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Más capacitación no resolverá los problemas de su empresa.

Tres preguntas a considerar antes de invertir recursos en un nuevo programa.

Por Sue Bingham

Liderazgo y gestión de personal

Harvard Business Review

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Resumen. Las empresas dedican un 16 % de su presupuesto en promedio a la capacitación, y esa capacitación a menudo no se mide por su efectividad. Sin abordar el problema central directamente, establecer objetivos claros de desempeño e instar a los gerentes a reforzar los comportamientos deseados, los problemas persistirán. El autor describe por qué la capacitación por sí sola no soluciona los problemas, aconseja cómo identificar la raíz de esos problemas y presenta tres preguntas para determinar si invertir o no en capacitación: 1) ¿Cuál es la brecha que cree que la capacitación salvará? 2) ¿Qué está causando la brecha? y 3) ¿Es necesaria la capacitación para corregir la brecha?

La respuesta a la que acudir para los problemas organizativos suele ser alguna forma de formación reaccionaria. El mantra dice así: Diseñe la capacitación. entregarlo Siga adelante. 

Desafortunadamente, el entrenamiento exitoso en realidad no funciona de esa manera. Aunque puede hacerte sentir que estás haciendo algo, este método rara vez resuelve los problemas subyacentes. Más bien, se convierte en una línea de pedido costosa. Según la revista Training, las empresas destinan el 16% de sus presupuestos a la formación del personal. Este es un gran porcentaje considerando que la mayoría de las organizaciones no miden la efectividad de sus esfuerzos de capacitación.

Aún así, la capacitación sigue siendo la primera línea de defensa de muchas organizaciones porque es más fácil para los líderes senior autorizarla en lugar de dedicar tiempo a evaluar problemas centrales o asesorar a colegas. Pero una curita no es una solución a largo plazo. Sin un tratamiento continuo adecuado, la herida no sanará y el problema persistirá.

Por qué entrenar solo no funciona

Según un informe de Forrester, alrededor del 40 % de los empleados y gerentes no están satisfechos con la capacitación en el trabajo. Como líder, es su responsabilidad asegurarse de que cada programa sea relevante y factible. Si sus empleados tienen suficiente en sus platos para mantenerlos ocupados todos los días, es posible que vean la capacitación como una interrupción y le presten menos atención. Del mismo modo, los participantes no participarán si está reutilizando los mismos videos fechados de años atrás. En última instancia, la capacitación no será efectiva a menos que aborde la raíz del problema directamente, establezca objetivos claros de desempeño y solicite a los gerentes que refuercen los comportamientos deseados. 

Si bien la mayoría de la capacitación incluye objetivos de desempeño, lo que da como resultado diseños con mucha información y ejercicios de desarrollo de habilidades, estos objetivos generalmente se enfocan en las competencias necesarias para llenar un vacío solamente. Lo que falta es el componente que crea la motivación para usar las habilidades que desarrollan los empleados.

En HPWP Group, abordamos esto definiendo lo que queremos que las personas hagan de manera competente, lo que queremos que piensen después de la capacitación y cómo queremos que se sientan después de la capacitación. Además, es fundamental reforzar cualquier nueva habilidad o comportamiento. Esto incluye proporcionar comentarios constructivos si se cometen errores (para que no se conviertan en hábitos) y alentarlos a impulsar más el desempeño deseado.

Como ejemplo, una gran empresa hizo que sus gerentes y directores asistieran a nuestro Taller de Liderazgo de Alto Desempeño. El COO se reunió con esos participantes inmediatamente después de la capacitación, organizó actualizaciones e incluyó los comportamientos y competencias deseados como parte de su proceso de retroalimentación y desarrollo. Esta capacitación, junto con el refuerzo de apoyo, cambió sustancialmente la cultura de la empresa.

¿Entrenar o no entrenar?

Para comenzar a renovar el enfoque de capacitación de su empresa, lo más importante que debe considerar es si es necesario. Aquí hay tres preguntas a considerar antes de invertir recursos en un programa de capacitación.

1. ¿Cuál es la brecha que cree que se cerrará con la capacitación?

Por lo general, el entrenamiento ocurre debido a una diferencia entre un desempeño o comportamiento deseado y real. Querrá definir esa brecha antes de buscar soluciones. Por ejemplo, si la brecha ha sido causada por nuevos procesos, equipos actualizados o políticas revisadas, la capacitación formal podría resolver el problema.

Solo recuerde que la gente necesita querer capacitarse para que sea efectivo. Si no se ven afectados por la brecha que señala, no se invertirán en arreglar nada. Los participantes deben tener curiosidad y ganas de aprender. Cuando lo son, son más aptos para escuchar atentamente, hacer preguntas y aplicar el conocimiento.

2. ¿Qué está causando la brecha?

