Doxa 1205

"Estoy aquí porque soy tan bueno como tú"

Una sesión de preguntas y respuestas con la ex directora ejecutiva de Xerox, Ursula Burns.

Por Adi Ignatius 

Liderazgo

Harvard Businss Review

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Resumen. La ex directora ejecutiva de Xerox, Ursula Burns, cuyo viaje de vida comenzó en un vecindario de Manhattan, es una abierta defensora del capitalismo inclusivo y la equidad racial, temas que animan sus memorias recién publicadas, Where You Are Is Not Who You Are. En esta conversación con el editor en jefe de HBR, ella habla sobre el buen liderazgo en un mundo de múltiples partes interesadas, la desigualdad de ingresos, la lucha contra un inversionista activista, cómo ser negro y mujer afectó su trayectoria profesional, y más.

En 2009, Ursula Burns fue nombrada directora ejecutiva de Xerox, convirtiéndose en la primera mujer negra en encabezar una empresa Fortune 500. Fue la culminación de un viaje de vida asombroso, desde una vivienda en Manhattan hasta el C-suite de una de las compañías más emblemáticas de Estados Unidos. Dirigió Xerox durante siete años, y dejó el cargo en 2016 después de una dura batalla con el inversor activista Carl Icahn, que llevó a la ruptura de la empresa. Posteriormente, Burns se desempeñó como CEO de la firma global de telecomunicaciones Veon y todavía forma parte de varios directorios corporativos importantes. Es una abierta defensora del capitalismo inclusivo y la equidad racial, temas que animan sus memorias recién publicadas, Where You Are Is Not Who You Are. Recientemente habló desde su casa en Londres con el editor en jefe de HBR, Adi Ignatius. Aquí hay extractos de la conversación.

HBR: El mundo empresarial ha cambiado mucho en los pocos años desde que dejó Xerox. Los directores ejecutivos están respondiendo a demandas más amplias de las partes interesadas y hablando sobre cuestiones sociales y políticas. ¿Cómo se ve un buen liderazgo en este mundo de múltiples partes interesadas?

Burns: Cuando era director ejecutivo, el trabajo era relativamente fácil. Tenías que producir las mayores ganancias posibles y el precio de la acción más alto posible: fin de la discusión. Ahora es un juego más intelectual y tienes que comunicarte más ampliamente que nunca. Debe equilibrar la cantidad de ganancias que obtiene y la cantidad de efectivo que genera con el impacto positivo que puede tener en la sociedad, sus empleados y las comunidades en las que hace negocios.

¿Por qué cree que los CEO ahora tienen que tener todo esto en cuenta?

La sociedad, y con eso me refiero a la población humana, los gobiernos, los empleados, está empezando a cuestionar los enfoques tradicionales. La gente comienza a preguntarse por qué un CEO gana decenas de millones de dólares mientras que un trabajador crítico no recibe un salario digno. La pandemia sacó a la luz estas desigualdades fundamentales: los tipos "realmente importantes" a los que se les paga millones de dólares se quedaron en sus casas, pero los tipos que ganan $10 la hora, haciendo cosas como empujar camillas por los pasillos de los hospitales, tuvieron que ir a trabajar. Y en medio de todo eso, vimos a otro hombre negro asesinado por una persona con autoridad. Han pasado muchas cosas. Si todos nos ponemos la vacuna y simplemente volvemos a ser como eran las cosas, entonces la vergüenza es nuestra.

La desigualdad de ingresos es un tema difícil. Tuviste la suerte de ganar megabucks como CEO. Así es como funciona el sistema, pero también es parte del problema que identifica. Nadie a quien se le ofrece esa cantidad de dinero nunca dice que no gracias. Entonces, ¿cómo puede cambiar el sistema?

Se necesitará una coalición para hacer avanzar las cosas. Lo dijiste bien: no habrá un CEO que acepte ir primero. Estoy en algunas juntas corporativas, y cuando estás determinando el salario de un CEO, no quieres que tu chico sea el mejor pagado. Pero tampoco quiere que él o ella sea el peor pagado. Tiendo a estar nervioso por la participación del gobierno, pero en este caso creo que los gobiernos pueden ayudar a reducir los salarios de los ejecutivos y la compensación general. No sucederá de forma voluntaria.

¿Deberíamos pensar en la vieja máxima de Peter Drucker de que los directores ejecutivos no deberían ganar más de 20 veces lo que gana un trabajador promedio?

No sé si 20 veces es lo correcto. ¿Quizás 100? Tiene que haber pautas y tiene que haber un máximo. Para comprender el problema, solo piense en los ejecutivos bancarios, por ejemplo. Si eres ingeniero, creas algo. Si eres científico, curas algo. Los banqueros básicamente no hacen nada. Arbitran el riesgo y ganan decenas de millones. Sé que me voy a meter en problemas por decir esto, pero es ridículo.

