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¿Por qué los directores de datos tienen periodos tan breves?

El CDO promedio dura solo dos años y medio.

Por Tom Davenport, Randy Bean and Josh King  

Tecnología

Harvard Business Review

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Resumen. El director de datos es posiblemente uno de los roles más importantes en una empresa. También es un puesto en el que se ha vuelto notoriamente difícil permanecer en él. La permanencia promedio de los CDO es de solo dos a dos años y medio. Hay algunas razones para esto. El rol es relativamente nuevo, por lo que las empresas todavía están tratando de decidir qué quieren de la persona en este puesto. Muchas empresas esperan lo imposible de su CDO. Por último, los CDO a menudo tienen problemas para vender sus logros reales a una audiencia empresarial, simplemente no hablan el idioma. Pero no tiene por qué ser así. Un CDO exitoso impartió dos consejos: 1) Comience con una conexión clara con la estrategia comercial con ejemplos tangibles de cómo el análisis de datos puede impulsar los resultados comerciales (línea superior, línea inferior, efectivo, administración) y 2) lidere con 1-2 hacia adelante pensando en socios comerciales para demostrar lo que es posible. Esos socios se convierten en agentes de cambio en toda la organización.

Hace treinta años, una broma muy repetida era que CIO, la abreviatura de Chief Information Officer, realmente significaba "la carrera ha terminado". Pero a medida que se alargaba la permanencia en el trabajo y se institucionalizaba más el papel, la broma perdió su relevancia. Ahora, sin embargo, el trabajo de la C-suite más inestable puede ser el Director de Datos o CDO. Los puestos son cortos, la rotación es alta y, como en los primeros días del puesto de CIO, muchas empresas no parecen saber exactamente lo que quieren de sus titulares.

Pero el trabajo de CDO no tiene por qué ser tan inestable. Creemos que hay formas de hacer más evidente su valor y de que los beneficios se entreguen con la suficiente rapidez como para prolongar la permanencia en el trabajo. Una definición más clara de la función y un enfoque en los negocios en lugar de la tecnología también pueden ayudar. Las conversaciones con los relativamente pocos CDO de larga data han proporcionado información valiosa para los titulares más nuevos.

Un papel creciente pero tenue

El crecimiento del papel de CDO en las grandes empresas se ha disparado en los últimos años. En la encuesta de NewVantage Partners de 2021 de grandes empresas con uso intensivo de datos, el 65% dijo que tenía un director de datos en su lugar. Eso es un rápido crecimiento desde 2002, cuando Capital One estableció por primera vez el cargo, y mucho más alto que el 12% de empresas con un CDO en la encuesta de NewVantage 2012. Las firmas de servicios financieros tomaron la iniciativa en nombrar a los CDO, pero ahora las organizaciones de otras industrias con datos sustanciales, incluidos el comercio minorista, la atención médica e incluso el gobierno, los han designado.

En general, esta tendencia refleja el reconocimiento de que los datos son un activo comercial importante que es digno de ser administrado por un ejecutivo senior. También es un reconocimiento de que los datos y la tecnología, estos últimos generalmente administrados por un CIO o un Director de Tecnología, no son lo mismo y necesitan diferentes enfoques de gestión. Pero eso es solo una parte de la historia.

Tanto los datos como nuestra experiencia sugieren que el papel de CDO es frágil. La permanencia promedio, según una encuesta de Gartner y nuestro propio análisis, es de entre dos y dos años y medio. Son pocos los CDO que llevan más de tres años en el cargo. Si bien la mayoría de los CDO son defendidos a su llegada, la luna de miel a menudo termina bruscamente aproximadamente en el período de 18 meses, cuando se les hace responsables de lograr un cambio transformacional importante: una línea de tiempo rápida, dado que la transformación de datos suele ser un proceso de varios años en un mínimo para grandes organizaciones heredadas.

Incluso en los servicios financieros, donde el rol es más común, hay una alta rotación en el trabajo de CDO. En los últimos dos años, por ejemplo, ha habido salidas de CDO (y algunas nuevas contrataciones) en JPMorgan Chase, Wells Fargo, Goldman Sachs, American Express, AIG, Travelers, Nationwide, Charles Schwab, USAA, TD Bank, Bank of Montreal, MetLife, BNY Mellon, Freddie Mac, Prudential, TIAA y Truist. Debido a que tienen una gran demanda, incluso los CDO que han dejado una empresa generalmente pueden conseguir otro trabajo rápidamente. Pero la mayoría se encontrará con la misma combinación de altas expectativas y poca capacidad para generar valor rápidamente en sus próximos puestos.

