Doxa 1286

Creación de un propósito corporativo significativo.

Cinco factores a considerar.

Por Hubert Joly 

Estrategia corporativa

Harvard Business Review

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Resumen. Hoy en día, la mayoría de los líderes de empresas creen que el propósito más amplio de sus empresas es marcar una diferencia positiva en el mundo, no solo maximizar el valor para los accionistas. Por lo tanto, definir un por qué corporativo y asegurarse de que oriente las decisiones y las operaciones se ha convertido en la piedra angular de la actividad empresarial. Según el autor Hubert Joly, ex presidente y director ejecutivo de Best Buy, el propósito de Best Buy ha sido fundamental para la forma en que la empresa ha crecido y evolucionado, y continúa haciéndolo. Es lo que ayudó a inspirar a los empleados previamente desanimados y ansiosos y aumentó el precio de las acciones de la empresa unas diez veces desde 2012. Aunque la idea de una empresa guiada por un propósito es fácil de entender, es muy difícil convertirla en realidad. Joly presenta cinco consideraciones que son críticas para definir un propósito corporativo poderoso.

En 2015, poco después de convertirme en presidente de Best Buy (además de ser el director ejecutivo de la empresa), decidí visitar a todos los miembros de la junta. Me dirigí a Michigan para sentarme con Patrick Doyle, quien en ese entonces era el director ejecutivo de Domino's Pizza, y uno de sus colegas. El momento más memorable de esa visita, que también resultó tener el mayor impacto en Best Buy, fue una pregunta del colega de Patrick al final de nuestra discusión. Me preguntó: "¿Has visto la charla TED de Simon Sinek sobre cómo los grandes líderes inspiran la acción?" Tuve que admitir que no. Poco después, lo vi. Como dijo Sinek, “La gente no compra lo que haces; la gente compra por qué lo haces ".

Esto fue un "¡Ajá!" momento para mí. Durante muchos años, había estado reflexionando sobre el propósito de las empresas, así como el papel del trabajo en nuestras búsquedas individuales y humanas de significado. Aunque mi exploración filosófica me había convencido del poder del propósito tanto personal como corporativo, las ideas de Sinek me recordaron que era fundamental en ese momento para Best Buy como empresa articular su "por qué".

Hoy en día, la mayoría de los líderes de las empresas creen que el propósito más amplio de sus empresas es marcar una diferencia positiva en el mundo, no solo maximizar el valor para los accionistas. Más de ocho de cada 10 ejecutivos, por ejemplo, piensan que un fuerte sentido de propósito compartido impulsa la satisfacción de los empleados, facilita la transformación empresarial y ayuda a impulsar la lealtad de los clientes. La mayoría de los ejecutivos también comprenden que el propósito ayuda a las empresas a navegar en un entorno volátil e impredecible y ofrece un rendimiento más alto y más sostenible.

Por lo tanto, definir un por qué corporativo y asegurarse de que oriente las decisiones y las operaciones se ha convertido en la piedra angular de la actividad empresarial. El propósito de Best Buy ha sido fundamental para la forma en que la empresa ha crecido y evolucionado, y continúa haciéndolo. Es lo que ayudó a inspirar a los empleados previamente desanimados y ansiosos y aumentó el precio de las acciones de la compañía alrededor de diez veces desde 2012.

Sé por experiencia que es fácil entender la idea de una empresa guiada por un propósito, y es mucho más difícil convertir eso en realidad. El primer paso es articular el propósito correcto. Una vez que decidí que Best Buy necesitaba enfocarse en definir su propio por qué, solo había una pregunta: ¿Cómo debemos abordar esto? De esa experiencia, aprendí que las siguientes cinco consideraciones son críticas para definir un propósito corporativo poderoso.

