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5 nuevas reglas para liderar un equipo híbrido.

Por Laszlo Bock

Cultura organizacional

Harvard Business Review

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Resumen. En 2015, Laszlo Bock escribió Work Rules !, que estableció un conjunto de pautas sobre cómo combinar el análisis de datos, el rigor académico y las mejores prácticas de recursos humanos para crear una cultura empresarial de clase mundial, basada en su tiempo en Google. Seis años después, ha visto de primera mano cómo los equipos de liderazgo experimentados luchan por navegar el cambio hacia el trabajo híbrido y mantener una cultura de excelencia. Así que ha revisado lo que escribió originalmente para identificar las cinco nuevas reglas del trabajo híbrido. Este artículo muestra cómo los líderes pueden aplicarlos para crear grandes equipos, incluso cuando esos equipos no están juntos en persona todo el tiempo.

Como director ejecutivo de Humu, donde ayudamos a las compañías Fortune 500 a construir culturas de clase mundial, he visto de primera mano cómo los equipos de liderazgo experimentados luchan por navegar el cambio hacia el trabajo híbrido y mantener una cultura de excelencia.

• Una CHRO de tecnología me dijo que sus 80,000 empleados están presionados semanalmente por cómo se sienten, pero admite que su jefe, el CEO, no tiene idea de lo que significa cuando las puntuaciones cambian.
• El director de tecnología de una firma consultora de 30.000 personas me dijo que la pandemia ha sido excelente para los socios senior que ya no tienen que viajar por el mundo y se están mudando a paraísos de bajo costo como Bermuda, pero miserable para los asociados que se pierden la capacitación y el aprendizaje. de los "tiempos anteriores".
• Un director ejecutivo de un minorista de 50.000 personas me dijo que no creen que sea justo que el personal minorista tenga que estar en sus tiendas mientras los ejecutivos y gerentes superiores trabajan desde casa, pero los trabajadores de oficina no quieren regresar y él tiene miedo de perder personal de tecnología y ciencia de datos.

Si bien el híbrido a menudo se presenta como un nuevo modelo, los fundamentos de lo que transforma a un grupo de personas en un equipo excepcional no han cambiado tanto como podríamos pensar. Cuando era vicepresidente senior de operaciones de personas en Google, teníamos muchos empleados, especialmente en ingeniería y ventas, que trabajaban desde casa unos días a la semana (incluso si no lo llamábamos híbrido en ese entonces). Y Google fue nombrada por Fortune como la mejor empresa para trabajar en los Estados Unidos ocho veces.

En 2015, escribí el libro Reglas de trabajo., que estableció un conjunto de pautas, basadas en mi tiempo construyendo la cultura de Google, sobre cómo combinar el análisis de datos, el rigor académico y las mejores prácticas de recursos humanos para crear una cultura de empresa de clase mundial. Incluía reglas como "Haga que el trabajo sea significativo", "Contrate solo a personas que sean mejores que usted" y "Sea frugal y generoso".

Basado en mi tiempo en Google y ahora en Humu, revisé lo que escribí en 2015 para identificar las cinco nuevas reglas del trabajo híbrido. Algunas las he mantenido alejadas de las antiguas pautas: el significado y el propósito, por ejemplo, importan más que nunca en un modelo híbrido. Pero otros son nuevos. Así es como los líderes pueden aplicarlos para crear grandes equipos, incluso cuando esos equipos no están juntos en persona todo el tiempo.

1. Haga que el trabajo esté impulsado por un propósito.

El propósito es más importante que nunca. Nuestra investigación en Humu muestra que las personas que sienten que su trabajo no contribuye a la misión de su empresa tienen un 630% más de probabilidades de renunciar a sus trabajos que sus compañeros que sí lo hacen.

La forma de ayudar a los empleados a redescubrir el propósito de su trabajo es hacer que cada tarea y proyecto esté impulsado por la misión. Por ejemplo, CommonSpirit, el sistema de salud sin fines de lucro más grande de Estados Unidos, inicia reuniones importantes con "reflexiones", historias o videos en los que reconoce lo difícil que es ser un trabajador de la salud en una pandemia y, al mismo tiempo, conectarse con todo el bien que hacen por sus pacientes. y comunidades. Los gerentes pueden hacer lo mismo al vincular el trabajo de cada miembro del equipo a la imagen más amplia de por qué lo que hacen es importante para el mundo. Al asignar tareas, los gerentes deben esbozar constantemente las respuestas a: ¿Por qué es importante este proyecto? ¿Cómo afectará a los demás? ¿Cómo encaja en la misión más amplia de la empresa?

2. Confíe en su gente más de lo que se siente cómodo.

Anime a los gerentes a ofrecer direcciones, no direcciones. Para ayudar a los equipos híbridos a tener éxito, los gerentes deben delinear claramente los hitos que les gustaría que alcancen sus informes, y luego dejarles descubrir cómo llegar allí.