Además de todo eso, el trabajo de CDO se está recortando a medida que se crean otros roles nuevos. En la mayoría de las organizaciones, el trabajo de CDO incluía originalmente la seguridad de los datos. Ahora, sin embargo, los jefes de seguridad de la información se ocupan de ese tema en muchas empresas. Los CDO alguna vez fueron dueños de la privacidad de los datos, pero algunos directores de privacidad se han hecho cargo de ella. Algunos CDO también tenían la función de dar sentido a los datos con análisis e inteligencia artificial, pero el director de análisis ahora también es un rol bien establecido, aunque algunas empresas lo han combinado sabiamente, como argumentaremos, con el trabajo de CDO como director de datos y Oficial de análisis (CDAO).

Uno podría imaginar que estos son solo dolores de cabeza para los CDO, y que con una mayor familiaridad el rol se estabilizará. Sin embargo, argumentaríamos que existen algunos problemas inherentes en la cantidad de organizaciones y CDO titulares que han definido y enfocado las responsabilidades del trabajo.

¿Cuál es el problema?

¿Por qué el trabajo de CDO es tan problemático? Desafortunadamente, hay muchas razones, pero la más importante podría ser que el trabajo a menudo está mal definido. Muchas organizaciones esperan demasiado de sus CDO y tienen prioridades poco claras para ellos. No pueden crear el entorno de datos ideal dentro de sus empresas, porque las empresas heredadas tienen entornos de datos y sistemas heredados, y el cambio a gran escala en ellos es muy costoso. Pocas empresas tienen el apetito de deshacerse de ellos y empezar de cero. Y todo esto en un momento en el que el volumen de datos aumenta enormemente cada año y casi a diario aparecen nuevas tecnologías para gestionarlos.

Los propios CDO también pueden tener dificultades para vender sus logros a las audiencias comerciales. Incluso cuando hay mejoras en los datos, a menudo son relativamente invisibles para los usuarios internos y muy difíciles de medir en términos comerciales. Y aunque los CDO pueden tener experiencia en datos, por lo general carecen de experiencia en el C-suite y habilidades de liderazgo organizacional a nivel ejecutivo senior. Sus niveles de compensación de C-suite más su falta de historial de C-suite y la falta de conocimientos políticos bien desarrollados de C-suite a menudo los convierte en objetivos desde el primer día.

Además de mejorar el entorno de datos, muchas organizaciones hoy en día están interesadas en cambiar las culturas de sus empresas en una dirección más impulsada por los datos. Algunos CDO que conocemos, como Vipin Gopal en Eli Lilly y Mano Manoocharen Travelers, están liderando iniciativas de cambio cultural para sus empresas. Pero otros, con antecedentes en gran parte técnicos, pueden encontrar un desafío para emprender un cambio cultural. Un CDO nos dijo: “Siento que estoy fallando en mi trabajo porque se espera que lleve a cabo un cambio cultural y que implemente una serie de cambios técnicos importantes. No tengo experiencia en la gestión del cambio y encuentro que el cambio cultural es muy difícil de lograr ". En cualquier caso, nuestras encuestas han mostrado poca o ninguna mejora durante la última década en el porcentaje de empresas cuyos ejecutivos de datos dicen que se basan en datos. Quizás mirar a los CDO y sus empresas que se basan en datos puede aclarar cómo hacer que el rol y el objetivo sean más factibles.

Aprendiendo de un CDO de larga duración

Los próximos 5 a 10 años deberían ver una mayor aceptación del puesto de director ejecutivo del rol de CDO, y las grandes empresas deben esperar que el rol continúe evolucionando en términos de conjuntos de habilidades esperados (más conocimiento y experiencia empresarial) y mandato organizacional. Sin embargo, los CDO que deseen sobrevivir a corto plazo podrían considerar algunos de los consejos que se ofrecen a continuación de Guy Peri, director de datos y análisis de Procter & Gamble. Ha estado en ese trabajo durante más de seis años, fue jefe de análisis durante varios más antes de eso y ha estado en P&G durante casi 25 años. Diríamos que una forma de preservar su trabajo como CDO es incluir análisis e inteligencia artificial (como lo hace Peri), ya que es mucho más fácil demostrar valor en esas áreas que en la gestión de datos.

