Doxa 1368

Los empleados están hartos de que les pidan que hagan concesiones morales.

La Gran Renuncia es una señal de que los empleados ya no quieren ser cómplices de un comportamiento que entre en conflicto con sus valores y su sentido de la justicia.

Por Ron Carucci y Ludmila Praslova

Comportamiento gerencial

Harvard Business Review

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Resumen. El daño moral se experimenta como una respuesta traumática al presenciar o participar en comportamientos en el lugar de trabajo que contradicen las creencias morales de uno en situaciones de alto riesgo y que tienen el potencial de dañar a otros física, psicológica, social o económicamente, y podría incitar a las personas a dejar un empresa. Primero se estudió en veteranos que habían sido testigos de las atrocidades de la guerra. Más recientemente, esta investigación se ha extendido a la atención médica, la educación, el trabajo social y otras ocupaciones de alta presión y, a menudo, con recursos insuficientes. Los últimos dos años han dejado cada vez más claro que el daño moral puede ocurrir en muchos contextos y poblaciones, incluido el lugar de trabajo. A medida que se abre ante nosotros un nuevo mundo laboral y se reescribe el pacto entre empleado y empleador, los líderes tienen que aprender y evolucionar para seguir el ritmo. Los autores presentan seis cosas que los líderes pueden hacer para asegurarse de que sus acciones no dañen involuntariamente el centro moral de aquellos a quienes lideran.

“Solo di lo que tengas que decir para que se queden. No podemos perder más técnicos o tendremos que anunciar grandes retrasos en el lanzamiento. Te hago responsable de asegurarte de que eso no suceda”.

Brian,* un ejecutivo al que Ron entrenó, le contó sobre este ultimátum que había recibido de su jefe. Explicó que el proyecto había contado con recursos insuficientes, la gente estaba exhausta de trabajar con plazos imposibles y se sentía avergonzado de los atajos que temía que se hubieran tomado para cumplir con ellos. Ahora, que le pidieran que manipulara y mintiera a su gente se pasó de la raya para Brian. A pesar de sentirse culpable por abandonar a su equipo, renunció.

Irónicamente, el jefe de Brian se sorprendió por su renuncia. Al recordarle su alto salario, beneficios y múltiples promociones, le preguntó a Brian: "¿Qué más quieres?".

Lo que Brian experimentó fue lo que los médicos y científicos sociales denominan “ daño moral ”, y lo que quería era justicia.

El daño moral, también conocido como herida del alma, se estudió por primera vez en veteranos que habían sido testigos de las atrocidades de la guerra. Más recientemente, esta investigación se ha extendido a la atención médica, la educación, el trabajo social y otras ocupaciones de alta presión y, a menudo, con recursos insuficientes. Los últimos dos años han dejado cada vez más claro que el daño moral puede ocurrir en muchos contextos y poblaciones, incluido el lugar de trabajo. El daño moral se experimenta como una respuesta traumática al presenciar o participar en comportamientos en el lugar de trabajo que contradicen las creencias morales de uno en situaciones de alto riesgo y que tienen el potencial de dañar a otros física, psicológica, social o económicamente.

Las personas pueden abandonar las empresas (en algunos casos, “ renunciar por rabia ”) por algo más que sentirse agotado o querer arreglos de trabajo más flexibles. Es posible que muchos se vayan porque su conciencia ha sido herida y su sentido innato de la justicia ha sido violado.

La pandemia y la agitación resultante en el lugar de trabajo han puesto de relieve las experiencias organizacionales que hemos descartado durante demasiado tiempo como meras molestias o una gestión ineficaz. Pero resulta que sus consecuencias pueden ser más dañinas de lo que entendíamos. El éxodo masivo de nuestros lugares de trabajo es, en parte, una proclamación de que las personas no pueden, y no tolerarán más el maltrato, la injusticia y la incompetencia de sus líderes, particularmente a expensas de su dignidad y valores.

Las condiciones organizacionales que dan lugar al daño moral violan nuestro sentido de la justicia, que según algunas teorías de las ciencias sociales está integrado en nuestro cerebro. Esto significa que las percepciones de justicia (o injusticia) en el lugar de trabajo tienen efectos profundos en los empleados. La investigación de Ron sobre la justicia organizacional lo confirma. Cuando las personas se sienten sometidas a condiciones injustas o indignas, tienen cuatro veces más probabilidades de actuar con interés propio y deshonestidad.

Si bien el daño moral no es lo mismo que el TEPT, ambos pueden entenderse como un trauma psicológico con marcadores y consecuencias biológicas. El PTSD está asociado con una amenaza a nuestra mortalidad y daña nuestro sentido de seguridad; el daño moral hiere nuestra moralidad y nuestro sentido de la confianza. Cada vez hay más pruebas de que las experiencias sociales y emocionales tienen consecuencias fisiológicas. El dolor social se procesa en las mismas regiones del cerebro que el dolor físico, según estudios de resonancia magnética, y en la mayoría de los idiomas las personas usan las mismas palabras para describir el dolor social que para el dolor físico.