¿Por qué decidió dejar Xerox cuando lo hizo? Parece haber sido una combinación de razones personales y una reacción al resultado de la campaña de Carl Icahn contra el liderazgo de Xerox. ¿Eso suena bien?

Si. Era el momento adecuado. Fue una tormenta perfecta de eventos. Algo fue bueno y me aclaró algunas cosas. Y algo de eso fue malo. Mi esposo tenía problemas de salud. Mis hijos estaban haciendo ... lo que sea. Y luego tuvimos que lidiar con un activista. Después de eso, pareció el momento adecuado para entregarle las cosas a mi número dos.

¿Qué se siente al enfrentarse cara a cara con un activista?

Estás lidiando con un adversario agresivo que puede decir lo que quiera, ya sea cierto o falso. Mi tendencia natural, si alguien me da un puñetazo en la nariz, es devolverle el puñetazo. Literalmente pelearé contigo en la calle. Pero, obviamente, eso no es una buena idea si eres el director ejecutivo de una empresa que tiene 80.000 empleados. Un activista generalmente busca un retorno rápido. Sabía que las cosas eran más complicadas que eso. Tuvimos que invertir cientos de millones de dólares en tecnología; teníamos empleados en todo el mundo que realmente nos importaban. Si el único objetivo es maximizar el valor para los accionistas, mi hija podría dirigir la empresa, podría dirigir cualquier empresa. Pero ese no es el único objetivo.

¿Cuál es su consejo para otros que se encuentran en esa posición?

Obtenga ayuda, de alguien fuera de la empresa. Todos adentro sienten la misma presión que tú. Así que busque a alguien que tenga experiencia con esto pero que no esté agobiado por su historial. Al final, vale la pena luchar por la "opinión de los interesados", incluso si causa dislocación en la empresa.

En una entrevista de hace 15 años, dijiste que realmente no podías saber cómo ser negro y mujer afectaba tu trayectoria profesional, porque siempre habías sido negro y mujer y no tenías nada con qué compararlo. También dijo que detectó una diferencia cero en la forma en que lo trataron frente a cómo se trató a otros ingenieros recién contratados. Ahora que tienes cierta distancia y perspectiva, ¿todavía sientes lo mismo?

En gran medida lo hago, especialmente si miro hacia atrás en la primera parte de mi carrera. Xerox tenía un fundador ilustrado, Joseph Wilson, por lo que cuando entré en la empresa, en 1980, ya había comenzado. Pero a medida que me volví más alto en la empresa y los carriles se estrecharon, se hizo más claro que la raza y el género eran problemas, a veces de manera positiva, a veces de manera negativa.

¿Qué tan frecuente fue el prejuicio en su vida no profesional?

Cuando era niño, me encontraba cara a cara con el racismo o el sexismo casi todos los días. Me volví insensible. Recuerdo vívidamente entrar un día a Barneys, la tienda de ropa, con mi hijo. Ya era un alto ejecutivo y ganaba bastante dinero, pero era la situación típica en la que alguien te está mirando todo el tiempo. Lo había experimentado mucho, pero esa fue la primera vez que dije: "Esto simplemente no está bien". Claro, nos sentimos bien cuando otras personas dicen: "Oh, sí, ella es una de nosotros". Pero tenemos que llegar a un punto en el que esta estructura de sociedad de élite ya no exista.

Escribes que tus compañeros en la universidad podrían lidiar con tu éxito como mujer negra solo elevándote mentalmente a una especie de estado excepcional, viéndote como casi increíblemente dotada, lo que significa que no podrían aceptar lo que otros negros talentosos y trabajadores podrían lograr. también. ¿Experimentó eso a lo largo de su vida?

Absolutamente. Incluso en la última parte de mi carrera, la gente decía: "Dios mío, eres tan increíble". Finalmente me di cuenta de que lo que decían, sin saberlo, es que para que yo pudiera liderar un grupo de trabajo, o ser CEO, tendrían que identificarme como "espectacular" o reconocer que otros que se parecen a mí, Quienes actúan como yo, quienes vengo de donde vengo, también pueden estar en la mesa. No soy asombroso. Estoy aquí porque soy tan bueno como tú.

En el pasaje más poderoso de su libro, escribe: “Toda nuestra vida como negros y como mujeres la hemos pasado adaptándonos a una estructura construida por hombres blancos sobre las espaldas de los negros y otras minorías, una estructura que no podemos ser. completamente parte de". Esa es una acusación sincera, especialmente de una mujer que se elevó al nivel que tú lo hiciste. ¿Cómo diablos podemos avanzar con un problema tan profundo?

Números, números, números. Una de las cosas que encuentras cuando vas a un lugar razonablemente integrado es que la dinámica es diferente. El idioma es diferente. Todo es diferente. La forma en que conseguimos que la diversidad sea normal es simplemente hacerlo. Tenemos que ser afirmativos en nuestras acciones (esto es diferente de la acción afirmativa) para asegurar que aumentamos la diversidad, que realmente tenemos equidad, que somos inclusivos. ¿Cómo? Empiece cerca de casa. Arregle su tienda.