# 1: Busque el propósito de su empresa en la intersección de cuatro círculos.

Si bien se ha dicho y escrito mucho sobre el objeto social, no siempre se comprende bien lo que realmente es. Así que en primer lugar, permítanme ofrecer esto como la definición del propósito de una corporación: Es el objetivo final de la empresa, la razón esencial por eso es que existe, y cómo contribuye al bien común. Por ejemplo, el propósito original de Google era "organizar la información del mundo". Netflix ha definido su propósito como "entretener al mundo". En esta definición está explícita la opinión de que las empresas pueden y deben ser una fuerza para el bien común, en lugar de simplemente un vehículo cuyo único objetivo es maximizar la rentabilidad de los accionistas, como argumentó Milton Friedman.

Es posible que haya notado que tampoco hay mucha información sobre cómo encontrar el propósito corporativo (a diferencia de, por ejemplo, cómo definir una estrategia comercial). Por supuesto, hay más de una forma de proceder. Pero aquí está el mío, inspirado en el enfoque del autor Andrés Zuzunaga para encontrar un propósito personal: Busque el propósito de su empresa en la intersección de cuatro círculos, como se muestra en la siguiente figura.

Para aterrizar en un propósito significativo, auténtico, creíble y poderoso, explore los cuatro círculos a fondo. A continuación, se incluyen algunos factores a considerar:

• Lo que el mundo necesita: ¿Qué necesidades específicas e importantes no satisfechas existen en el mundo? ¿Qué importancia tiene abordar estas necesidades? ¿Qué diferencia hará?
• Lo que apasiona a las personas de la empresa: ¿Qué impulsa a las personas en la empresa? ¿Qué diferencia quieren hacer en el mundo? (Estos se aplican tanto a la alta dirección como a la población general de empleados).
• En qué es excepcionalmente buena la empresa: ¿Cuáles son los activos únicos que le permiten abordar ciertas necesidades de una manera que otros no pueden? ¿Cómo deben evolucionar / aumentar para abordar las necesidades elegidas de una manera que otros no lo hacen?
• Cómo la empresa puede crear valor económico: ¿Qué oportunidades comerciales se derivan de estas consideraciones? ¿Qué tan atractivas son las agrupaciones de beneficios potenciales asociadas? ¿Puede la empresa capturar lo suficiente de este valor?

Después de mi reunión con Patrick Doyle, mi equipo y yo comenzamos a reflexionar sobre cómo articular el propósito de Best Buy durante una de nuestras reuniones trimestrales de liderazgo sénior. ¿Qué definió a la empresa y cuál podría ser la empresa? Nos apoyamos en el trabajo de estrategia que ya estaba en marcha e implementamos algunas investigaciones analíticas. Nos dimos cuenta, por ejemplo, de que aunque la tecnología ofrecía oportunidades interesantes, también era una fuente de frustración para la mayoría de los consumidores, que necesitaban ayuda para utilizarla plenamente y mejorar sus vidas.

Pero el trabajo realmente progresó cuando pudimos aprovechar también las dimensiones creativas y emocionales. Por ejemplo, durante uno de nuestros dos días de liderazgo fuera de los sitios, pasamos un tiempo durante la cena compartiendo nuestras historias de vida y propósitos personales, lo que nos ayudó a definir gradualmente lo que nos apasionaba colectivamente. En general, lo que fundamentalmente nos impulsó a la mayoría de nosotros se redujo a hacer una diferencia positiva en la vida de otras personas. Es la combinación de lo analítico y lo emocional lo que es poderoso.

# 2: Anclar el propósito de la empresa en las necesidades humanas subyacentes.

Centrarse en las necesidades humanas subyacentes, en lugar de en los productos y servicios que ofrece para abordarlas, es fundamental al definir un propósito corporativo. Primero, es mucho más inspirador. En palabras de Simon Sinek, esto es lo que separa el por qué del qué y el cómo. En segundo lugar, amplía los horizontes de la empresa, abriendo su mercado más allá de lo que ya hace.