Después de identificar la brecha, explórela más a fondo. No todas las brechas son problemas de rendimiento. Considere el caso de los flujos de trabajo demasiado complicados, que es una gran preocupación entre los trabajadores remotos e híbridos. Como explica este artículo de Harvard Business Review, los empleados que teletrabajan a menudo carecen de los recursos, la infraestructura y la información que disfrutan sus colegas en la oficina. Puede dedicar toda la capacitación que desee a ese problema, pero no llenará el vacío porque no tiene nada que ver con el conocimiento del trabajador.

Recuerde que muchas brechas ocurren debido a una falla en la comunicación o un ambiente de trabajo defectuoso. Solo el 7 % de los encuestados de Gallup estuvo totalmente de acuerdo en que las comunicaciones corporativas que recibieron fueron confiables, oportunas y transparentes. De manera similar, otra investigación de Gallup sugiere que arreglar el compromiso de los empleados reestructurando los sistemas de recompensas puede tener un efecto más fuerte que simplemente capacitar a los gerentes.

3. ¿Es necesaria la capacitación para corregir la brecha?

La capacitación siempre es costosa, incluso cuando es la mejor manera de resolver un problema. En la mayoría de las situaciones, existen soluciones más efectivas que se pueden implementar.

Caso en cuestión: los miembros de nuestro equipo aconsejaron a un gerente general que quería capacitación para abordar el acoso generalizado, el favoritismo y la falta de trabajo en equipo. Después de profundizar más, el gerente general se dio cuenta de que el obstáculo no era que los supervisores no supieran cómo liderar; el obstáculo era que las personas correctas no estaban en los asientos correctos. La reorganización de los deberes detuvo la peor parte de la disfunción. La capacitación adicional podría agregar un poco de pulido, pero ya no era esencial.

El pensamiento crítico lleva tiempo, que es un recurso limitado para los líderes ocupados. Sin embargo, invertir en un programa de capacitación innecesario puede costar aún más. Antes de lanzarse a lo que cree que es la solución correcta, analice el problema. Siempre es mejor abordar el problema central.

Involucrar a los gerentes

Si decide que la capacitación es necesaria, es vital obtener el apoyo de los gerentes. Recientemente, nuestro equipo trabajó con el director de recursos humanos de una gran empresa. Los ejecutivos querían que los gerentes desarrollaran activamente la próxima generación de liderazgo, por lo que el departamento de aprendizaje y desarrollo siguió adelante con la creación de un plan de capacitación. Pero nada en su plan se centró en que los gerentes asignaran el tiempo para hacer de esta tarea una prioridad.

Entonces, antes de tomar acción, también debe preguntarse:

• ¿Por qué nuestros gerentes no están haciendo más para desarrollar aún más a los empleados para el avance? Probablemente no sea una prioridad según su carga de trabajo actual.
• ¿Por qué no es una prioridad? No es lo que les preguntan sus gerentes.
• ¿Por qué sus gerentes no les preguntan qué están haciendo para desarrollar a los empleados? Asumen que los gerentes lo están haciendo y saben que es importante.

Incluso si proporcionar un proceso de desarrollo de los empleados a través de la capacitación es un buen paso, no resultará en una implementación importante a menos que los líderes sénior lo expresen clara y repetidamente como una prioridad. Siempre debe alentar a los gerentes a programar reuniones de seguimiento con los miembros del equipo que hayan asistido a la capacitación. Pídales que hagan preguntas para impulsar la reflexión y la implementación, como "¿Qué has aprendido?" y "¿Cómo aplicarías lo que has aprendido?" Cuando se trata de capacitación para el desarrollo profesional, estas conversaciones deben girar en torno a la progresión profesional.

En el pasado, los líderes sénior solían pensar: “La capacitación puede solucionar eso”. Sin embargo, en la mayoría de los casos, la formación no es la respuesta. Como líder sénior, debe investigar y pensar críticamente para descubrir cuál es el problema real. Puede que no sea un problema de rendimiento; podría deberse a malas decisiones de personal, directivas poco claras u otras preocupaciones comerciales. Debido a que la capacitación es costosa en términos de tiempo y dinero, los gerentes deben considerarla como lo harían con cualquier otra inversión: con un ROI esperado.

Sue Bingham, fundadora y directora de HPWP Group, ha estado al frente del movimiento empresarial positivo durante 35 años. Se siente impulsada a crear lugares de trabajo de alto rendimiento al asociarse con líderes valientes que valoran las contribuciones de los miembros del equipo. Bingham también escribió un libro de gran éxito de ventas en Amazon, Creando un lugar de trabajo de alto rendimiento: no es complicado desarrollar una cultura de compromiso, y contribuyó a From Hierarchy to High Performance, un éxito de ventas internacional.