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3 estrategias para reclutar y apoyar a los graduados universitarios de primera generación.

Los investigadores hablaron con estudiantes y reclutadores para comprender cómo los empleadores pueden interactuar mejor con este grupo de talentos que a menudo se pasa por alto.

Por Katie Wullert, Chelsea Schein y Aarón Franklin

Diversidad e inclusión

Harvard Business Review

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Resumen. Los empleadores de hoy han hecho grandes avances en la creación de canales de reclutamiento más diversos y, sin embargo, investigaciones recientes sugieren que un grupo de candidatos todavía tiende a pasar desapercibido: los estudiantes universitarios de primera generación. Los autores comparten los resultados de una serie de encuestas con miles de estudiantes y docenas de reclutadores en los EE. UU., y destacan tres formas en que los empleadores pueden interactuar mejor con este grupo de talentos infrautilizados: Terminar con las pasantías de pago por jugar, repensar lo que constituye "relevante ” y brindar la tutoría y el entrenamiento profesional a los que es menos probable que los candidatos de primera generación tengan acceso por su cuenta. En última instancia, los autores argumentan que los empleadores tienen la responsabilidad de comprender y abordar los desafíos únicos que enfrentan estos solicitantes de empleo, y que, especialmente frente a una competencia cada vez más feroz por el talento, solo se beneficiarán de un mayor acceso a este gran grupo de candidatos altamente calificados pero a menudo pasados por alto.

Stefany se graduó con un título en STEM y un GPA de 3.85. Ingresó al mercado laboral con excelentes referencias de cinco años de experiencia profesional a tiempo parcial y un historial de sólido trabajo en equipo y servicio al cliente. Ella es exactamente el tipo de talento que los reclutadores gastan miles de dólares cada año buscando. Pero ninguno de ellos encontró a Stefany.

Stefany es una estudiante universitaria de primera generación, lo que significa que ninguno de sus padres tiene un título de cuatro años. Tiene las habilidades para prosperar en un lugar de trabajo competitivo, pero carece de la orientación y los conocimientos culturales para navegar con éxito en el complejo mundo del reclutamiento corporativo. Los estudiantes de primera generación como Stefany pueden tener calificaciones excepcionales, pero las barreras estructurales a lo largo del proceso de reclutamiento crean innumerables obstáculos, desde la falta de conexiones hasta las obligaciones fuera de la escuela y el trabajo, que les dificultan iniciar sus carreras. Estos desafíos a menudo se ven agravados por las desigualdades raciales y de clase, ya que es más probable que los candidatos de primera generaciónser estudiantes de color y provenir de familias de bajos ingresos. Y aunque muchos empleadores han logrado grandes avances en la creación de proyectos más diversos, nuestra investigación reciente sugiere que muchos candidatos de primera generación aún se están escapando.

A través de una serie de encuestas exhaustivas realizadas en noviembre y diciembre de 2020 con miles de estudiantes y docenas de reclutadores corporativos en los Estados Unidos, exploramos las desconexiones que continúan excluyendo a los candidatos calificados de primera generación de las fuentes de reclutamiento y desarrollamos tres estrategias clave para ayudar a los empleadores a interactuar mejor con este grupo de talentos infrautilizados:

Fin de pagar para jugar

¿Deberían los empleadores cobrar a los candidatos miles de dólares para solicitar un trabajo?

Puede parecer una pregunta ridícula, pero muchas empresas hacen exactamente eso. Las pasantías son una fuente esencial de talento, con un estudio de 2019 que encontró que el 70% de los pasantes reciben ofertas de tiempo completo de sus empleadores. Sin embargo, para muchos estudiantes de primera generación, aceptar una pasantía (alrededor del 40 % de las cuales no son remuneradas) cuesta más de lo que pueden pagar.

En nuestra investigación, encontramos que los estudiantes de primera generación tenían un 22 % más de probabilidades que sus compañeros de calificar la compensación como un factor principal en su decisión de aceptar una pasantía. Esto no es sorprendente: los estudiantes de primera generación tienden a tener ingresos más bajos y más deudas de préstamos estudiantiles que sus compañeros, y también es más probable que sean responsables de proporcionar ingresos adicionales a sus familias. En palabras de un candidato de primera generación:

Lo más importante [a la hora de decidirme por una pasantía] es el pago, porque tengo facturas que pagar. Tengo cosas de las que tengo que preocuparme financieramente. No tengo dinero para subarrendar un apartamento en una ciudad importante a menos que me paguen una cantidad decente.

