garantizados. La rectificación ofrece ese margen de seguridad al tiempo que preserva la capacidad de influencia sobre el proveedor.

Los esfuerzos de Paula deben comenzar con un análisis de las causas fundamentales, y este podría apuntar a Vestenborg. Las infracciones en materia de horas extras en las cadenas de suministro de las grandes marcas suelen deberse a plazos rígidos, plazos de entrega cortos y previsiones poco realistas. Si la puesta en marcha de EcoLuxe ha ejercido demasiada presión sobre Greenspan, exigirá el cumplimiento sin ajustar las expectativas garantizará que se repitan las infracciones.

Greenspan necesitará apoyo práctico durante la fase de corrección. Vestenborg podría proporcionar expertos que ayuden a mejorar la programación, los sistemas de seguridad y la planificación de la plantilla —cambios que reduzcan las horas extras y los accidentes, al tiempo que disminuyan los costes—. En casos más complejos, algunas empresas han recurrido a que ejecutivos con experiencia acompañen a la dirección local.

Paula también debe prepararse para el escrutinio externo. Cuando las empresas con productos respetuosos con el medio ambiente son acusadas de gestionar su cadena de suministro de forma poco ética, se convierten en blancos fáciles para los grupos de vigilancia. Paula debería colaborar de forma proactiva con las ONG pertinentes, explicándoles la situación de forma confidencial y esbozando el plan de corrección. A las marcas que logran ganarse la confianza de estos stakeholders se les suele conceder tiempo para solucionar los problemas discretamente, lo que contribuye a proteger a los trabajadores.

El compromiso con la mejora, y no con la perfección, es lo que permite a las organizaciones desarrollar cadenas de suministro plenamente éticas. Si Paula investiga con rigor, aplica medidas correctivas con seriedad y gestiona el riesgo de forma transparente, podrá proteger tanto el lanzamiento de EcoLuxe como la credibilidad de Vestenborg. En el mundo real de la fabricación global, así es como se manifiesta el liderazgo responsable.

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los problemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos.

Leer más sobre Gestión de la cadena de suministro o temas relacionados Gestión de operaciones y cadena de suministro y Ética empresarial

Una versión de este artículo apareció en la   edición de julio-agosto de 2026 de Harvard Business Review.

Sandeep Puri es profesor de marketing en el Instituto Asiático de Gestión.

Doxa 2316

Cómo la integración digital está reconfigurando las cadenas de valor

Lecciones de las cocinas en la nube y otros nuevos modelos de negocio.

Por Antonio Moreno

Gestión de Operaciones y Cadena de suministro

Harvard Business Review

#Doxa #Integración #Digital #Cadenas #Valor #Innovación #Tecnología #CloudKitchen #Modelos #Negocio #Transformación #Digital #Logística #Plataformas #Datos #Automatización #Experiencia #Cliente #Escalabilidad #Sostenibilidad #Economía #Colaborativa #Agilidad #Empresarial

Resumen. Si bien las empresas han estado desagregando sus operaciones y externalizando tareas durante décadas, los avances en TI les permiten llevar esta estrategia a un nuevo nivel. Estas tecnologías permiten la integración digital de flujos de trabajo enOrganizaciones, lo que permite a las empresas distribuir fácilmente cadenas complejas de actividades entre múltiples entidades, incluyendo clientes. No solo reducen drásticamente los costos de colaboración, sino que también brindan a todos los participantes acceso instantáneo a capacidades que antes solo las grandes empresas podían permitirse. Considere la logística, donde gracias a servicios basados ​​en la nube como ShipBob, las pequeñas marcas pueden completar pedidos con la misma rapidez que los gigantes minoristas. En la subcontratación tradicional, las empresas simplemente delegaban tareas, pero ahora están integrando servicios de terceros en sus propias operaciones. Este desarrollo ha dado lugar a una multitud de servicios hiperespecializados que las empresas pueden aprovechar. También ha inspirado el surgimiento de "orquestadores" que coordinan todas las tareas necesarias para crear y entregar ofertas. Los hiperespecialistas y los orquestadores ofrecen a las empresas nuevas oportunidades para monetizar activos, aumentar los ingresos y crear mercados. Pero también están difuminando los límites de la industria, y algunos han comenzado a competir directamente con sus clientes.

Durante cuatro décadas, los avances en las tecnologías de la información han permitido a las empresas desagregar cada vez más sus operaciones y externalizar tareas específicas a empresas especializadas. Ahora, las empresas están aplicando esta estrategia a un nivel mucho más intenso, algunos dirían transformador. Este desarrollo está impulsado por tecnologías, especialmente las interfaces de programación de aplicaciones (API), que permiten la integración digital de flujos de trabajo en todas las organizaciones, permiten que sus sistemas interactúen en tiempo real, reducen drásticamente los costes de colaboración y facilitan la distribución de cadenas complejas de actividades entre múltiples entidades, incluyendo a los clientes.

Observe lo que está sucediendo en logística. Antes, las pequeñas y medianas marcas tenían dificultades para procesar pedidos con la misma rapidez que los grandes minoristas, pero servicios en la nube como ShipBob han cambiado esta situación. ShipBob gestiona una red de centros logísticos que ofrecen servicios de almacenamiento, preparación de pedidos, embalaje y envío. Su plataforma se integra a la perfección con numerosas tiendas y marketplaces de comercio electrónico, distribuye automáticamente el inventario entre sus almacenes y los de sus socios, y permite a las empresas independientes, incluidas las que venden en TikTok Shop, ofrecer envíos en dos días sin tener que crear su propia infraestructura de logística.

O pensemos en el negocio de entrega a domicilio de restaurantes. Un "restaurante" ahora puede consistir únicamente en una marca, recetas y menús. Todo lo demás puede externalizarse a una red de "cocinas en la nube" altamente eficientes como Kitopi, que gestiona todo, desde la adquisición y la dotación de personal hasta la preparación y la coordinación con las plataformas de entrega. Las marcas de restaurantes pueden ampliar rápidamente su negocio de entrega a domicilio sin realizar grandes inversiones.

