Haga de la resiliencia la ventaja estratégica de su empresa.
Por Martín Reeves, Annelies O'dea y Philipp Carlsson-Szlezak
Administración de Empresas
Harvard Business Review
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Resumen. Demasiadas organizaciones tienen una visión limitada de la resiliencia como garantía principal de la continuidad operativa a corto plazo durante las crisis. La verdadera resiliencia es más expansiva: es la capacidad de una empresa para absorber el estrés, recuperar la funcionalidad crítica y prosperar en nuevas circunstancias. La resiliencia no es simplemente una consideración operativa: es una ventaja estratégica potencial que permite a las empresas capitalizar las oportunidades cuando los competidores están menos preparados. Aquí, los autores exploran cinco mitos sobre la resiliencia y ofrecen siete acciones para ayudar a los líderes a construir una organización más resiliente.
En los últimos años, a los líderes empresariales se les ha recordado repetidamente la interconexión y la imprevisibilidad de las empresas, las economías y las sociedades. Los desastres humanitarios, desde la pandemia hasta la guerra en Ucrania, han creado ondas de choque que afectan la geopolítica, la economía, el comercio, la energía y los mercados financieros. La reputación empresarial, los mercados, las cadenas de suministro y los empleados se han visto afectados de forma imprevista.
Entonces, no sorprende que la resiliencia, la capacidad de prosperar bajo el cambio, haya llegado a la cima de la agenda de muchos líderes. Como vimos con el covid-19, las empresas más resilientes obtuvieron mejores resultados y algunas incluso surgieron como nuevas ganadoras.
Sin embargo, la historia nos dice que las empresas a menudo pierden interés en la resiliencia a medida que las crisis se desvanecen. Pocas empresas han codificado sistemáticamente las lecciones aprendidas y han incorporado resiliencia en sus organizaciones.
Esto se debe a que demasiadas organizaciones tienen una visión estrecha de la resiliencia como garantía principal de continuidad operativa a corto plazo durante las crisis. La verdadera resiliencia es más expansiva: es la capacidad de una empresa para absorber el estrés, recuperar la funcionalidad crítica y prosperar en nuevas circunstancias. La resiliencia no es simplemente una consideración operativa: es una ventaja estratégica potencial que permite a las empresas capitalizar las oportunidades cuando los competidores están menos preparados.
Para construir organizaciones verdaderamente resilientes, los líderes primero deben comprender cinco mitos que pueden estar frenándolos.
Mito n.º 1: la resiliencia es principalmente un problema de la cadena de suministro.
Realidad: La resiliencia es esencial en todas las funciones organizativas clave.
Las cadenas de suministro interrumpidas y los retrasos en los envíos son notorios e inmediatos, pero un enfoque único en la gestión de crisis agudas distorsiona la narrativa. Cuando la resiliencia se integra en todas las funciones clave, desde finanzas hasta TI y servicio al cliente, las empresas pueden restaurar la funcionalidad y el rendimiento de manera mucho más rápida y efectiva.
Mito #2: La resiliencia es sinónimo de mitigación de riesgos.
Realidad: La resiliencia tiene tanto que ver con habilitar las ventajas como con protegerse contra los riesgos a la baja.
La resiliencia reduce el impacto inmediato de las crisis al permitir que las empresas anticipen, se preparen y se protejan contra los impactos. Sin embargo, la resiliencia también permite a las empresas responder a la crisis de manera oportunista, prosperar en nuevas circunstancias y moldear el entorno competitivo para su ventaja.
Mito #3: La resiliencia es principalmente una consideración operativa.
Realidad: La resiliencia es estratégica.
Muchos líderes hoy en día subestiman la resiliencia, creyendo que solo es valiosa en un conjunto limitado y no recurrente de circunstancias. La resiliencia proporciona valor no solo durante sino también mucho después de que la crisis haya pasado. Puede crear una ventaja competitiva de varias maneras, tales como:
- Servicio diferenciador a través de una mayor confiabilidad
- Aprovechar las oportunidades transitorias, como el talento favorable y los mercados de adquisición.
