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 Las mujeres enfrentan una doble desventaja en el lugar de trabajo híbrido.

Puede exacerbar las desigualdades existentes y crear otras nuevas.

Por Martina Haas

Género

Harvard Business Review

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Resumen. Los arreglos de trabajo híbrido se pueden configurar de dos maneras muy diferentes: “híbrido flexible” e “híbrido fijo”. En un sistema híbrido flexible, el mismo empleado a veces comparte ubicación y otras veces es remoto, por lo que su ubicación cambia a lo largo de una semana laboral típica. En un sistema híbrido fijo, algunos empleados siempre están ubicados en el mismo lugar, mientras que otros siempre están remotos y sus ubicaciones no cambian a lo largo de la semana. ¿Por qué importa esta distinción? El autor cree que podemos ser cautelosamente optimistas sobre cómo les irá a las mujeres en un sistema híbrido flexible, donde trabajan de forma remota parte del tiempo pero en la oficina al menos parte del tiempo. Sin embargo, por otro lado, hay razones bastante convincentes para ser menos optimistas sobre cómo les irá a las mujeres en un sistema híbrido fijo, donde trabajan de forma remota a tiempo completo mientras que al menos algunos de sus colegas comparten el mismo lugar. Especialmente aquí, los líderes deben ser conscientes de que las mujeres corren el riesgo de estar doblemente en desventaja al trabajar de forma remota en un sistema híbrido.

En encuestas recientes, las mujeres generalmente informan que quieren trabajar total o parcialmente de forma remota a niveles aproximadamente un 10 % superiores a los de los hombres. Escuché un entusiasmo similar sobre el trabajo remoto en mis discusiones con mujeres en los programas de educación ejecutiva que enseño en Wharton, así como de manera informal. Los beneficios que ven incluyen un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal y más control sobre su tiempo, lo que facilita la gestión de las actividades de sus familias, además del tiempo y el dinero que ahorran al no tener que desplazarse.

Pero, ¿qué pasa con los arreglos de trabajo híbridos, donde algunos empleados comparten la ubicación y otros son remotos? ¿Serán estos buenos para las carreras de las mujeres, sus oportunidades de promoción, avance y progresión?

Primero, definamos más claramente lo que entendemos por trabajo híbrido y distingamos entre dos tipos que son bastante distintos pero que a menudo se combinan.

Los arreglos de trabajo híbrido se pueden configurar de dos maneras muy diferentes, que yo llamo “híbrido flexible” e “híbrido fijo”. En un sistema híbrido flexible, el mismo empleado a veces comparte ubicación y otras veces es remoto, por lo que su ubicación cambia a lo largo de una semana laboral típica. En un sistema híbrido fijo, algunos empleados siempre están ubicados en el mismo lugar, mientras que otros siempre están remotos y sus ubicaciones no cambian a lo largo de la semana.

¿Por qué importa esta distinción? Creo que podemos ser cautelosamente optimistas sobre cómo les irá a las mujeres en un sistema híbrido flexible, donde trabajan de forma remota parte del tiempo pero en la oficina al menos parte del tiempo. Sin embargo, por otro lado, hay razones bastante convincentes para ser menos optimistas sobre cómo les irá a las mujeres en un sistema híbrido fijo, donde trabajan de forma remota a tiempo completo mientras que al menos algunos de sus colegas comparten el mismo lugar. Especialmente aquí, los líderes deben ser conscientes de que las mujeres corren el riesgo de estar doblemente en desventaja al trabajar de forma remota en un sistema híbrido.

La doble desventaja

Los resultados de una amplia investigación han establecido que las mujeres suelen estar en desventaja en relación con los hombres en el lugar de trabajo. Actualmente hay menos investigación sobre los efectos de trabajar de forma remota, pero se está volviendo claro que los arreglos de trabajo híbridos a menudo crean diferencias de poder entre quienes están dentro y fuera de la oficina, y hay buenas razones para esperar que las personas que trabajan de forma remota probablemente sean desfavorecidos, independientemente de su género. Por lo tanto, las mujeres que trabajan de forma remota pueden encontrarse en desventaja de dos maneras.

Aquí hay tres fuentes clave de esta doble desventaja:

Acceso a mentoría y patrocinio

Los estudios han demostrado que las relaciones de tutoría y los patrocinadores poderosos son fundamentales para salir adelante en las empresas, pero a las mujeres a menudo les resulta más difícil construir redes y desarrollar defensores que las apoyen firmemente en sus carreras. Al mismo tiempo, trabajar de forma remota hace que sea más difícil desarrollar relaciones de tutoría o patrocinio, porque eres menos visible para aquellos que podrían interesarse en tu bienestar y progreso. Hay menos oportunidades para conectarse de manera informal o fortalecer las relaciones viniendo a pedir consejo o saliendo a almorzar.