Estos son dos ejemplos de cómo los nuevos sistemas de comunicación interorganizacionales están impulsando el auge de proveedores de servicios hiperespecializados. La tendencia comenzó cuando la computación en la nube empezó a transformar las industrias centradas en la tecnología en la década del 2000. Pero ahora está transformando drásticamente empresas de todo tipo. En este artículo, basado en una década de investigación, exploraré las fuerzas detrás de esta transformación, sus dimensiones clave y cómo las empresas pueden afrontar las oportunidades y los desafíos que genera.

¿Qué inspira la nueva ola?

El enfoque más reciente de desagregación difiere de la externalización tradicional de forma crucial: las empresas no se limitan a delegar tareas a terceros, sino que integran servicios externos hiperespecializados directamente en sus propias operaciones. Dos factores han contribuido decisivamente a esta tendencia:

La digitalización de procesos centrados en el cliente. Para brindar a los clientes un servicio rápido y conveniente, las empresas han digitalizado e integrado flujos de trabajo en todos sus canales. Domino's Pizza es un ejemplo. Los pedidos en línea ahora representan más del 85% de sus ventas minoristas en EE. UU. Una vez realizados, estos pedidos activan automáticamente la coordinación de los horarios de cocción en los sistemas internos de las tiendas e inician la preparación de la pizza. Los sistemas informan a los clientes en cada paso hasta la entrega o la recogida. De manera similar, cuando un cliente de Target realiza un pedido a través de su aplicación o sitio web y elige la recogida en tienda, los sistemas del minorista envían inmediatamente instrucciones a los empleados de la tienda para que lo recojan y lo preparen para la llegada del cliente. Si Domino's y Target no hubieran integrado sus sistemas y procesos en línea y en tienda, los clientes no podrían acceder a datos de inventario actualizados ni consultar el estado de sus pedidos.

Una vez que las empresas han incorporado este nivel de integración a sus operaciones internas, extenderlo a socios externos es el siguiente paso natural. La misma infraestructura digital que sincroniza la aplicación de un minorista con su inventario en tienda también puede conectarlo con plataformas de entrega, procesadores de pago y redes de cumplimiento de terceros, convirtiendo procesos que antes estaban aislados en un amplio ecosistema digital.

La difusión de las interfaces digitales. La estandarización de interfaces entre componentes modulares tiene precedentes históricos que se remontan al siglo XIX, cuando las piezas intercambiables revolucionaron la manufactura y dieron lugar a la producción en masa. En la década de 1970, el intercambio electrónico de datos (EDI) permitió que los sistemas intercambiaran datos. Hoy en día, al permitir a las empresas establecer fácilmente una comunicación automatizada y en tiempo real entre sus sistemas y los de otras empresas, las interfaces digitales más recientes, en particular las API, han reducido drásticamente el coste de la coordinación. La adopción de las API (conjuntos de reglas o instrucciones que un programa puede utilizar para solicitar información o servicios a otro sin necesidad de conocer el funcionamiento de este) ha alcanzado un punto crítico: las API ahora impulsan la mayor parte del tráfico de internet.

Si bien muchas API son privadas y solo accesibles para socios de confianza, otras son públicas y están ampliamente disponibles. Plataformas populares como Postman, que incluye más de 100 000 API públicas, permiten a los usuarios descubrirlas, probarlas y gestionarlas. Con la ayuda de estas plataformas, las empresas pueden explorar fácilmente una amplia variedad de servicios e integrarlos en sus flujos de trabajo.

Por ejemplo, UPS ofrece una API que permite a los desarrolladores añadir tan solo unas líneas de código a sus aplicaciones para que los usuarios puedan programar recogidas de paquetes, rastrear envíos y calcular tarifas de envío. Otras API disponibles públicamente incluyen la API de Google Maps, que potencia la geolocalización y los mapas para sistemas de entrega y enrutamiento; la API de Stripe, que simplifica el procesamiento de pagos para plataformas de comercio electrónico; y la API de Walmart Marketplace, que facilita la gestión del inventario y los pedidos de los vendedores de Walmart Marketplace.

Los beneficios de los servicios hiperespecializados

Hoy en día, las empresas pueden acceder a una gama de servicios que realizan tareas específicas con rapidez y a gran escala. Sus proveedores agrupan el trabajo especializado de numerosos clientes para aprovechar las economías de escala. Kitopi, por ejemplo, permite a los restaurantes separar la preparación de comidas para llevar de sus operaciones principales, trasladándola a una red de cocinas tecnológicamente avanzadas y altamente eficientes, optimizadas para las entregas a domicilio. Libre de las limitaciones de ofrecer servicio de comedor, Kitopi puede realizar grandes inversiones en automatización y tecnología que reducen sus costos operativos. De igual manera, la red logística de ShipBob da soporte a miles de empresas, distribuyendo costos fijos, como las operaciones de almacén y la infraestructura de transporte, entre millones de pedidos de productos, lo que reduce los costos de cumplimiento. Al atender a muchos clientes simultáneamente, estos proveedores de servicios también pueden gestionar cambios impredecibles en la demanda mejor que las empresas individuales. ShipBob puede distribuir el impacto de los aumentos repentinos de pedidos en toda su red y, como resultado, ofrecer un cumplimiento más estable a sus clientes. Si uno de los socios de la marca de restaurantes de Kitopi tiene un día lento mientras otro ve un aumento en los pedidos, Kitopi puede equilibrar el trabajo sin desperdiciar recursos.

El proyecto Summer Fairies de Kazuaki Koseki captura los rastros colectivos y las trayectorias de luz dibujadas en el cielo nocturno por los himebotaru, luciérnagas japonesas.