Cuando le preguntamos a Peri cómo los CDO y los CDAO pueden mejorar la apreciación de lo que hacen, nos brindó varias ideas:

• Comience con una conexión clara con la estrategia comercial con ejemplos tangibles de cómo el análisis de datos puede impulsar los resultados comerciales (ingresos, resultados, efectivo, administración).
• Lidere con 1-2 socios comerciales con visión de futuro para demostrar lo que es posible. Esos socios se convierten en agentes de cambio en toda la organización.

Peri sostiene, y nosotros estamos de acuerdo, que las estrategias de datos deben estar vinculadas a las estrategias y objetivos de las unidades de negocio y promoverlas. Una vez que se acuerdan los objetivos, el CDO puede ayudar a construir activos de datos, enfoques de gestión para ellos y habilidades de gestión para garantizar que la unidad pueda alcanzar los objetivos. Un resultado de ese proceso es una plataforma de datos para ingerir, transformar y armonizar datos para atender casos de uso priorizados por unidades de negocios, y un entorno de datos democratizado que utiliza servicios de datos y conjuntos de herramientas de inteligencia empresarial. P&G tenía una plataforma y conjuntos de herramientas de este tipo ya en 2013, como se describe en un estudio de caso de Harvard Business School.

Por el lado de la analítica, Peri dijo que después de crear proyectos piloto, los CDAO deberían establecer productos de análisis / datos escalables y sostenibles para acelerar el tiempo de generación de valor para las unidades de negocio. En nuestra opinión, estos productos son clave para mostrar el valor de los activos de datos y las capacidades analíticas. Para construir estos productos, Peri también ha intentado atraer y retener a los mejores talentos en ciencia de datos, ingeniería de inteligencia artificial y gestión de datos. Intenta asegurarse de que estén trabajando en los mayores desafíos, tengan acceso a las últimas herramientas y tecnologías para ejercer su oficio, y que se sientan valorados y que formen parte de una comunidad más amplia de profesionales analíticos / de datos.

Estamos de acuerdo en que estas son buenas estrategias para el éxito como CD (A) O. Seleccionar algunos casos de uso de alto valor para análisis e IA, y asociarse con líderes empresariales para comprender sus necesidades de datos y análisis y seleccionar y lograr iniciativas, es particularmente crítico. Las duraciones prolongadas en el trabajo solo se pueden lograr al equilibrar las ganancias rápidas con y para los socios comerciales, mientras se realizan mandatos de análisis y datos a más largo plazo y se establecen expectativas realistas sobre la rapidez con la que se pueden lograr.

El conocimiento empresarial, el liderazgo y la influencia, la comunicación y las habilidades de gestión del cambio organizativo son lo que está en juego para el CD (A) O de hoy. Sin estas habilidades, el rol de CDO queda relegado a actividades de “back office”, al igual que los CIO tradicionales que se enfocan únicamente en el centro de datos, la infraestructura y las implementaciones de aplicaciones empresariales. Creemos que los futuros CIO, directores digitales e incluso directores ejecutivos se obtendrán de CDAO expertos en negocios. Cuando los ejecutivos le piden a Peri que describa su función, él simplemente responde: "Soy un líder empresarial que aporta una profunda experiencia digital, de datos y analítica para ayudar a transformar y hacer crecer nuestro negocio". Cuando el componente de arquitectura y administración de datos es primario y los objetivos comerciales secundarios, es cuando los CDO luchan.

Thomas H. Davenport es el profesor distinguido del presidente de TI y gestión en Babson College, investigador del MIT Center for Digital Business, cofundador del International Institute for Analytics y asesor principal de Deloitte Analytics. Es autor del nuevo libro Big Data at Work y del superventas Competing on Analytics.

Randy Bean es el autor de Fail Fast, Learn Faster: Lessons in Data-Driven Leadership en una era de disrupción, Big Data e IA. Es colaborador de Harvard Business Review, Forbes, MIT Sloan Management Review y The Wall Street Journal, y fundador y director ejecutivo de NewVantage Partners, una empresa de consultoría estratégica y de gestión que fundó en 2001. Puede contactarlo en rbean @ newvantage.com y sígalo en @RandyBeanNVP.

Josh King dirige la práctica de tecnología de Ridgeway Partners, una firma de búsqueda de ejecutivos.