En Humu, en medio de la pandemia, decidimos que queríamos ofrecer un producto para empresas medianas. Nuestro equipo de liderazgo estableció un cronograma claro y criterios de éxito, y luego dio un paso atrás para permitir que nuestros gerentes de producto y científicos de personas se hicieran cargo.

Al principio se sintió incómodo, pero al darle a nuestro equipo la libertad de decidir su proceso y producto de trabajo, terminamos con un mejor producto final, y quedamos impresionados por los enfoques innovadores que surgieron. De hecho, la investigación de cuando estaba en Google muestra que los equipos que tienen el índice más alto en confianza y seguridad psicológica son un 40% más productivos que aquellos que tienen un índice bajo en estas áreas.

3. Aprende en los pequeños momentos. Envía a la gente, y a ti mismo, empujones.

El trabajo híbrido significa que es más fácil perderse los pequeños momentos que hacen que el trabajo en equipo sea mágico y provoquen la innovación. Google News, por ejemplo, fue el resultado de una conversación informal entre dos empleados parados uno al lado del otro en la fila para almorzar. En una oficina, este tipo de interacciones ocurren de forma natural; en un entorno remoto, se quedan en el camino y con el tiempo esto es muy perjudicial.

Los empujones pueden ofrecer la oportunidad de encender estos momentos en un entorno híbrido. En Humu, personalizamos los empujones en función de una variedad de señales que incluyen objetivos de aprendizaje individuales, áreas de enfoque del equipo y nivel de trabajo. Por ejemplo, si los miembros del equipo están ansiosos por oportunidades para aprender y su gerente desea desarrollar habilidades de tutoría, podríamos darle un empujón al gerente antes de su próximo 1: 1 que ofrezca recomendaciones sobre cómo tener una conversación centrada en el crecimiento con un informe. Después de seis meses de recibir este tipo de empujones personalizados, el 90% de los equipos de una empresa Fortune 500 nos dijeron que notaron que sus gerentes estaban haciendo claras mejoras.

Puede enviar empujones que animen a los empleados a "Comuníquese con un miembro del equipo hoy" o que comuniquen explícitamente normas no escritas, como "Está bien hacer muchas preguntas".

4. Proporcione claridad. Sea más decidido de lo que se sienta cómodo.

Si bien debe ofrecer autonomía a su gente, tampoco debe evitar poner una estaca en el suelo. Cuando se trata de la dirección, las políticas y los valores de la empresa, ser claro es lo más amable que puede hacer, incluso si su decisión no es popular. Cuando las personas saben lo que está sucediendo, pueden tomar las mejores decisiones por sí mismas. Es la ambigüedad lo que castiga más.

Por ejemplo, en lugar de dejar que los gerentes determinen cuándo deben venir las personas a la oficina, reúna a todos los miércoles. O los martes. O los jueves. Lo importante es elegir un día en el que la mayoría de los empleados estén juntos en persona, y no poner aún más carga sobre los gerentes que ya están agotados. Imagine al gerente pobre que tiene que justificar por qué su equipo tiene que estar en la oficina de Glendale todos los días cuando otro gerente permite que un empleado trabaje desde Hawai. De repente, su competencia de talentos más feroz proviene del interior de su propia empresa.

5. Incluya a todos. Mírate detenidamente en el espejo.

Muchos líderes con los que hablo piden formas de mantener su cultura en un modelo híbrido. Pero la mayoría de las culturas podrían beneficiarse de alguna mejora. Parte de la razón por la que las personas no quieren volver a las oficinas es probable que, para empezar, no fueran espacios inclusivos, especialmente para personas de entornos poco representados, introvertidos y empleados recién contratados.

Utilice el cambio a híbrido como una oportunidad para identificar brechas culturales y establecer nuevas normas para crear una cultura mejor y más fuerte. Anime a los gerentes a darse cuenta de quién domina a menudo la conversación en las reuniones o recibe el mayor reconocimiento por el éxito de un proyecto. Haga que los criterios de evaluación de los proyectos sean lo más claros posible: cuanto más explícita sea la rúbrica, menos margen de sesgo.

Los líderes de hoy operan en un contexto de incertidumbre sin precedentes y en medio de casi dos años de equipos encerrados en casa. Es poco probable que esas condiciones cambien en los próximos 12 a 18 meses; en cambio, los líderes deben cambiar. Siguiendo las cinco pautas establecidas anteriormente, pueden apoyar a su fuerza laboral y crear culturas de clase mundial, sin importar dónde trabaje su gente.

Laszlo Bock es el director ejecutivo y cofundador de Humu, una empresa de software de recursos humanos que utiliza la ciencia de las personas para ayudar a las personas a hacer su mejor trabajo. Él es el ex vicepresidente senior de operaciones de personas en Google y el autor de Work Rules !: Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead. Dona el 100% de los ingresos de sus libros a organizaciones benéficas.