Al externalizar tareas a servicios hiperespecializados, las empresas pueden acceder a herramientas, tecnología y capacidades avanzadas y evitar las grandes inversiones que de otro modo tendrían que hacer. Por ejemplo, la plataforma basada en API de Stripe facilita a las empresas la aceptación de pagos a nivel mundial, ya que Stripe tiene asociaciones con procesadores de pagos de todo el mundo. La plataforma de comunicaciones basada en API de Twilio permite a las empresas enviar mensajes de texto utilizando sus conexiones con compañías de telecomunicaciones en diferentes países. Esto permite que los servicios de transporte en coche conecten a conductores y pasajeros mediante números de teléfono ocultos, que los bancos envíen contraseñas de un solo uso para inicios de sesión seguros y que las plataformas de comercio electrónico automaticen las confirmaciones de pedidos y las actualizaciones de entrega por SMS. OpenAI ofrece acceso API a ChatGPT, lo que permite a las empresas integrar potentes capacidades de IA en sus flujos de trabajo sin necesidad de crear, entrenar ni alojar modelos internamente.

Al facilitar el aprovechamiento de la infraestructura y la experiencia de terceros, la integración digital no solo reduce costos, sino que democratiza el acceso a tecnología e infraestructura que antes estaban reservadas a los gigantes de la industria. Un aspirante a chef ahora puede abrir un restaurante sin operar un local físico, utilizando cocinas en la nube para la preparación de alimentos, Uber Eats para la entrega a domicilio y Stripe para los pagos. Un creador de contenido de TikTok puede pasar de una idea viral a una marca global en cuestión de días: diseña productos con la ayuda de IA, los fabrica bajo demanda y automatiza el cumplimiento a través de una red de proveedores logísticos hiperespecializados. Un desarrollador de videojuegos puede usar Xsolla, una plataforma de monetización especializada para juegos, para gestionar pagos, suscripciones y economías virtuales dentro del juego, lo que permite a los jugadores comprar artículos digitales, suscribirse a contenido premium e intercambiar activos virtuales.

Ya sean startups unipersonales o empresas de la lista Fortune 500, las empresas ahora tienen acceso instantáneo y bajo demanda a estas herramientas. Pueden integrar las capacidades necesarias y aumentar sus ingresos, a menudo con una inversión inicial mínima, lo que les permite alcanzar un nivel de velocidad, flexibilidad e innovación impensable hace apenas una década.

Nuevas oportunidades para los “orquestadores”

Las nuevas capacidades que ofrece la integración digital también han impulsado el auge de los orquestadores, empresas que coordinan las tareas necesarias para crear y entregar ofertas. Un orquestador suele gestionar el flujo de trabajo de principio a fin y actúa como principal punto de contacto para los clientes. Un ejemplo es Uber Eats. Si bien no controla los restaurantes ni a los conductores, gestiona todo el flujo de trabajo, desde la toma de pedidos hasta la entrega de comida.

Muchas empresas ahora pueden orquestar fácilmente nuevos servicios que mejoran su oferta. Consideremos una aseguradora de automóviles. Cuando un asegurado reporta un accidente de tráfico a través de la aplicación de la aseguradora, esta puede contratar a una empresa como Agero, proveedora de servicios de asistencia al conductor, para que envíe un camión de su extensa red de grúas independientes, organice la entrega del vehículo a un taller autorizado y proporcione actualizaciones en tiempo real a su sistema de reclamaciones. La aseguradora puede aprovechar las herramientas de evaluación de reclamaciones basadas en IA de servicios como Tractable, que analizan fotos de los daños del vehículo subidas por los asegurados o los operadores de grúas y generan presupuestos de reparación en minutos. O puede aprovechar plataformas de terceros como CCC Intelligent Solutions, que ofrecen evaluación automatizada de daños, presupuestos de reparación e integración con el flujo de trabajo de reclamaciones digitales.

Los orquestadores pueden crear canales de distribución completamente nuevos. Por ejemplo, ciertos tipos de seguros especializados han sido tradicionalmente algo engorrosos de adquirir, lo que contribuyó a sus bajas tasas de adopción. Sin embargo, la integración digital permite a empresas como Expedia, Ticketmaster y Uber integrar la compra de seguros directamente en la experiencia del cliente, transformándola en decisiones prácticamente sin complicaciones. Un viajero que reserva un vuelo en Expedia puede añadir fácilmente un seguro de viaje, un cliente de Ticketmaster puede proteger una entrada a un evento con un solo clic y un conductor de Uber puede activar la cobertura en tiempo real. Este cambio está abriendo oportunidades que antes eran demasiado pequeñas o complejas para aprovechar. Según algunas estimaciones, en cinco años el 30 % de todas las transacciones de seguros se realizarán a través de estos canales integrados, transformando la industria y creando oportunidades de ingresos para los orquestadores.

Los minoristas ahora orquestan la experiencia de compra de sus clientes integrando nuevos servicios en sus flujos de trabajo. Al integrar soluciones de financiación como Afterpay, Affirm y Klarna, permiten a los clientes comprar productos a plazos con mínima fricción. Los proveedores de estos servicios están conectados al proceso de compra mediante API y gestionan las aprobaciones de crédito, los plazos de pago y la gestión de riesgos.

La capacidad de aprovechar un sólido ecosistema de servicios digitalmente accesibles otorga a los orquestadores una gran agilidad. El banco de inversión latinoamericano BTG Pactual, por ejemplo, logró lanzar un nuevo banco en línea en ocho meses al asociarse con Pismo, una plataforma especializada en la nube que proporciona funciones bancarias esenciales (gestión de cuentas, depósitos, procesamiento de transacciones, etc.) e infraestructura de pago mediante API a múltiples instituciones financieras. Gracias a la facilidad con la que los componentes modulares se pueden intercambiar, los orquestadores de cara al cliente como BTG Pactual pueden perfeccionar continuamente sus cadenas de valor, manteniendo sus servicios alineados con las cambiantes expectativas de los clientes y las demandas del mercado. (Aclaración: Me contrataron para impartir un programa de formación ejecutiva para BTG Pactual).