Los números realmente ayudan. Si eres uno o dos de los 40 o 50, eres un espectáculo de fenómenos. Por cierto, eso puede ser ventajoso. Durante 10 años en Xerox, fui la única mujer negra en la sala. Entonces, si levantaba la mano, siempre me llamaban, porque, quiero decir, no podían extrañarme. Pero tenemos que llegar al punto en que eso no sea una anomalía.

También ha hablado abiertamente sobre cuestiones de género. ¿Definiría el “liderazgo femenino” como diferente del enfoque tradicionalmente masculino?

Muchos rasgos "femeninos" naturales hacen que las mujeres sean líderes más apropiadas para este momento: somos más inclusivas, menos brutales, más matizadas en la toma de decisiones. Las mujeres tienen un sentido natural y saludable de la duda. Me reúno con otras mujeres exitosas y hablamos sobre si podríamos estar haciendo las cosas mejor, si estamos haciendo lo suficiente. Por la noche me acuesto en la cama y hago una lista de las cosas malas que hice ese día. Ni siquiera puedo recordar las cosas que hice bien. Y las mujeres siguen siendo en gran parte responsables de la crianza de sus familias. Es parte de nuestra estructura genética. Eso significa que asumimos la responsabilidad de fomentar que las personas se sientan incluidas, valoradas.

¿Está viendo avances en el lugar de trabajo para otras mujeres negras?

Este es un gran momento para las mujeres afroamericanas, porque tenemos esta cosa llamada agallas . Las mujeres blancas te descartan. Los negros te descartan. Los hombres blancos ni siquiera saben que estás ahí. Así que tienes que tener coraje para seguir empujando, seguir empujando, seguir empujando.

En su libro hay un relato revelador de una conversación que tuvo con la hermana Rosemary, la consejera de orientación de su escuela secundaria en la escuela católica a la que asistió en Manhattan. Dijo que tenías tres opciones para tu vida: podrías convertirte en maestra, enfermera o monja. ¿Cómo no incluyó al CEO de Xerox?

Eso fue en 1972, y si eras mujer, tenías un conjunto de opciones muy limitado y bien definido. Recuerdo que cuando tenía siete u ocho años le hice una pregunta a un profesor visitante de geografía. Después me dijo que era inteligente, que había hecho una buena pregunta. Pero dijo que yo tenía tres cosas en mi contra: era negro, pobre y una niña. Quería felicitarme, pero decía que las puertas estaban cerradas: "Eres inteligente, pero no puedes hacer nada con eso". Eso se me quedó grabado durante mucho tiempo. Eventualmente me di cuenta de que realmente me gustaban esas cosas. Bueno, no siendo pobre. Pero me gustó mucho ser negro. Y me gustó mucho ser niña.

Después de leer sus memorias, sospecho que captura su verdadero yo. Hay bombas f. Hay críticas sinceras a la presidencia de Trump. Hay autoflagelación. ¿Cuál fue su objetivo al escribir el libro?

Quería presentar a Ursula Burns en términos humanos comunes. A menudo me describen de una manera demasiado dura o demasiado idealizada. Cuando revisa mi vida, podría decir que parece bien planeada. Pero estaba yendo de un día para otro, teniendo en mente algunas creencias e ideales básicos. La gente dice: "Dios, tuviste una vida espectacular", y yo digo: "Sí, estuvo bastante bien". Pero era solo una vida. No fue nada loco.

Mientras leía el libro, a pesar de que sabía que terminarías como CEO de Xerox, seguía pensando: Ella lo va a estropear. A lo largo del camino, describe situaciones en las que fue demasiado directo o demasiado impaciente o hizo algo peligroso. ¿Cómo diablos te las arreglaste para hacerlo?

La vida suele ser franca y peligrosa, y eso es lo que quería mostrar. Todos somos humanos. Todos cometemos errores. Hablamos mal. Actuamos impacientes. En mi viaje he tomado más decisiones buenas que malas. Pero no tomé ninguna mala decisión. Seguí presionando.

Escribes que eres optimista sobre Estados Unidos y sobre el mundo. ¿Cuál es el caso del optimismo?

Primero, sobrevivimos a los años de Trump sin una revolución total. Ha sido reconfortante ver a los estadounidenses mostrando decoro y respeto por los demás y no provocando disturbios en las calles. En segundo lugar, estamos inmersos en un discurso nacional sobre equidad racial, justicia social e igualdad económica. La gente al menos se da cuenta de que hay problemas. Y tercero, creo que la gente es fundamentalmente buena. Solo necesitamos cuidarnos mejor los unos a los otros.

Una versión de este artículo apareció en la edición de julio-agosto de 2021 de Harvard Business Review.

Adi Ignatius es el editor en jefe de Harvard Business Review.