¿Necesita el mundo más televisores, teléfonos móviles y portátiles? ¿O son estos productos simplemente un medio para lograr un fin? Esta fue una pregunta crítica mientras reflexionábamos sobre el problema no abordado que Best Buy debía resolver. Nuestra investigación destacó que, aunque la innovación tecnológica era emocionante, muchos clientes necesitaban ayuda para descubrir qué podía hacer por ellos y cómo aprovecharla. Esta era una necesidad subyacente crucial e insatisfecha que estaba en nuestro camino, y ofrecería considerables oportunidades comerciales si expandiéramos lo que ofrecíamos en nuestras tiendas agregando servicios que ayuden a los clientes a usar mejor la tecnología, como consultas de tecnología en el hogar y las 24 horas del día, los 7 días de la semana. apoyo técnico.

# 3: Conéctese con lo que a usted y a su equipo les importa profundamente.

En nuestros talleres Putting Purpose to Work en Harvard Business School, a mis colegas y a mí nos gusta comenzar nuestras sesiones pidiendo a los participantes (estudiantes de MBA o ejecutivos de empresas) que reflexionen y compartan entre ellos qué los impulsa y por qué trabajan. En otras palabras, lo hacemos muy personal, por un par de razones.

Primero, debido a que los negocios se tratan fundamentalmente de relaciones humanas, y si, como yo, ve a una empresa como una organización humana compuesta por personas que trabajan juntas en pos de un propósito común, es imperativo que los líderes de todos los niveles no solo tengan claro sus objetivos. saber por qué, sino también para comprender qué impulsa a las personas a su alrededor. Por eso organicé esa cena con el equipo ejecutivo durante uno de nuestros retiros y alentamos a los empleados a reflexionar y luego compartir durante los eventos de la empresa, lo que los motivó. Esto es fundamental para convertirme en lo que yo llamo un líder humano.

Hacer las cosas personales también es fundamental para definir el propósito de la empresa porque ilumina lo que apasiona a las personas de la empresa, desde los de primera línea hasta los principales líderes. Cuando las pasiones de las personas se alinean con el propósito de la empresa, todos se animan a dar lo mejor de sí mismos para perseguir ese propósito colectivo. Más allá de los detalles individuales, la mayoría de las personas generalmente quieren hacer algo bueno por otra persona. Entonces se vuelve más fácil ver cómo esto podría extenderse a colegas, clientes y todos los que se encuentran en la órbita de la empresa.

# 4: Abrace a todas las partes interesadas en una declaración de interdependencia.

La pregunta de qué necesita el mundo afecta a los empleados, clientes, proveedores, comunidades y accionistas de una empresa. Como ha dejado claro Larry Fink de Black Rock en sus cartas a los directores ejecutivos de las empresas públicas, los negocios no pueden prosperar a largo plazo si el planeta o la comunidad están en llamas, o si los empleados no están contentos. Los negocios no pueden tener éxito de forma aislada.

¿Cómo pueden las empresas garantizar que todas las partes interesadas puedan beneficiarse del propósito de la empresa? Comienza identificando claramente quiénes son, qué necesitan y cómo la empresa podría ayudar a abordar esas necesidades. Esto refleja una visión del negocio que va más allá de las cuatro paredes de la empresa para movilizar a todas las partes interesadas en la búsqueda del noble propósito de la empresa, como se ilustra a continuación. En este enfoque, el negocio es un ecosistema basado en una interdependencia mutuamente beneficiosa de todas las partes interesadas. Esta arquitectura tiene a los empleados en el corazón del negocio, creando y fomentando relaciones afectuosas y auténticas tanto dentro de la empresa como con todas las partes interesadas de la empresa de una manera que no solo contribuye al propósito de la empresa, sino que también crea excelentes resultados para cada parte interesada.

Al principio, esto puede parecer como cuadrar un círculo. ¿No existen tensiones y conflictos inherentes entre los intereses de las partes interesadas? Observe el éxito de las empresas de tecnología en San Francisco y sus alrededores, por ejemplo. Esto fue bueno para los empleados, clientes, accionistas y proveedores. Pero, ¿qué pasa con las comunidades locales? La afluencia de expertos en tecnología con grandes bolsillos hizo subir los precios de los bienes raíces, a menudo desplazando a los residentes anteriores que ya no podían permitirse alquilar o comprar un lugar para vivir.