¿Qué significa esto para su industria?

La disociación de operaciones y la proliferación de hiperespecialistas y orquestadores tienen implicaciones incluso para los sectores más tradicionales.

Reducir las barreras de entrada. Estas dos tendencias han reducido significativamente el costo de entrada para las nuevas empresas, permitiéndoles crecer rápidamente con una inversión inicial mínima. Esto es similar a lo que ocurrió en la industria tecnológica cuando empresas como Amazon Web Services democratizaron el acceso a recursos críticos en la nube al ofrecer servicios para la creación, implementación y gestión de aplicaciones y sistemas en la nube a empresas de todos los tamaños.Alcance más amplio. Los servicios hiperespecializados permiten a casi cualquier empresa acceder a nuevos mercados y expandirse mucho más rápido y a un coste mucho menor que por sí sola. ShipBob y Stripe, por ejemplo, ofrecen servicios de logística y pago, respectivamente, que permiten incluso a pequeñas startups competir internacionalmente.

Nuevas oportunidades. La integración digital está ayudando a las empresas a monetizar activos inactivos, expandir sus mercados existentes y crear nuevos. Flexe, el proveedor de logística bajo demanda, permite a las empresas con exceso de capacidad de almacenamiento alquilarla a otras compañías. La startup Wareclouds permite a empresas B2B y B2C utilizar domicilios particulares en Chile, Brasil y Colombia como centros de distribución. Virtual Dining Concepts conecta marcas de restaurantes que solo ofrecen entrega a domicilio con establecimientos que tienen capacidad de cocina disponible, integrándose con aplicaciones de entrega de comida a domicilio para generar nuevas fuentes de ingresos para ambos. La verificación de edad e identidad, que antes requería procesos manuales, ahora se puede completar digitalmente en segundos gracias a servicios como Veratad e ID.me. Gracias a esto, las plataformas fintech pueden permitir a los clientes abrir cuentas bancarias o solicitar préstamos virtualmente.

La reconfiguración de las cadenas de valor. Las empresas consolidadas ahora deben desconfiar de los orquestadores que podrían convertirse en competidores. Glovo, una plataforma de reparto de comida a domicilio que presta servicios a más de 20 países de Europa, Asia Central y África, se centró inicialmente en coordinar la entrega de pedidos de comestibles del inventario de sus socios minoristas. Sin embargo, Glovo comenzó a invertir en sus propias "tiendas oscuras" (instalaciones diseñadas exclusivamente para la gestión eficiente de pedidos), creando soluciones integrales y compitiendo directamente con las cadenas de supermercados tradicionales. De igual forma, Kitopi comenzó asociándose con restaurantes, pero con el tiempo comenzó a invertir en sus propias marcas de restaurantes virtuales.

Límites industriales borrosos. Algunas plataformas de orquestación se han convertido en superaplicaciones que ofrecen un único punto de acceso para multitud de interacciones. Por ejemplo, la plataforma latinoamericana de reparto Rappi, que comenzó como un servicio de mensajería a la carta, se ha expandido a la entrega de comida a restaurantes, servicios de comestibles, pagos digitales e incluso productos financieros. Plataformas como Amazon, Walmart y la tienda europea de moda online Zalando se han transformado en ecosistemas más amplios. Ofrecen servicios de logística y publicidad a terceros que quizá ni siquiera vendan productos en sus plataformas.

Cómo preparar su empresa

Para prosperar en este nuevo mundo, su empresa debe seguir los siguientes pasos:

Digitalizar procesos. Considere sus operaciones como componentes modulares y luego considere qué tareas requieren seguimiento digital y con qué nivel de granularidad. A continuación, evalúe dónde los datos en tiempo real podrían optimizar la toma de decisiones y la capacidad de respuesta. Uber rastrea digitalmente la ubicación de los conductores en tiempo real para conectarlos eficientemente con los clientes. Zara integra etiquetas RFID en cada producto para localizar el inventario al instante, lo que permite un cumplimiento rápido y flexible en todos los canales. Muchas empresas han digitalizado tareas manuales, como la toma de pedidos, lo que genera flujos de trabajo más rápidos y una mejor experiencia del cliente.

Si estructura sus operaciones internas para usar API, será mucho más fácil integrarlas con servicios externos. Por ejemplo, el modelo de recogida en tienda de Target se basa en API que conectan su sitio web, aplicación y tiendas físicas. Las API también permiten al minorista configurar el cumplimiento con terceros. La temprana apuesta de Amazon por los sistemas internos basados ​​en API sentó las bases para servicios independientes como Amazon Web Services y Fulfillment by Amazon.

Catálogo de servicios externos. Para identificar oportunidades de desagregación, mapee el panorama de servicios externos relevantes para su industria, prestando especial atención a las empresas y tecnologías emergentes. Las plataformas de API públicas como Postman y Rapid pueden ayudarle a descubrir servicios nuevos e innovadores. Lo mismo pueden hacer las plataformas que ofrecen soluciones específicas para cada industria. En el sector minorista, por ejemplo, la tienda de aplicaciones Shopify ofrece más de 8000 aplicaciones, y Mirakl, proveedor líder de software de infraestructura de marketplace, puede proporcionar una lista seleccionada de socios potenciales para minoristas que desean lanzar marketplaces de terceros. En el sector de seguros, HeraldAPI cataloga los productos comerciales disponibles para corredores y proveedores de tecnología a través de API. Open Banking Tracker mapea el ecosistema de finanzas y banca abiertas, rastreando bancos, proveedores externos y API bancarias a nivel mundial.

