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Cómo trabajar con alguien que crea un conflicto innecesario

No permita que pierdan su valioso tiempo, confianza o energía.

Por Amanda Ripley

Conflicto

Harvard Business Review

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Resumen. Los desacuerdos en un equipo no son necesariamente algo malo. Pero debe tener cuidado con los conflictos poco saludables que se apropian de un tiempo, una confianza y una energía preciosos. A menudo, este tipo de animosidad se desarrolla cuando hay un "emprendedor en conflicto" en su equipo, alguien que enciende el conflicto para sus propios fines. El autor sugiere varias acciones que puede tomar para identificar a estas personas y mitigar su impacto negativo, incluyendo resistir el impulso de demonizarlas, pasar más tiempo con ellas, redirigir su energía cuando sea posible y alentar el desacuerdo abierto y la decencia de todos en la organización al establecimiento de buenas prácticas de conflicto.

El conflicto en el trabajo se presenta de muchas formas. El buen conflicto, el que es saludable, nos empuja a ser mejores como personas y comunidades. La mayoría de las organizaciones necesitan más conflictos buenos, no menos. Pero a veces, el conflicto puede volverse maligno. Secuestra tiempo precioso, confianza y energía, poniendo a los aliados en contra de los demás y distorsionando la realidad. Esto es lo que se conoce como " alto conflicto ", el tipo que cobra vida propia y, finalmente, deja a casi todo el mundo peor.

¿Qué causa un alto conflicto? Pasé cuatro años investigando esta cuestión, siguiendo a personas que estaban atrapadas en todo tipo de peleas miserables, personales y profesionales. Un patrón, común a todos los casos que he visto, es la presencia de empresarios en conflicto. Son personas que encienden el conflicto para sus propios fines. A veces lo hacen con fines de lucro, pero más a menudo por atención o poder. No existen en todas las organizaciones, pero, según mi investigación, parecen ser más comunes en ciertos lugares de trabajo, como hospitales, universidades y organizaciones políticas o de defensa.

Piense en alguien con quien haya trabajado y que envíe correos electrónicos defensivos que pueden incluir TODAS LAS MAYÚSCULAS, copiando a varios colegas no involucrados, a menudo con más experiencia en la línea cc. O tal vez difunden rumores y sospechas sobre la empresa y sus líderes a través de Slack o incluso las redes sociales. Por lo general, lo hacen no solo una o dos veces, sino una y otra vez.

Una respuesta obvia es distanciarse de los empresarios en conflicto en su oficina (o en su feed de Facebook). Manténgase a una distancia segura de las personas que usan un lenguaje de todo o nada o que se deleitan con cada nuevo giro de la trama de una disputa.

Pero, ¿qué pasa si no puede distanciarse de un emprendedor en conflicto? ¿Qué sucede si debe trabajar con esta persona porque está en un equipo con ella, la administra o es su jefe? En estos casos, ignorar a la persona no funciona. Tienen una forma de reclutar a otros para su causa. A menudo cuentan historias muy persuasivas y emocionales sobre cómo un compañero de trabajo les ha hecho daño, convenciendo a sus colegas bien intencionados de que empiecen a dudar, a evitarse y a menoscabarse unos a otros. Y pronto, el problema hace metástasis.

Llamar a un emprendedor en conflicto es igualmente imprudente. “Empeorará las cosas”, dice Bill Eddy, un abogado y mediador que se especializa en tratar con personas con muchos conflictos. “No motiva el cambio; intensifica el conflicto". Despedir o separarse del empleado podría ayudar o empeorar las cosas.

Un gerente experimentado de una pequeña empresa de tecnología se encontró con un empresario en conflicto por primera vez hace unos años. Los problemas comenzaron en una reunión de rutina, cuando el empleado comenzó a exigir saber por qué otros habían sido promovidos. No era una indagación, lo que habría implicado hacer preguntas; fue una acusación. La persona “acaba de salir haciendo swing”, dijo el gerente, “me sorprendió. No hubo beneficio de la duda, mucho pensamiento en blanco y negro ".