Sin embargo, creo que, la mayoría de las veces, las situaciones de una u otra se pueden replantear en torno a "y". Una de las funciones clave de la administración es encontrar formas de resolver los intereses en conflicto para que la empresa pueda servir a todos los interesados ​​de manera armoniosa y congruente. Esto es lo que Brian Chesky, cofundador y CEO de Airbnb, dice sobre esto : “Esta idea de que para que una parte interesada gane, otra tiene que perder es, para mí, un mal diseño. Siempre pienso como un diseñador. El diseño no es como se ve algo; el diseño es cómo funciona algo, y algo funciona mejor cuando funciona para la mayor cantidad de personas ". Con este espíritu, empresas como PepsiCo y Johnson & Johnson han delineado claramente cómo quieren beneficiar a cada grupo de partes interesadas en el contexto de su propósito general.

Al rechazar los juegos de suma cero, Best Buy encontró formas de asociarse con la competencia. Cuando me uní a la empresa, muchos de nuestros proveedores, desde Apple y Microsoft hasta Sony, estaban desarrollando sus propias tiendas minoristas, que podían competir con las nuestras. Al mismo tiempo, operamos miles de tiendas que ofrecían el tipo de proximidad y alcance que las empresas necesitaban para comercializar su tecnología. Además, los clientes de Amazon eran reacios a comprar cosas caras como televisores sin verlos y probarlos primero. Así que nos asociamos con proveedores como Samsung, Sony, Nikon, Microsoft, Apple e incluso Amazon (el mismo competidor que se esperaba que matara a Best Buy) para crear mini-tiendas dentro de nuestras tiendas para exhibir sus productos. Estas tiendas dentro de una tienda serían más rápidas y económicas para nuestros proveedores que construir sus propios puntos de venta.y darían a los clientes interesados ​​en probar los nuevos teléfonos de Apple o Samsung o los últimos televisores inteligentes de Sony buenas razones para visitar las tiendas Best Buy. Bueno para los clientes, bueno para los proveedores y bueno para Best Buy.

# 5: Elija el nivel correcto de ambición

Al igual que en Ricitos de oro y los tres osos, el propósito de la empresa no debería ser demasiado ambicioso o no lo suficientemente ambicioso, sino justo. Un propósito que está demasiado desconectado del negocio principal de la empresa o tan amplio o vago que podría aplicarse a cualquier empresa probablemente seguirá siendo una declaración vacía. En el otro extremo del espectro, es poco probable que un propósito que describa lo que la empresa ya hace, en lugar de abordar un problema no resuelto, haga mucho bien o inspire a nadie.

Reflexione sobre lo siguiente al calibrar el nivel de ambición en el propósito de su empresa:

Articular una aspiración atemporal. Piense en cómo su empresa puede seguir satisfaciendo las necesidades de los clientes incluso a medida que evolucionan las tecnologías y los mercados. Disney, por ejemplo, se esfuerza por "entretener, informar e inspirar a personas de todo el mundo a través del poder de una narración incomparable". Esto es mucho más inspirador y ambicioso que, digamos, hacer películas animadas y parques de atracciones. Del mismo modo, el propósito de Apple es "potenciar la exploración creativa y la autoexpresión".

Estas son ambiciones audaces e inspiradoras. Se trata de marcar la diferencia en la vida de las personas, no de la participación en el mercado, las ganancias o ser el número uno. También son atemporales: las personas siempre necesitarán entretenerse, inspirarse y expresarse. No hay una línea de meta para las empresas con propósitos tan ambiciosos.