Al explorar proactivamente los servicios externos, podrá optimizar sus operaciones, integrar funcionalidades de vanguardia y adelantarse a la competencia. También podrá buscar nuevas oportunidades para distribuir sus productos o servicios o integrar sus ofertas en ecosistemas digitales más amplios que le permitirán llegar a muchos más clientes.

Decide qué desagregar. Comience por identificar las actividades que podrían beneficiarse significativamente de la experiencia externa, en particular aquellas que requieren una infraestructura considerable, tecnología avanzada o capacidad adicional. Aprovechar proveedores especializados para estas tareas puede ayudarle a escalar eficientemente sin grandes inversiones internas. En otros casos, puede optar por dejar que los clientes realicen ciertas tareas por sí mismos, lo que podría mejorar su experiencia, a la vez que optimiza sus operaciones internas y reduce costos.

También debe considerar las posibles implicaciones de desagregar cada tarea. Por ejemplo, ¿reasignarla a un proveedor externo le hará perder sinergias valiosas? Supongamos que un restaurante externaliza la producción de alimentos a una cocina en la nube, pero mantiene la formulación de recetas internamente. Este enfoque podría limitar sus oportunidades de optimizar la calidad o aumentar la eficiencia mediante ajustes en las recetas.

Finalmente, evalúe exhaustivamente los riesgos asociados a depender de proveedores externos para tareas o servicios críticos. El colapso de Synapse Financial Technologies en 2024 es un ejemplo aleccionador. Synapse proporcionó infraestructura de back-end a startups fintech, conectándolas con bancos tradicionales y gestionando las cuentas y transacciones de sus clientes. Su repentina quiebra dejó a sus clientes y a los clientes de estos sin poder acceder a servicios vitales, lo que pone de relieve la importancia de evaluar posibles vulnerabilidades antes de confiar en proveedores externos para operaciones esenciales.

Decide si quieres abrir tus procesos o activos a otros. Algunas de las empresas más exitosas de la actualidad han transformado sus capacidades en fuentes de ingresos completamente nuevas. Walmart, por ejemplo, evolucionó más allá del comercio minorista tradicional al abrir su extensa infraestructura logística a marcas externas y vendedores de comercio electrónico a través de los Servicios de Cumplimiento de Walmart y la entrega GoLocal, que pueden aprovechar los negocios independientes que no están en Walmart Marketplace.

Para evaluar si sus activos internos podrían tener un uso similar, pregúntese si dispone de capacidad excedente. Los activos no utilizados o infrautilizados pueden ofrecer un valor significativo a socios externos, creando oportunidades de ingresos adicionales sin grandes costos incrementales. A continuación, evalúe si abrir sus sistemas a otros podría ayudarle a lograr economías de escala que le permitan invertir más en capacidades centrales, mejorando así su eficiencia operativa. Los servicios logísticos de Walmart para terceros, por ejemplo, aumentan la escala y la eficacia de su infraestructura minorista principal.

Abrir sistemas internos también permite a socios externos crear ofertas que complementen las suyas y ofrezcan mayor valor a sus clientes actuales. Por ejemplo, Shopify abrió su plataforma de comercio electrónico a desarrolladores de aplicaciones externos que ofrecen procesamiento de pagos, análisis de marketing, soluciones de envío y otras herramientas valiosas para los comerciantes de Shopify. Sin embargo, antes de abrir sus sistemas, debe evaluar cuidadosamente los posibles riesgos, como las brechas de seguridad de datos o el daño a la reputación, y asegurarse de que existan las medidas de seguridad necesarias.

¿Qué sigue?

Dos avances prometen impulsar una desagregación aún mayor de las cadenas de valor.

Inteligencia artificial. Es muy probable que la IA desempeñe un papel cada vez más importante en el funcionamiento de las cadenas de valor. Consideremos el uso que hace Maersk de sistemas basados ​​en IA para gestionar sus operaciones de transporte marítimo global. Maersk recopila datos en tiempo real de sensores conectados a internet, sistemas de rastreo GPS y socios externos de la cadena de suministro, y los incorpora a algoritmos que optimizan las rutas de envío, predicen retrasos y ajustan los horarios para mejorar la eficiencia. Gracias al uso de interfaces digitales, Maersk puede comunicarse fluidamente con entidades como autoridades portuarias, agencias aduaneras y proveedores de logística externos. Esto garantiza la coordinación en tiempo real en toda la cadena de suministro, minimizando los tiempos de tránsito y las interrupciones, aumentando la eficiencia del combustible y haciendo que el transporte marítimo global sea más predecible y rentable.

Una forma relativamente nueva de IA —los sistemas autónomos de agencia— podría resultar especialmente clave. Estos sistemas son capaces de aprender, adaptarse y tomar decisiones de forma independiente. A medida que evolucionen, se integrarán en los flujos de trabajo dentro y entre las empresas, y gestionarán y mejorarán los procesos sin intervención humana. Podrán integrar datos de diversas fuentes y responder dinámicamente a los cambios. En las cadenas de suministro, podrían ajustar de forma autónoma los programas de producción, los niveles de inventario y la logística para abordar las fluctuaciones de la demanda o interrupciones imprevistas. Empresas como FedEx ya emplean sistemas basados ​​en IA que analizan datos en tiempo real sobre las rutas de transporte y las condiciones externas para tomar decisiones que optimicen las redes de entrega, reduzcan el consumo de combustible y agilicen el movimiento de paquetes en su infraestructura logística.