Nuestra investigación también destacó cómo incluso las pasantías remuneradas pueden ser una carga financiera importante. Muchos de estos puestos requieren que los estudiantes paguen por la vivienda en centros urbanos a menudo costosos, o por una configuración sostenible de trabajo desde el hogar con Wi-Fi confiable y suficiente privacidad para recibir llamadas de Zoom todo el día. Descubrimos que el 38 % de los estudiantes universitarios de primera generación no podrían aceptar una pasantía sin apoyo para la vivienda, casi el doble de la tasa para otros estudiantes.

Esto crea un “precio de entrada” invisible en muchas vías de reclutamiento, y es un precio que muchos estudiantes simplemente no pueden pagar. Pagar a los pasantes un salario digno y brindar apoyo para gastos como vivienda y transporte abre la puerta a estudiantes de bajos ingresos, lo que empodera a los empleadores para desarrollar relaciones con una gama más amplia de futuros candidatos potenciales y aumenta drásticamente las posibilidades de que estos estudiantes tengan éxito en el posgrado del mercado laboral.

Repensar la "relevancia"

Los desafíos que enfrentan los estudiantes de primera generación no son únicamente financieros. Muchos reclutadores hacen suposiciones (conscientemente o no) sobre qué tipos de experiencia son "relevantes", y estos sesgos pueden excluir de manera desproporcionada a los estudiantes de primera generación altamente calificados cuyos currículums no marcan las casillas estándar. La investigación ha demostrado que los reclutadores a menudo buscan candidatos con antecedentes y experiencias similares a los suyos, lo que significa que los estudiantes cuya experiencia laboral y extracurricular anterior es diferente a la del equipo de contratación pueden pasarse por alto. Es probable que este sesgo sea parte de la razón por la que descubrimos que los candidatos de primera generación tenían un 15 % menos de probabilidades que otros estudiantes de recibir una pasantía o una oferta de tiempo completo en diciembre de su último año.

Sin duda, revisar docenas, a veces cientos de currículos para cada puesto vacante, puede representar un verdadero desafío para los equipos de contratación. Desarrollar atajos que permitan a los reclutadores clasificar rápidamente a los candidatos en función de sus currículos es un enfoque comprensible, pero depender de un conjunto limitado de señales, como la experiencia laboral específica de la industria, deja a los empleadores con grandes puntos ciegos. Especialmente para los puestos de nivel de entrada, la experiencia en la industria a menudo es mucho menos relevante para la probabilidad de éxito de un candidato que una sólida ética de trabajo, la capacidad de comunicarse de manera efectiva y otras habilidades que se pueden desarrollar tan bien en el comercio minorista o servicio al cliente como en una pasantía de marca. Como señaló un estudiante:

No tengo mucha experiencia de sonido profesional. La única experiencia laboral real que tengo es [en el comercio minorista]... Es difícil porque los reclutadores se preguntan qué pueden ganar en cuanto a habilidades [contratando a un candidato con mi experiencia]".

Los estudiantes de primera generación tienen más probabilidades de ser excluidos de pasantías prestigiosas (aunque mal pagadas) mientras están en la universidad, lo que significa que cuando se gradúen, es más probable que sean descartados a favor de candidatos cuyas circunstancias les permitieron concentrarse en la construcción. sus currículums en la universidad, en lugar de pagar las cuentas. Este doble golpe (falta de acceso a creadores de currículums mal pagados y falta de reconocimiento por el valor de la experiencia que tienen) da como resultado un círculo vicioso que impide que los reclutadores identifiquen a estos candidatos calificados.

Para abordar esto, los empleadores deben centrarse en los conjuntos de habilidades de los candidatos, en lugar de los contextos específicos en los que se pueden haber desarrollado esas habilidades. Esto puede significar repensar las palabras clave que busca en los currículos y ampliar los tipos de trabajos que considera "relevantes". Después de todo, el conocimiento específico de la industria a menudo se puede aprender después de la contratación, mientras que muchas de las habilidades que son las más importantes y las más difíciles de entrenar se pueden cultivar a través de los tipos de trabajos minoristas o de servicio al cliente que los sistemas de evaluación tradicionales tienden a pasar por alto..