Al principio, el gerente asumió que el empleado estaba pasando por un momento difícil y que las cosas mejorarían. Pero luego el empleado comenzó a estudiar los calendarios compartidos y exigió saber por qué se invitaba a ciertas personas a las reuniones y a otras no. Luego, esta persona difundió información errónea a los empleados más jóvenes sobre las decisiones de la empresa y reclutó a otros para que se quejaran, a veces de manera muy pública. El liderazgo luchó por responder. Escondieron sus calendarios. Intentaron apagar los rumores. Consideraron dejar ir al empleado, pero les preocupaba ser demandado si lo hacían. “No tenemos la energía ni el deseo de trabajar con personas que están haciendo esto”, me dijo el gerente. "Estamos agotados".

¿Entonces, qué? Las personas que tratan con personalidades de alto conflicto en todo el mundo, incluidos abogados, terapeutas y mediadores de conflictos, sugieren tomar un puñado de acciones específicas y contrarias a la intuición, lo opuesto a sus instintos. Y tomándolos con mucho cuidado.

Identifique a los emprendedores en conflicto - rápidamente

Primero, aprenda a identificar a los empresarios en conflicto. Recuerde que la gente puede criticar, estar en desacuerdo, acudir a RR.HH., presentar quejas, liderar una campaña de organización sindical y hacer circular una petición sin ser un empresario conflictivo. La marca de un emprendedor en conflicto tiene que ver más con la forma en que las personas se involucran en un conflicto a lo largo del tiempo: se trata de un patrón recurrente de disfunción, comportamiento extremo y culpa perpetua. A menudo son rápidos en acusar, ansiosos por validar cada lamento y articular nuevos errores en los que nadie más ha pensado. Intermedian en rumores y teorías de conspiración, dividiendo el mundo limpiamente (por lo general, demasiado limpiamente) entre el bien y el mal.

Una vez que haya identificado un posible empresario conflictivo, resista la tentación de demonizarlo ante los demás (o incluso en su propia mente); es tentador, pero es el mismo pensamiento de nosotros contra ellos que causa un gran conflicto. En Dragones bien intencionados, un libro sobre la gestión de empresarios en conflicto en las iglesias, el autor Marshall Shelley lo expresa de esta manera: "Cuando te ataque un dragón, no te conviertas en uno".

Tenga en cuenta que los empresarios en conflicto pueden tener traumas no resueltos en sus antecedentes, incluidas experiencias de negligencia, abuso y violencia. Trate de cultivar la compasión, por difícil que sea. Recuerde que todos somos capaces de actuar como emprendedores de conflictos.

Pasa más tiempo con ellos

“Si son un 90% de empresarios en conflicto, hable con el 10%”, dice el mediador y abogado Gary Friedman. Escuche e intente comprender, no para siempre, pero lo suficiente como para establecer una conexión. “Esta persona puede tener muchas opiniones con las que no estoy de acuerdo, pero ante todo, la gente quiere ser escuchada y, en algún lugar, hay una oportunidad”, dice un especialista en reestructuración que trabaja con organizaciones de bajo rendimiento.

En un caso volátil, llevó a un líder que era un empresario en conflicto y su adversario más indignado a un restaurante fuera del sitio, en lo que llamó un retiro de “Camp David”. Les pidió a ambos que identificaran algunos valores comunes para impulsar interacciones futuras, como el respeto. Luego, hicieron una lluvia de ideas sobre comportamientos que demostrarían estos valores (saludarse unos a otros con una palabra amable) o disminuirlos (enviar correos electrónicos impugnando los motivos de los demás). Fundamentalmente, también idearon un protocolo sobre qué hacer cuando se violaban esos valores. Después de tres horas, las dos partes enfrentadas estaban bebiendo juntas en el bar. Todavía no estaban de acuerdo, pero los valores más profundos que más les importaban habían sido reconocidos y protegidos, lo que significaba que podían exhalar.

Redirigir su energía

En su libro sobre el conflicto global, A Savage Order, la académica Rachel Kleinfeld describe cómo los países encuentran una salida a la violencia endémica. El primer paso que suelen dar los gobiernos es negociar con los señores de la guerra, dando poder político a los empresarios del conflicto a cambio de un poco de paz. El objetivo de estos "negocios sucios" es ganar tiempo, mientras que los reformadores reducen la corrupción y otros problemas sistémicos. Es una apuesta, pero ignorar a los empresarios en conflicto puede ser más peligroso.