Integración de extremo a extremo. Creo que los ecosistemas totalmente integrados y basados ​​en datos serán cada vez más cruciales para la competitividad de las empresas. Maersk es pionera en este ámbito. Otra es Shein, un destacado minorista chino que ha revolucionado la moda rápida al crear una cadena de suministro digitalizada de extremo a extremo que conecta a proveedores, fabricantes y proveedores de logística. Su modelo de producción bajo demanda comienza con la fabricación en lotes pequeños (a menudo de tan solo 100 a 200 unidades por producto), lo que le permite evaluar rápidamente el interés del consumidor antes de aumentar la producción. Al aprovechar los datos en tiempo real y la información obtenida mediante IA, Shein puede identificar las tendencias de moda emergentes y ajustar los diseños, la producción y el inventario en consecuencia, reduciendo el ciclo de diseño a comercialización de tres semanas a tan solo cinco días. Recientemente, la empresa anunció una iniciativa de "cadena de suministro como servicio" que brindará a marcas y diseñadores externos acceso a su avanzada infraestructura y tecnología de fabricación y cadena de suministro, permitiéndoles operar con la misma rapidez que ella. Al abrir su cadena de suministro a otros, Shein sigue el ejemplo de Amazon y Walmart, incluso mientras navega en un entorno de creciente incertidumbre geopolítica y comercial.

...

Los avances en interfaces digitales, hiperespecialistas y orquestadores están redefiniendo las cadenas de valor, creando modelos de negocio más ágiles, escalables e innovadores. Para prosperar en este nuevo mundo, las empresas deben replantear sus estrategias y cada faceta de sus operaciones. Deben mantenerse al día con los avances, especialmente la IA, y prepararse para competir en un mundo cada vez más interconectado.

Lea más sobre Operaciones y gestión de la cadena de suministro o temas relacionados Tecnología y análisis, Transformación digital y Sector de tecnologías de la información y telecomunicaciones.

Una versión de este artículo apareció en la  edición de septiembre-octubre de 2025  de Harvard Business Review.

Antonio Moreno es Profesor Asociado de Administración de Empresas de la Familia Sicupira en la Harvard Business School.

 

Doxa 2275

Cómo destacarse en la red de fabricación global de una empresa

Por Arnoud De Meyer, Kasra Ferdows y Ann Vereecke

Gestión de operaciones y cadena de suministro

Harvard Business Review

#Doxa #red #fabrica #empresa #gestión #operaciones #cadena #suministro #costo #regla #planta #vacuna #ARNm #adoptan #líder #producto #especialización #respuesta #construir #conocimiento

Resumen. Los fabricantes globales renuevan constantemente su red de plantas. Supervivir a largo plazo para una fábrica, especialmente si está ubicada en un país con costos elevados, puede ser extremadamente difícil. Pero una excepción a la regla: una planta de Pfizer en Bélgica, que finalmente produjo su vacuna de ARNm contra la COVID-19, demostró que es posible. Un estudio exhaustivo de las medidas que adoptaron los líderes de la planta a mediados de la década de 2000 reveló cómo una planta puede volverse indispensable. Dirigieron la planta a través de cinco etapas: 1) mejorar la excelencia operativa, 2) mejorar la capacidad de fabricación de nuevos productos, 3) especializarse, 4) aumentar la capacidad de respuesta y 5) construir una red de conocimiento.

Sobrevivir, y mucho menos prosperar, en una red de fabricación global es una preocupación constante para los líderes de la mayoría de las plantas. Toda fusión, adquisición o consolidación representa una amenaza, especialmente para las fábricas ubicadas en países pequeños y de alto costo, lejos de la sede central. ¿Hay algo que los líderes puedan hacer para garantizar la supervivencia a largo plazo de sus plantas? Los altos directivos de la planta de Pfizer en Puurs, Bélgica —una de las dos que Pfizer eligió en marzo de 2020 para producir la vacuna de ARNm de Pfizer-BioNTech contra la COVID-19— han demostrado que sí la hay.

La otra opción, una planta en Kalamazoo, Michigan, era comprensible: era la fábrica más grande de Pfizer en Estados Unidos. Pero, de las otras 38 plantas de Pfizer en todo el mundo, ¿por qué se le confió a la planta de Puurs esta tarea crucial? Para encontrar las respuestas, estudiamos la planta durante dos años, desde el otoño de 2021 hasta el otoño de 2023. Con el pleno apoyo de la alta dirección de Pfizer, visitamos la planta en repetidas ocasiones, entrevistamos a sus directivos, revisamos documentos relevantes de la empresa y consultamos otros materiales publicados sobre Pfizer, la planta y su proceso de producción. Rápidamente se hizo evidente que la planta fue elegida porque había demostrado capacidades únicas que la habían convertido en una empresa sobresaliente. Cómo sus líderes desarrollaron esas capacidades a lo largo de los años es el enfoque de este artículo.

El viaje de la planta de Puurs

La fábrica fue fundada en 1964 por Upjohn y cambió de propietario varias veces antes de pasar a formar parte de Pfizer en el año 2000. Desde entonces, sobrevivió a varias rondas de reducciones, incluyendo una importante en 2010. A mediados de la década de 2000, la alta dirección decidió cambiar su enfoque: de competir con otras plantas de Pfizer por volumen de producción (principalmente por tener un menor coste de producción) a desarrollar capacidades distintivas que la diferenciaran de otras plantas. Esto requirió cambiar la mentalidad predominante de que la supervivencia de una planta dependía de tener suficiente volumen de producción para mantener bajos los costes generales por unidad de producción. Un menor volumen de producción implicaría un mayor coste total de producción por unidad, lo que podría llevar a perder aún más volumen de producción frente a otras plantas.

Centrarse en el desarrollo de capacidades diferenciadas planteó varias preguntas prácticas: ¿Cómo podría la gerencia local identificar qué capacidades adecuadas para la planta serían valiosas para la empresa? ¿Cómo podrían desarrollar estas capacidades sin comprometer el rendimiento general de la planta? ¿Y cómo podrían garantizar que Pfizer utilizara las nuevas capacidades una vez desarrolladas?