Considere ir más allá de los clientes para impactar a la sociedad. En lo que se ha convertido en un mundo de múltiples partes interesadas donde se alienta a las empresas a tener un impacto “neto positivo”, las empresas están comenzando a articular declaraciones de propósito que buscan beneficiar a más personas que solo a sus clientes al abordar necesidades más amplias. Por ejemplo, la de Tesla es: "Existimos para acelerar la transición del planeta al transporte sostenible". Y Patagonia “está en el negocio de salvar nuestro planeta de origen”. (Tenga en cuenta que esta nueva definición más corta es más ambiciosa que la declaración de propósito anterior de la empresa de "construir el mejor producto, no causar daños innecesarios, utilizar el negocio para inspirar e implementar soluciones a la crisis ambiental").

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Después de dos años de trabajo, contemplación e iteración, finalmente llegamos a una formulación para el propósito de Best Buy que nos pareció adecuada, una que tenía sentido comercial y simplemente tenía sentido, punto. Tenía significado para nosotros como seres humanos. El propósito de Best Buy sería enriquecer la vida de sus clientes a través de la tecnología. Lo haríamos abordando sus necesidades humanas en las áreas clave de entretenimiento, productividad, comunicación e incluso alimentación, seguridad, salud y bienestar. Esto nos impulsó a ingresar a nuevos mercados. Por ejemplo, buscamos ayudar a las personas mayores a vivir de manera segura en casa por más tiempo ofreciendo sensores en el hogar con IA para analizar los datos del sensor. Esto permitió a los agentes en un centro de llamadas intervenir temprano si había señales de que sus clientes no estaban durmiendo, comiendo o moviéndose lo suficiente.

¿Cómo sabe que ha llegado al objetivo correcto de la empresa? Una vez que haya encontrado una posible formulación, querrá asegurarse de que todo ese trabajo, reflexión y búsqueda sea más que una declaración vacía. Encuentro que evaluarlo contra los siguientes cinco criterios es una buena manera de patear los neumáticos.

Pregunte si su propósito es:

• Significativo. En otras palabras, ¿marca una diferencia real en la vida de las personas? ¿Tiene el potencial de marcar una diferencia significativa para todas las partes interesadas?
• Auténtico. ¿Coincide con lo que le importa profundamente a la gente de la empresa? ¿Resuena con los valores de la empresa?
• Creíble. ¿Aprovecha las habilidades o activos únicos de la empresa? ¿Puede la empresa cumplir de una manera que marque una diferencia significativa? ¿Tiene sentido comercial? ¿Puede traducirse en acciones concretas?
• Poderoso. ¿Las necesidades que aborda la empresa son importantes y considerables? ¿Cuánto beneficio se obtiene al abordar estas necesidades?
• Convincente. ¿Es lo suficientemente claro, específico y ambicioso como para inspirar y movilizar a las personas tanto dentro como fuera de la empresa?

Sin embargo, articular un propósito bellamente redactado es solo el primer paso. Lo siguiente es asegurarse de que realmente se vuelva real, más allá de las presentaciones de PowerPoint y los sitios web de la empresa. ¿Qué se necesita? Primero, requiere que el propósito de la empresa sea la piedra angular de la estrategia de la empresa. También requiere permitir que cada empleado lo haga suyo, traduciéndolo en su trabajo individual. Y el tercer elemento esencial para dar vida al propósito es dar rienda suelta a lo que yo llamo magia humana mediante la creación de un entorno en el que todos puedan y estén dispuestos a dar lo mejor de sí mismos en apoyo del propósito elegido. Este es el arduo trabajo que construye empresas con un propósito genuino.

Hubert Joly es ex presidente y director ejecutivo de Best Buy, profesor titular de Harvard Business School y autor, junto con Caroline Lambert, de The Heart of Business. Ha sido reconocido como uno de los 100 principales directores ejecutivos del mundo por Harvard Business Review, uno de los 30 principales directores ejecutivos del mundo por Barron's y uno de los 10 principales directores ejecutivos en los EE. UU. Por Glassdoor. Joly ahora está ansioso por sumar su voz y su energía a la necesaria refundación de los negocios y el capitalismo en torno al propósito y las personas.