Se ha demostrado que el daño moral conduce a daños psicológicos, físicos, espirituales, conductuales y sociales duraderos. Las reacciones psicológicas incluyen sentimientos de pena, ira, ansiedad, culpa, vergüenza o disgusto. Algunas personas pueden experimentar una crisis espiritual o existencial o incluso enfermarse físicamente. Y, como fue el caso de Brian, la desilusión que resulta del daño moral en el trabajo puede generar resignación y resentimiento.

Para ser claros, no estamos abogando por que los líderes caminen sobre cáscaras de huevo, examinando atentamente todo lo que dicen para mimar a la gente. Y sí, a veces enfrentar circunstancias difíciles requiere que la empatía y la gracia vayan en ambos sentidos cuando los jefes no están en su mejor momento. Pero a medida que este nuevo mundo laboral se desarrolla ante nosotros y el pacto entre empleado y empleador se reescribe, los líderes tienen que aprender y evolucionar para mantener el ritmo. Aquí hay algunas cosas que puede hacer para asegurarse de que sus acciones no dañen involuntariamente el centro moral de aquellos a quienes dirige.

No escondas la hipocresía bajo un manto de justicia.

Como es el caso con muchas experiencias sociales, la equidad reside en última instancia en el ojo del espectador. Reserve tiempo para conversar con su equipo sobre lo que perciben como justo e injusto. Y lo más importante, asegúrese de vivir según las mismas reglas que les pide a los demás.

Por ejemplo, supongamos que para demostrar el compromiso con los esfuerzos de diversidad e inclusión de su empresa, anuncia que su objetivo es tener una lista diversa de candidatos para un puesto vacante y que su equipo participará en capacitación de inclusión juntos. Debido a que lo ha hecho público, siente que ha sido justo con todos. Pero cuando la persona de tu equipo que esperaba ser ascendida al puesto se queja contigo en privado, le dices: "No te preocupes, no podrán encontrar un candidato adecuado y luego yo podré para darte el trabajo. Entonces al menos puedo decir que lo intenté. Sin darse cuenta, los ha hecho sentir avergonzados, no orgullosos, de la forma en que serán ascendidos. Entonces, cuando llega el día del entrenamiento, “de repente” tienes una reunión urgente y no puedes asistir, pero luego le haces la víctima a tu equipo:

Asegúrese de dar el ejemplo de justicia y de cumplir los compromisos que pide a los demás. Esto evitará que su equipo sienta una sensación de compromiso, indignación y resentimiento, y exponga la hipocresía que tanto trabajo le costó ocultar.

Conozca los valores por los cuales otros evalúan sus acciones.

Las lesiones morales a menudo son el resultado de una desalineación entre los valores y las acciones: los valores de los demás y sus acciones. Si bien no puede acomodar las preferencias de todos en todas sus decisiones, puede evitar tener las inevitables decepciones que a veces necesitará para que se conviertan en daños morales.

Por ejemplo, una ejecutiva a la que Ron entrenó, Elaine*, se encontraba en una situación similar a la de Brian y necesitaba adelantar el cronograma de un proyecto en más de una semana para cumplir con la fecha límite de un cliente. Sabía que esto iba a entrar en conflicto con los compromisos personales anteriores de dos miembros del equipo (una boda y unas vacaciones planificadas) y sabía que dos de sus empleados de control de calidad temerían comprometer los mismos estándares de calidad que debían proteger. La ejecutiva reconoció estos conflictos cuando anunció el cambio y afirmó abiertamente los valores de aquellos a los que impactaba: valores de poner a la familia primero y hacer un trabajo de calidad, que ella misma había defendido públicamente. Luego, involucró al equipo en una conversación de resolución de problemas sobre cómo cumplir con la fecha límite sin sacrificar la calidad o los compromisos personales.

Asegúrese de que las prioridades cuenten con los recursos adecuados.

Una de las formas más comunes en que los líderes infligen daños morales sin darse cuenta es pidiendo a las personas que se comprometan con algo en lo que finalmente se sienten preparados para fallar. Mucho más que una "molestia organizacional" común, establecer prioridades sin brindar a las personas las habilidades, el presupuesto y el tiempo necesarios para completarlas hace que las personas se sientan como fracasos inherentes. Como sucedió con el equipo de Brian, si la gente teme decepcionarte, se agotará y se convertirá en un naufragio privado de sueño tratando de lograr heroicamente lo imposible.

Por supuesto, circunstancias imprevistas ocasionalmente requerirán que un equipo esté a la altura de un desafío. Pero cuando tales actos heroicos se convierten en una forma de vida, también lo hace el daño moral. El resentimiento, la culpa y el desprecio que sienten las personas cuando no pueden hacer su mejor trabajo los desmoraliza, especialmente cuando ese trabajo se declara de máxima prioridad y, por lo tanto, es especialmente visible. Asegúrese de que aquellos a los que les pide que proporcionen resultados críticos le digan que el presupuesto y el tiempo que les ha dado y las habilidades que tienen son suficientes para el éxito. Si te dicen que no lo son, créeles y rectifica las cosas.