Los altos directivos de Puurs respondieron a estas preguntas siguiendo un enfoque paciente que llevó la planta a través de cinco etapas:

Etapa 1. Mejorar la excelencia operativa.

Cualquier planta que aspire a destacarse en una red global de fabricación debe, en primer lugar, destacar en la mejora de sus operaciones internas; es decir, mostrar una mejora continua en indicadores básicos de rendimiento como la calidad, la fiabilidad, la entrega y la rentabilidad. La excelencia operativa es la base sobre la que se construyen las cuatro etapas consecutivas.

A principios de la década del 2000, Puurs demostraba constantemente, a pesar del aumento de los costos en Bélgica, que podía reducir los costos de producción y mantener estrictos estándares de calidad. La planta aplicaba numerosas prácticas lean, como equipos multidisciplinares, un enfoque en la calidad en cada etapa del proceso, el método de inventario justo a tiempo y el enfoque de mejora continua conocido como kaizen. Redujo diversos tipos de desperdicios y mejoró sistemáticamente el rendimiento de diversos procesos de producción. El gerente de la planta lo resumió: «Nuestro objetivo era ser rentables siendo buenos».

Sin embargo, la dirección también creía que la excelencia operativa, si bien necesaria, no era suficiente para asegurar el futuro de la planta. La planta también necesitaba desarrollar capacidades distintivas que la diferenciaran de la red de fabricación de Pfizer.

Etapa 2. Mejorar las capacidades para fabricar nuevos productos.

Muchos gerentes de planta dudan en emprender la producción de productos nuevos y complejos. Prefieren productos consolidados con volúmenes altos y predecibles. La incertidumbre y los posibles costos y esfuerzos adicionales asociados con los nuevos productos pueden afectar negativamente el rendimiento de su planta y restarle competitividad.

La pérdida de competitividad puede resultar en la pérdida de la asignación de algunos de sus productos a otras plantas de la red global de la compañía, con menos volumen para absorber los gastos generales, lo que reduce aún más la competitividad de la planta. Por lo tanto, es habitual observar una lucha por el volumen entre plantas cada vez que se toman decisiones de asignación, y era la norma cuando la planta de Puurs se unió a Pfizer a principios de la década de 2000.

Sin embargo, a principios de 2004, el gerente de la planta de Puurs decidió centrarse en hacerla más atractiva para la fabricación de nuevos productos. Creía que esta era una estrategia más sólida para garantizar la supervivencia de la planta a largo plazo que competir continuamente con otras plantas de Pfizer por nuevos productos para maximizar su volumen. Su lógica era simple: una vez que un nuevo producto se asignaba a una planta, normalmente permanecía allí, ya que transferirlo a otra sería difícil. Este cambio transformaría la base de la competencia con otras plantas, pasando de los costes de producción a la capacidad de producción y la fiabilidad.

Ideó una estrategia sencilla pero astuta para atraer nuevos productos. Invirtió significativamente en la creación de un sólido equipo de ingeniería que colaboraba estrechamente con los proveedores de equipos de producción. Este equipo permitió a la planta de Puurs iniciar la producción comercial de un nuevo producto, a menudo meses antes que otros. A medida que la planta empezó a atraer más productos nuevos, el tamaño y las funciones de este equipo de ingeniería se ampliaron para agilizar y hacer más eficiente la producción. El equipo colaboró ​​estrechamente con los proveedores de maquinaria para personalizar los equipos. El equipo también amplió las capacidades de la planta para resolver muchos de los inevitables problemas técnicos durante las primeras fases de producción de nuevos productos.

Con el tiempo, este equipo siguió creciendo, lo que finalmente condujo a la creación de una "planta piloto" en Puurs. Funcionando como una unidad de I+D aplicada, se centró en resolver problemas técnicos durante las etapas finales del desarrollo de nuevos productos y en diseñar los nuevos procesos necesarios para su producción. Si bien estos servicios se destinaron inicialmente a nuevos productos fabricados en Puurs, posteriormente se ampliaron para ayudar a otras plantas que producían productos similares. (Véase la Etapa 5 a continuación).

La creación de la planta piloto fue un hito importante: marcó que Puurs se había convertido en un centro de conocimiento dentro de la red de producción global de Pfizer.

Etapa 3. Especializarse.

Pfizer fabrica una amplia gama de medicamentos, desde pastillas sencillas como Advil hasta complejos productos biológicos y biosimilares. Ninguna planta en la red global de producción puede producirlos todos a la perfección. Para convertirse en un centro de especialización, una planta debe centrarse en un tipo específico de producto.

Decidir en qué especializarse no es fácil. Los gerentes locales deben buscar activamente buenas oportunidades, pero también necesitan la aprobación de la sede central. Especializarse en productos complejos y difíciles de fabricar es especialmente difícil. Requiere grandes inversiones en equipos avanzados y capacitación, por lo que las plantas necesitan el apoyo y la financiación de la sede central para que funcione.

Para la planta de Puurs, la oportunidad surgió a mediados de la década de 2000. Pfizer estaba reorganizando su red de producción global. Junto con la gerencia local, decidió que la planta de Puurs se centrara en la producción aséptica de productos estériles, uno de los procesos de producción más complejos de la industria farmacéutica. Sin duda, el sólido equipo de ingeniería de la planta de Puurs fue un factor clave en su elección.

La dirección de la planta de Puurs aprovechó la oportunidad a pesar de que implicaba una concesión difícil: la transferencia de la producción de varios productos de gran volumen que se fabricaban actualmente en Puurs a otras plantas, lo que redujo la producción de la planta de forma bastante repentina. Algunos directivos estaban preocupados. Como recordaba uno de ellos: «Necesitábamos volumen para mantener las máquinas en funcionamiento y rentabilizar las inversiones en equipos y personal de la planta. Pero también coincidimos en que debíamos mantener un enfoque claro y desarrollar capacidades únicas. Eso fue motivador. Creíamos que cuanto más difícil fuera el reto, más aprenderíamos, mejoraríamos y aseguraríamos el futuro de nuestra planta».