Supuestos sobre el compromiso

A menudo se supone que las mujeres están menos comprometidas con su trabajo y sus carreras que los hombres, especialmente si son madres, como lo confirman las investigaciones sobre estereotipos. A veces, se alienta a las mujeres a aceptar adaptaciones que pueden descarrilar sus carreras, como cambiarse a un trabajo de medio tiempo. Mientras tanto, trabajar de forma remota aumenta el riesgo de ser visto como menos comprometido que sus colegas en la oficina, ya que su arduo trabajo fuera de la oficina es menos visible para sus compañeros y gerentes.

Hablar claro y ser escuchado

A veces, a las mujeres les resulta más difícil hablar en reuniones o con sus jefes que los hombres, especialmente en lugares de trabajo dominados por hombres, y es posible que no sean (o teman que no lo sean) escuchadas con tanta atención o tomadas en serio, lo que hace que sus lugares de trabajo sentirse menos seguro psicológicamente. Por separado, a las personas que trabajan de forma remota les puede resultar más difícil hablar o ser escuchadas independientemente de su género, especialmente cuando no todos son remotos, ya que puede ser incluso más difícil intercalar un comentario en el momento adecuado o plantear un punto impopular que cuando sentados juntos en la misma habitación. Estos problemas pueden agravarse entre sí, por lo que tal vez no sea sorprendente que una encuesta de Catalystde más de 1,000 adultos que trabajan en EE. UU. encontró que el 45 % de las mujeres líderes empresariales informaron que es difícil para las mujeres hablar en las reuniones virtuales, y el 20 % de las mujeres dijeron que se habían sentido ignoradas o ignoradas por sus colegas durante las videollamadas.

Reconocer los riesgos

Claramente, los riesgos de doble desventaja son más agudos en un sistema híbrido fijo, donde las mujeres que trabajan de forma remota a tiempo completo rara vez o nunca pasan tiempo con sus colegas en persona. Es probable que estos riesgos sean menos agudos en un sistema híbrido flexible, donde los desafíos de trabajar de forma remota se pueden superar, al menos parcialmente, mediante mayores oportunidades para construir redes y desarrollar mentores, más formas de demostrar compromiso visiblemente y menores barreras para hablar durante los períodos de trabajo en coubicación.

Por supuesto, algunas mujeres aún pueden encontrar que trabajar de forma remota es una opción muy atractiva para la forma en que quieren vivir sus vidas, a pesar de comprender los riesgos potenciales para sus objetivos y perspectivas profesionales. Otros pueden no ser conscientes de la doble desventaja que enfrentan, o descartar su relevancia o los peligros para ellos mismos. De cualquier manera, estas desventajas todavía existen. Entonces, para las mujeres que eligen trabajar de forma remota, ¿cómo se pueden minimizar los riesgos potenciales para sus carreras y avances?

La responsabilidad debe ser compartida

Afortunadamente, hay muchos buenos consejos sobre cómo las mujeres pueden construir sus carreras y una visión cada vez mayor sobre cómo tener éxito cuando trabajan de forma remota. Debido a la doble desventaja que enfrentan en entornos híbridos, las mujeres que trabajan de forma remota deben ser especialmente conscientes de los riesgos potenciales que corren, y especialmente activas para abordarlos. Deben esforzarse por dar un paso adelante y tomar, por ejemplo, solicitando los recursos que necesitan, incluida la tutoría, y aumentando sus esfuerzos para ser visibles al encontrar formas de demostrar compromiso y oportunidades para hablar y ser escuchados.

Al mismo tiempo, es fundamental que la carga no recaiga únicamente sobre los hombros de aquellas mujeres que se encuentran en una doble desventaja potencial por trabajar de forma remota. Para ayudar a reducir los riesgos que enfrentan, sus colegas que trabajan en la oficina también tienen la responsabilidad de dar un paso atrás y dar : ofrecer recursos a quienes trabajan de forma remota, crear oportunidades para que sean visibles, etc.

Los gerentes también tienen un papel importante: crear y mantener el equilibrio entre quienes trabajan de forma remota y quienes están en la oficina, reconociendo las desigualdades en sus recursos y visibilidad y haciendo esfuerzos concertados para compensarlas.

Finalmente, en los niveles más altos de la organización, los líderes sénior deben pensar con mucho cuidado no solo sobre los tipos de arreglos de trabajo híbridos que permitirán (es decir, flexibles o fijos), sino también sobre si estos podrían tener consecuencias negativas no deseadas para las mujeres. (o cualquiera) con el tiempo. Para evitar tales consecuencias, deben diseñar e implementar políticas y prácticas que puedan ayudar a nivelar el campo de juego, como criterios de revisión anual que no dependan del tiempo cara a cara y programas formales de tutoría que no dependan de conexiones personales. Y, por supuesto, siempre es una buena práctica al implementar arreglos tan importantes y de gran alcance como el trabajo híbrido programar horarios formales para revisarlos en el futuro, revisar minuciosamente qué tan bien están sirviendo a todos los involucrados y modificarlos según sea necesario.

Martine Haas es profesora de administración de la Cátedra Lauder en Wharton School y directora del Instituto Lauder de Administración y Estudios Internacionales de la Universidad de Pensilvania. Su investigación se centra en la colaboración y el trabajo en equipo en organizaciones globales.