Cuidado con el gaslighting benévolo.

Con la mejor de las intenciones, los líderes suelen causar daños morales al tolerar cosas que no deberían. Desde el mal comportamiento hasta el desempeño deficiente, los líderes ignoran, hacen la vista gorda o justifican patentemente las cosas que, en última instancia, ofenden a quienes lideran.

Uno de los ejemplos más notorios de esto es cuando los líderes usan la expresión "asumir una intención beneficiosa". A primera vista, el sentimiento detrás de esta expresión tan utilizada es noble: dale a la gente el beneficio de la duda cuando las cosas no salen según lo planeado. Pero hemos visto a más de uno poner los ojos en blanco cuando se invoca este encantamiento como una forma de evitar quejas legítimas en el paso. Ciertamente, los líderes nunca deben invitar a las quejas recreativas. Pero cuando las personas presentan preocupaciones válidas sobre un miembro del equipo, puede estar seguro de que otros tienen que soportar la carga.

Cuando alguien actúa rutinariamente de manera desconsiderada o egoísta, su falta de atención lleva a los demás a concluir que usted ve ese comportamiento como aceptable. Esto silencia y degrada a aquellos que intentan cumplir con estándares más altos. También incorpora duplicidad en su equipo, dando a todos permiso para decir una cosa pero hacer otra. Esto puede resultar en vergüenza, culpa y dudas para aquellos que intentan no sucumbir a estándares más bajos, las mismas personas que desea conservar. Lo que usted puede creer es que mostrar gracia a alguien que lucha termina por engañar a los agobiados por las consecuencias. Cuando aparezca un desempeño o comportamiento inaceptable, sea el primero en abordarlo antes de que su equipo lo mencione.

No agregue el insulto moral al daño moral.

Los líderes se esfuerzan por detener la ola de renuncias masivas sin precedentes. La tolerancia de la gente hacia las tonterías organizacionales ha llegado a sus límites, y ha aumentado un deseo más profundo de significado y pertenencia. Los líderes bien intencionados se han aferrado a los trucos equivocados para ayudar a los empleados a sentirse mejor. Por ejemplo, frente a niveles significativos de agotamiento en 2021, muchas organizaciones compraron suscripciones a aplicaciones de bienestar, les dieron a los empleados tarjetas de regalo de spa u ofrecieron capacitación en resiliencia. Sin embargo, estas soluciones populares no pueden abordar problemas más profundos derivados de factores sistémicos como la falta de inclusión o el acoso tolerado durante mucho tiempo.

En una organización para la que consultó Ludmila, los empleados llamaron a estos gestos simbólicos "spalencing" (spa + silenciamiento), lo que sugiere que sus líderes no estaban al tanto de lo mal que realmente estaban las cosas. Las personas necesitan saber que ellos y su trabajo importan y que usted realmente se preocupa por sus necesidades. Eso significa que primero debe comprender sus necesidades y luego desarrollar soluciones juntos para satisfacerlas. Cuando cubre soluciones simplistas sobre condiciones dolorosas, las personas se sienten rechazadas, insultadas y como si sus necesidades fueran invalidadas. Sería mejor no hacer nada que hacer algo que empeore la lesión.

Haga las paces cuando cause un daño moral.

Si descubre que sus acciones o palabras llevaron a otros a sentir que comprometieron sus valores, discúlpese y haga las paces. Escuche con remordimiento y empatía cómo se sintieron acerca de la situación, sabiendo que la culpa, la vergüenza, la ansiedad y la ira son solo algunas de las emociones que pueden acompañar lo que escucha. No se defienda ni trate de “explicarse” a sí mismo. Pregunte a las personas qué podría hacer para restaurar la confianza perdida y qué consejos tienen sobre lo que podría hacer de manera diferente si se enfrenta a circunstancias similares.

Muchas personas en el lugar de trabajo están sufriendo. Anhelan que un sentido de humanidad y comunidad sea parte de su experiencia laboral. Y necesitan líderes que ayuden a proteger, honrar y fortalecer sus valores personales y su centro moral, no los coloquen en posiciones en las que se sientan obligados a comprometerlos o abandonarlos.

Dentro de cinco años, cuando aquellos a los que diriges hoy hablen sobre sus valores más importantes, ¿habrán crecido sus convicciones centradas en la moral gracias a ti o a pesar de ti?

* Los nombres reales han sido cambiados.

Ron Carucci es cofundador y socio gerente de Navalal, y trabaja con directores ejecutivos y ejecutivos que buscan un cambio transformador. Es el autor más vendido de ocho libros, incluidos To Be Honest y Rising to Power. Conéctese con él en Linked In en RonCarucci y descargue su publicación gratuita "¿Qué tan honesto es mi equipo?" evaluación.

Ludmila N. Praslova, Ph.D., SHRM-SCP utiliza su amplia experiencia en diversidad global, cultural, demográfica y de capacidades para ayudar a crear lugares de trabajo inclusivos y equitativos. Es Profesora y Directora de Programas de Posgrado en Psicología Industrial-Organizacional en la Universidad Vanguard del Sur de California.