En las empresas, esto podría significar canalizar la energía de un emprendedor en conflicto hacia algo productivo que les importe a ambos. Dales una opción, en lugar de un mandato. A menudo, el coaching profesional es una buena opción, según Eddy, el mediador que trabaja con personalidades muy conflictivas. “Concéntrese en el futuro”, aconseja.

Megan Hunter ha realizado docenas de capacitaciones, compromisos de coaching y mediaciones con empresas de alto conflicto (y es coautora de varios libros con Eddy). En un caso explosivo, que amenazó con llevar a una gran empresa familiar a la bancarrota, Hunter pidió a los miembros de la familia en disputa que trabajaran juntos para crear una declaración de misión, algo que nunca antes habían hecho. Este efecto fue sorprendente, incluso para ella. “Era la primera vez que estaban en la misma habitación sin que se lanzaran bombas F y alguien saliera furioso”, dijo Hunter. "Estaban muy orgullosos de esa declaración de misión". No siempre funciona, pero vale la pena intentar la redirección, dice. “Haga que tomen decisiones, juntos, en lugar de gritarse unos a otros”.

Construye barandillas

La mejor defensa es una cultura de buen conflicto, donde se hacen preguntas, se fomenta el desacuerdo honesto y todos se comportan con un nivel básico de decencia.

Pero los buenos conflictos no ocurren de forma natural. Requiere rituales y límites, formas de apoyarse en la tensión, no evitarla (o dejarse consumir por ella). Esto significa crear, junto con los empleados, reglas de participación que todos puedan aceptar. En sus 25 años como director ejecutivo de Able Aerospace en Arizona, Lee Benson descubrió que él y sus colegas podían rehabilitar a dos de cada tres empresarios en conflicto al inculcar una metodología común y sencilla para el desempeño y el comportamiento aceptable. “No pueden salirse con la suya cuando todos conocen las reglas del enfrentamiento”, me dijo. "Quieren ser parte de la comunidad, por lo que normalmente cambian".

A continuación, se muestran ejemplos de buenas prácticas en materia de conflictos que he visto adoptar en diferentes organizaciones:

1. Si tiene un problema, acuda primero a la persona con la que tiene el problema (a menos que sea un caso de comportamiento ilegal, abusivo o peligroso, por supuesto). Haga esto en persona o por teléfono, nunca a través de ninguna forma de comunicación escrita.
2. Lleva contigo una propuesta de solución.
3. Haga muchas preguntas, con genuina curiosidad, ante cualquier desacuerdo.
4. Reflexione sobre lo que escuche y verifique si lo hizo bien, incluso si continúa en desacuerdo.
5. Deje de usar Slack y otras herramientas que puedan generar conflictos poco saludables (o, si esto es impensable para su flujo de trabajo, llegue a un consenso sobre cómo usará estas herramientas con integridad).
6. Encuentre un mediador de confianza que pueda facilitar conversaciones más difíciles cuando sea necesario.
7. Recompense y demuestre un buen comportamiento en situaciones de conflicto, públicamente y con frecuencia. Cuente historias reales sobre esto cuando incorpore nuevos empleados, especialmente historias sobre empleados junior que hicieron preguntas difíciles a los supervisores sin vilipendiarlos (o ser vilipendiados).
8. Apunta a los problemas, no a las personas.
9. No participe en chismes de canal secundario o ataques anónimos.
10. Acumule al menos tres encuentros positivos entre sí por cada negativo. Haga esto en persona siempre que sea posible. Es más difícil deshumanizar a alguien que te ha preparado la cena, o que te ha perdido en Cornhole.

El objetivo no es ningún conflicto; es un buen conflicto. En la empresa de tecnología descrita anteriormente, el empresario en conflicto finalmente se fue por elección. "Es tan doloroso en retrospectiva", me dijo el gerente. "Ojalá nos hubiéramos ocupado de ellos antes". La compañía ahora está trabajando activamente para crear mejores rituales de conflicto. “Todavía tenemos que tener un conflicto saludable. Así es como mejoramos ".

Amanda Ripley es periodista de investigación y autora de High Conflict: Why We Get Trapped — and How We Get Out (Simon & Schuster 2021).