Sea el mentor

Por supuesto, la experiencia laboral es solo una pequeña parte de cómo se evalúa a los candidatos, y está lejos de ser la única área en la que los estudiantes de primera generación pueden encontrarse en desventaja. Uno de los mayores desafíos que identificamos a través de nuestra investigación fue que los estudiantes de primera generación tienen menos probabilidades de tener conexiones y mentores.eso puede ayudarlos a identificar oportunidades de trabajo en primer lugar y luego guiarlos a través del complicado proceso de reclutamiento. En nuestro estudio, encontramos que los estudiantes de primera generación tenían un 21 % menos de probabilidades que sus compañeros que no eran de primera generación de haber hablado con exalumnos en las empresas donde fueron contratados durante el proceso de búsqueda de empleo. A diferencia de sus compañeros, es posible que los candidatos de primera generación no tengan amigos o familiares que puedan explicar las complejidades de la etiqueta de la entrevista o interpretar la jerga de las descripciones de puestos corporativos. Esto puede llevarlos a tener dificultades en el proceso tradicional de búsqueda de empleo, lo que nuevamente hace que los empleadores pierdan candidatos que pueden estar más que calificados para hacer el trabajo, pero que no saben cómo demostrarlo a través de las señales que esperan los reclutadores.

Ampliar esas expectativas es una parte de la solución, pero los empleadores también pueden ayudar a reducir la brecha proporcionando la tutoría y el entrenamiento a los que algunos candidatos no tendrían acceso de otro modo. Por ejemplo, el 63 % de los estudiantes de primera generación que entrevistamos estaban preocupados por su capacidad para conectarse con los reclutadores durante una entrevista. Los empleadores pueden abordar esto ofreciendo entrevistas de práctica o charlas de café informales para preguntarme cualquier cosa con los empleados actuales, lo que ayuda a los candidatos a sentirse más cómodos con el proceso de la entrevista y, por lo tanto, aumenta su capacidad para mostrar con precisión su potencial. De manera similar, muchos estudiantes de primera generación pueden estar menos familiarizados con los cronogramas de reclutamiento, las convenciones de currículum y otras reglas no escritas del mundo corporativo. Como señaló un entrevistado,

Creo que, en general, aumentar la transparencia de la información que se proporciona [ayudaría], especialmente a los estudiantes universitarios más jóvenes, para que no pierdan ninguna oportunidad en el futuro.

Los empleadores pueden ofrecer esta información directamente y también pueden identificar intermediarios que pueden estar mejor posicionados para llegar a estos candidatos. Por ejemplo, los profesores que imparten cursos introductorios pueden estar dispuestos a compartir información sobre oportunidades y procesos laborales con sus alumnos. Del mismo modo, muchas universidades tienen grupos de estudiantes de primera generación que pueden estar ansiosos por asociarse con empleadores dispuestos a brindarles tutoría y orientación a sus miembros.

Apoyarse en el papel de mentor de carrera reduce las desigualdades y permite a los reclutadores expandir sus redes más allá de los candidatos que ya están bien conectados y son más inteligentes cuando se trata de atraer la atención de los reclutadores. Además, una experiencia de contratación positiva y de apoyo en la que los reclutadores construyen relaciones genuinas con los candidatos y brindan una tutoría real e impactante, en última instancia, hace que sea más probable que estos candidatos acepten una oferta de trabajo y/o hablen bien del empleador entre sus propias redes, creando una ganar-ganar tanto para los reclutadores como para los candidatos.

Al final del día, hay poca diferencia entre un proceso que pierde un candidato potencial y uno que pierde el potencial de un candidato. Para Stefany, y para los millones de estudiantes de primera generación que se gradúan cada año, los empleadores que entienden y abordan los desafíos únicos que enfrentan estos candidatos pueden ayudar a cerrar la brecha. Y a medida que la competencia por los mejores talentos de nivel de entrada se vuelve más feroz, los empleadores se beneficiarán más que nunca del acceso a un gran grupo de candidatos altamente calificados pero que a menudo se pasan por alto.

Katie Wullert es directora de proyectos en Veris Insights. Recibió su doctorado en Sociología de la Universidad de Stanford, donde estudió la desigualdad del mercado laboral y las prácticas de contratación.

Chelsea Schein es Directora de Investigación de Reclutamiento Universitario en Veris Insights y profesora en la Escuela de Negocios de Wharton, donde enseña Ética y Responsabilidad Social y Negociaciones. Recibió su doctorado en Psicología Social de la Universidad de Carolina del Norte, Chapel Hill.

Aaron Franklin es vicepresidente de investigación en Veris Insights, una firma de servicios de asesoría e investigación del comportamiento que brinda información sobre los candidatos y orientación sobre las mejores prácticas a los líderes sénior de adquisición de talentos en cientos de organizaciones Fortune 1000.