- Ganar cuota de mercado con nuevas ofertas que se adaptan a las nuevas circunstancias
Mito #4: La resiliencia es un costo para el negocio.
Realidad: La resiliencia es un motor de valor.
La resiliencia proporciona un beneficio futuro sustancial si se invierte de manera preventiva. Construir la redundancia operativa, la modularidad, la diversidad y la capacidad de adaptación requeridas requiere adoptar una compensación frente a la eficiencia a corto plazo. Los desafíos para medir el valor a largo plazo de la resiliencia con métricas tradicionales llevan a muchos líderes a tomar decisiones miopes que efectivamente sobrevaloran la eficiencia a corto plazo.
Sin embargo, el análisis del impacto de la resiliencia durante un período de 25 años muestra que ofrece un valor de rendimiento diferenciado a largo plazo. Aunque las crisis ocurrieron en solo el 11 % de los trimestres, el rendimiento total relativo para los accionistas (TSR) durante esos períodos representó el 30 % del TSR relativo a largo plazo de una empresa. En otras palabras, el desempeño durante los períodos de crisis tiene casi tres veces el impacto del desempeño durante los períodos estables.
Mito n.º 5: las crisis son demasiado infrecuentes y únicas como para justificar una inversión en resiliencia.
Realidad: las empresas necesitan resiliencia para navegar en un mundo cada vez más volátil.
La resiliencia puede permitir a las empresas prepararse y responder mejor a impactos futuros, ya sean pandemias, conflictos geopolíticos, efectos del cambio climático, amenazas a la ciberseguridad, interrupciones específicas de la industria u otros desafíos imprevistos.
En nuestro mundo cada vez más volátil, las crisis exógenas pueden volverse más frecuentes, pero el daño y la desventaja no son inevitables. Los líderes deben prepararse para liderar eficazmente su organización durante períodos estables e inestables por igual.
Construyendo una Organización Resiliente
Para construir resiliencia sistemática en sus organizaciones, los líderes deben tomar siete acciones críticas.
1. Adoptar una visión ampliada de la resiliencia.
Considere la resiliencia tanto como una oportunidad estratégica como un imperativo operativo. Genere resiliencia en cada función empresarial evaluando el impacto de la funcionalidad perdida o reducida y adoptando un enfoque personalizado para abordarlo.
2. Reconocer y abordar la compensación entre resiliencia a largo plazo y eficiencia a corto plazo.
La inversión insuficiente en eficiencia puede causar una falta de competitividad paralizante, mientras que la inversión insuficiente en resiliencia puede provocar el fracaso empresarial o una desventaja competitiva a largo plazo. Los líderes no pueden justificar y calibrar los esfuerzos de resiliencia hasta que aborden este desafío de frente.
3. Cambia tu forma de pensar.
Considere las crisis como interrupciones inevitables para las que hay que prepararse, gestionar y aprovechar las oportunidades competitivas, en lugar de eventos puntuales infrecuentes de los que hay que defenderse ad hoc. Tal cambio ayudará a la organización a tomar decisiones proactivas y orientadas al futuro durante la crisis que le permitan prosperar y dar forma al panorama posterior a la crisis.
4. Medir la resiliencia.
Introducir métricas comerciales que midan la flexibilidad y la capacidad de respuesta (como las tasas de recuperación en relación con los competidores, la parte del crecimiento capturado, la fluidez de la cartera y la velocidad de movilización) para cambiar el enfoque más allá de la optimización del rendimiento a corto plazo y reorientarse hacia el potencial de crecimiento a largo plazo.
5. Operacionalizar la resiliencia.
Desarrolle resiliencia en múltiples escalas de tiempo aplicando seis principios clave:
Anticipar choques futuros utilizando un principio de prudencia.