Etapa 4. Aumentar la capacidad de respuesta.

Toda planta se esfuerza no solo por ser ágil, sino también por maximizar su utilización de la capacidad. Sin embargo, la alta dirección de la planta de Puurs decidió que mantener un exceso de capacidad moderado permitiría a la planta responder con mayor rapidez a las interrupciones y a los cambios repentinos de la demanda, experimentar más con nuevos procesos y, en general, estar mejor preparada para aprovechar nuevas oportunidades.

Un alto directivo de Puurs explicó: «Durante los últimos 10 años, hemos ampliado nuestra capacidad regularmente, a menudo incluso antes de que la demanda aumentara. Este enfoque nos ha permitido responder con rapidez a nuevos desafíos y aumentar la producción cuando es necesario. También nos ha dado mayor flexibilidad en la producción, el envasado y la entrega de productos en tiempos de incertidumbre del mercado». Implementar una política de mantenimiento de capacidad de reserva requirió más que simplemente añadir equipos o instalaciones; también requirió desarrollar sistemas más flexibles, equipos con múltiples habilidades y procesos de planificación ágiles.

Los beneficios de mantener una capacidad de reserva moderada, aunque difíciles de cuantificar, a menudo pueden superar sus costos, especialmente cuando una planta busca desarrollar capacidades únicas. Pero incluso cuando la alta dirección está de acuerdo con dicha política, es difícil implementarla. Determinar la capacidad de reserva adecuada requiere tiempo, pruebas y un fuerte compromiso de la dirección. En la planta de Puurs, esta estrategia resultó vital para liberar y demostrar las capacidades de la planta.

Etapa 5. Construir una red de conocimiento.

Cuando Pfizer eligió la planta de Puurs para fabricar la vacuna contra la COVID-19, esta aún se encontraba en fase de ensayos clínicos. Su fabricación  presentaba enormes desafíos: se trataba de un producto nuevo que requería una tecnología de producción aún no probada fuera del laboratorio, y se necesitaban con urgencia miles de millones de dosis para hacer frente a la nueva pandemia. Se preveía que tanto la vacuna como su proceso de producción requerirían ajustes sustanciales, incluso después de que comenzara la producción a gran escala. Como lo describió un alto directivo de Puurs: «Se nos pidió que hiciéramos posible lo imposible».

A finales de diciembre de 2020, tan solo cinco meses después de recibir el mandato, la planta había comenzado a enviar cantidades masivas de la vacuna a todo el mundo. A principios de 2021, producía más de 100 millones de dosis de la vacuna contra la COVID-19 al mes; duplicó esa tasa unas semanas después. En diciembre de 2022, Pfizer anunció una inversión adicional de 1200 millones de euros en la planta.

Tras ser seleccionada para producir la vacuna de ARNm contra la COVID-19, la planta de Puurs comenzó a ampliar sus contactos con socios clave externos. El primer grupo incluyó expertos en las nuevas tecnologías necesarias para la producción de este novedoso tipo de vacuna. Por ejemplo, la planta solicitó asesoramiento a especialistas en cadenas de suministro de ultrafrío, necesarias para la distribución de vacunas de ARNm a -75 °C. Algunos de estos expertos provenían de sectores completamente diferentes, como una empresa japonesa con experiencia en el transporte de atún congelado. El desarrollo de la experiencia interna en este ámbito permitió a la planta de Puurs respaldar no solo sus propias operaciones, sino también las de otras plantas de Pfizer que se preparaban para fabricar productos biotecnológicos similares.

El segundo grupo incluía proveedores críticos, como los que suministran lípidos, un ingrediente clave en las vacunas. Incluso pequeñas variaciones de lípidos entre lotes podrían afectar la eficacia de la vacuna. Los técnicos de Puurs colaboraron estrechamente con un importante proveedor de lípidos para desarrollar un nuevo sistema que mejoró la consistencia de los lotes al compartir datos de producción en tiempo real. El conocimiento adquirido en esta colaboración también se transfirió a otras plantas de Pfizer que utilizaban lípidos como materia prima.

Para compartir esta creciente experiencia, Puurs estableció nuevos canales de comunicación en toda la empresa. Empezó a enviar técnicos a otras plantas, a veces durante semanas, para ayudar a construir sistemas de cadena de frío o resolver problemas persistentes, como el bajo rendimiento en la producción de inyectables estériles. Estos intercambios también reforzaron las capacidades de Puurs y elevaron su visibilidad dentro de la red global de Pfizer. Como señaló un alto directivo: «Al principio, había escepticismo sobre nuestro liderazgo. Se decía que uno solo es líder cuando otros aprenden de uno. Nos dimos cuenta de que necesitábamos facilitar ese proceso».

...

Destacar en la red global de plantas de fabricación de una empresa es difícil. Pero puede ser una forma sólida de garantizar la supervivencia a largo plazo de una planta. Si una planta se desarrolla y es reconocida por sus capacidades únicas, es menos probable que cierre durante períodos precarios de reestructuración o condiciones de mercado difíciles. Las plantas en entornos de alto costo lejos de la sede central, como la planta de Puurs de Pfizer en Bélgica, son particularmente vulnerables durante estos períodos. Pero la planta de Puurs demuestra cómo se puede lograr.

Lea más sobre la gestión de operaciones y cadena de suministro

Arnoud De Meyer es profesor emérito y ex presidente de la Universidad de Gestión de Singapur.

Kasra Ferdows es profesora emérita de Manufactura Global de la Familia Heisley en la Escuela de Negocios McDonough de la Universidad de Georgetown en Washington, D.C.

Ann Vereecke es profesora de operaciones y gestión de la cadena de suministro en la Vlerick Business School y la Universidad de Gante en Bélgica.