- Prudencia: si bien es posible que el futuro no se pueda pronosticar con precisión, los escenarios a la baja se pueden visualizar de manera plausible. Desarrolle sistemas de alerta temprana para detectar cambios y utilice planes de contingencia y juegos de guerra para prepararse intelectual y conductualmente para estos futuros posibles.
- Redundancia: mantenga la cantidad correcta de capacidad de absorción en forma de amortiguadores adicionales (efectivo, inventario) o funcionalidad adicional (proveedores, instalaciones de fabricación). La duplicación de elementos puede resultar ineficaz a corto plazo, pero puede proporcionar una protección contra lo inesperado.
- Diversidad: invierta en la heterogeneidad de los elementos comerciales clave (productos, modelos comerciales, formas de pensar) para que sea posible reaccionar ante cambios inesperados y evitar respuestas correlacionadas en un sistema, lo que puede conducir a una falla total del sistema.
- Modularidad: Los módulos separados y poco vinculados (subsidiarias, plantas, equipos) pueden actuar como interruptores automáticos para ayudar a prevenir el colapso de un sistema cuando un elemento está bajo tensión.
- Integración: alinee los objetivos y las actividades de su empresa con los de sistemas económicos o sociales más amplios de los que forma parte. Esto fortalecerá las relaciones con empleados, clientes, gobiernos y socios en los que se puede confiar durante una crisis. También protegerá a la empresa contra las "crisis lentas": variaciones graduales de actitudes y valores que pueden neutralizar o dañar un modelo de negocio.
- Adaptabilidad: el cambio exógeno a menudo no es planificable y requiere un enfoque adaptativo que comprende la experimentación, la selección y la amplificación de resultados exitosos. Planifique dinámicamente y reasigne el capital a medida que cambien las circunstancias.
- Imaginación: Más allá de la adaptación, busque ser el impulsor en lugar de la víctima del cambio al reimaginar negocios de manera proactiva y dar forma a los entornos comerciales.
6. Modelar comportamientos de liderazgo.
La adopción sistemática de la resiliencia requiere un cambio cultural. La fijación excesiva en la eficiencia a corto plazo, arraigada a través de la educación empresarial, la cultura del lugar de trabajo, las métricas retrospectivas y los incentivos desalineados, puede ser difícil de superar. Los líderes deben reforzar el cambio siendo un defensor vocal de la resiliencia e institucionalizando los aprendizajes de las crisis recientes.
7. Contribuya a mejorar la resiliencia de los sistemas sociales de los que depende su negocio.
Como dejó muy en claro la pandemia de Covid-19, los líderes y sus organizaciones no operan en el vacío. Influyen y son influidos por las sociedades en las que están integrados. Las empresas no pueden tener éxito si la sociedad fracasa. La resiliencia es una propiedad de los sistemas integrados, no partes de sistemas como empresas individuales o unidades de negocio. Por lo tanto, las empresas deben desempeñar un papel en cuestiones más importantes más allá de los límites corporativos tradicionales. Los líderes deben buscar reducir la volatilidad y la fragilidad de los sistemas y sociedades de los que dependen, reforzando el tejido social a través de esfuerzos como reducir la polarización, optimizar tanto el valor social como comercial, y reimaginar modelos comerciales para la sostenibilidad.
La pandemia de Covid-19 no fue la primera prueba de resiliencia de las empresas y la crisis de Ucrania no será la última. Las empresas deben actuar ahora para institucionalizar la resiliencia antes de que las lecciones de estas crisis se desvanezcan y no estén preparadas para las próximas.
Martin Reeves es presidente del Instituto BCG Henderson de Boston Consulting Group en San Francisco y coautor de The Imagination Machine (Harvard Business Review Press, 2021).
Annelies O'Dea es líder de proyecto en la oficina de BCG en Chicago y embajadora del Instituto BCG Henderson. Puede contactarla por correo electrónico a Odea.Annelies@bcg.com
Philipp Carlsson-Szlezak es socio y director general de la oficina de BCG en Nueva York y economista jefe global de BCG. Se le puede contactar en: Carlsson-Szlezak.Philipp@bcg.com.
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