Doxa 1188

No subestime el poder de la suerte cuando se trata del éxito en los negocios

Por Chengwei Liu 

Estrategia

Harvard Business Review

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Resumen. Los gerentes son muy propensos tanto a la evaluación comparativa como a los estereotipos. Estas prácticas los llevan a subestimar el poder de la suerte, de modo que a menudo atribuyen el éxito a las capacidades y el fracaso a la mala suerte en personas u organizaciones que consideran que tienen los atributos de la grandeza, mientras que descartan las capacidades y atribuyen el éxito a la suerte en personas u organizaciones. que no se ajustan a sus ideas de grandeza. Mirar a los intérpretes de segundo nivel (donde la suerte probablemente juega un papel menor) puede ser una forma más inteligente de comparar.

En un momento de Moneyball, el libro de Michael Lewis sobre la improbable racha ganadora de los Atléticos de Oakland a principios de la década de 2000, Billy Beane, gerente general del equipo de béisbol con fondos insuficientes, hace una declaración sorprendente. Su análisis estadístico no funciona en los play-offs, dice, es cuestión de suerte.

Beane usa un lenguaje más colorido, pero el punto es que Beane es consciente de que, a pesar de su ingenio para ganar un juego injusto, la suerte o la aleatoriedad es un factor ineludible en todos los ámbitos de la vida, incluso en el béisbol.

Y la suerte jugó un papel en la historia de los Atléticos en más de un sentido. Moneyball a menudo se presenta como un triunfo del análisis de datos, pero eso no es suficiente para explicar el éxito de los Atléticos, porque los datos sobre los jugadores y las técnicas para procesarlos habían estado disponibles públicamente durante décadas. Lo que ayudó a cambiar las cosas a la manera de Beane fue la tendencia de sus rivales a alcanzar demasiado pronto la suerte como una explicación del desempeño en algunas situaciones, mientras que la ignoran en otras.

Eso sucedió de varias formas.

El inadaptado no puede ser tan bueno

Durante muchos años, los cazatalentos y los directores de equipo habían construido estereotipos sobre cómo se veían los buenos jugadores. Jugadores competentes pero contrarios a los estereotipos, como el “lanzador de submarinos” Chad Bradford, fueron subestimados porque los gerentes concluyeron que sus éxitos debían deberse a la mera suerte. Tal mala atribución de la suerte protegió a estas gemas ocultas del descubrimiento hasta que el enfoque estadístico de Beane cortó los hechos.

Los rivales de Beane también ignoraron el inusual éxito de los Atléticos. El logro del equipo, ganar muchos juegos con un presupuesto limitado, se volvió tan importante que la MLB organizó un comité para estudiar esta "aberración", pero su conclusión fue principalmente que "han tenido suerte".

Atribuir erróneamente los éxitos de los atípicos a la buena suerte fue una bendición para los desamparados, como los Atléticos y Beane. Si el éxito de los Atléticos se percibe como una cuestión de suerte, los rivales no se preocuparían por este valor atípico y no habría necesidad de estudiar su estrategia. El resultado fue un equipo que pudo enfrentarse a los gigantes del deporte y llegar a los playoffs cuatro temporadas seguidas, hasta que el bestseller Moneyball desmitificó públicamente el sesgo de la suerte.

Los ejecutivos deben ser cautelosos al evaluar diversas fuerzas laborales. Si Moneyball tiene razón sobre los errores de quienes dirigen equipos de béisbol, deberíamos esperar más errores en muchos otros dominios. Los logros de los atípicos, como las mujeres y los administradores de minorías, pueden atribuirse erróneamente a la suerte, mientras que los típicos están sobrevalorados.

Excelencia - ¿O suerte?

La idea popular de que hacer lo que hacen los grandes artistas aumentará sus probabilidades de éxito oculta una serie de prejuicios en torno a la suerte. En busca de la excelencia, el libro de mayor propiedad en los EE. UU. Entre 1986 y 2006, presentó una fórmula que siguieron muchos bestsellers empresariales: seleccione algunas empresas que hayan tenido un éxito excepcional. Analice sus prácticas compartidas cuando pasaron de "buenas a excelentes". Enmarque estas prácticas como los principios para otros que aspiran a convertirse en grandes. 

Pero el desempeño de estos éxitos excepcionales generalmente no duró. Tome las 50 empresas que figuran en los tres bestsellers comerciales más populares:  En busca de la excelencia, de  bueno a excelente  y  construido para durar. Mi investigación  muestra que las mejoras significativas de estas empresas (de buenas a excelentes) antes de ser destacadas fueron seguidas por un declive sistemático. De los 50, 16 fracasaron dentro de los cinco años posteriores a la publicación de los libros y 23 se volvieron mediocres porque tenían un rendimiento inferior al  índice S&P 500. Solo cinco de las 11 empresas restantes mantuvieron un nivel similar de excelencia. Lo que sucedió después de volverse grande claramente no es una grandeza duradera, sino una fuerte regresión a la mediocridad.

Las explicaciones habituales de estos descensos incluyen la complacencia o la arrogancia de los directores ejecutivos. Sin embargo, una explicación más simple es que los directores ejecutivos nunca fueron tan especiales en primer lugar. Fue la suerte lo que permitió sus éxitos y una atención injustificada. Y fue la (mala) suerte la que hizo que muchos de ellos atrajeran culpas injustificadas tras fracasos. Esto significa que es poco probable que se beneficie mucho de aprender de estos "modelos a seguir" porque incluso si pudiera replicar todo lo que hicieron, no podría replicar su suerte.

Cuando lo segundo mejor es lo mejor

Si los más exitosos no son buenos modelos a seguir, ¿a quién deben mirar los gerentes? Mi investigación muestra que la segunda mejor opción puede ser una buena alternativa.

Tomemos la industria de la música. Si un músico tiene un éxito entre los 20 mejores, ¿debería un sello discográfico intentar ficharlos inmediatamente? Mi análisis de 8.297 actos en el Billboard 100 de EE. UU. De 1980 a 2008 sugiere que no. En cambio, los jefes de los sellos discográficos deberían buscar inscribir a aquellos que alcanzan las posiciones entre el 22 y el 30, el "segundo mejor" en las listas.

Un ejemplo clásico es "Gangnam Style" del artista coreano Psy. El video musical se volvió viral más allá de la previsión de cualquiera. Dado que ese resultado implicó una suerte excepcional, el éxito de Psy es insostenible. De hecho, los artistas que se ubican entre los 20 primeros probablemente verán que su próximo sencillo logre entre 40 y 45 en promedio, retrocediendo desproporcionadamente más a la media que sus contrapartes de menor rendimiento.

Aquellos que se ubican entre 22 y 30, mientras tanto, tienen el rango futuro más alto previsto para su próximo sencillo. Sus actuaciones menos excepcionales sugieren que sus éxitos dependen menos de la suerte, lo que hace que sus actuaciones sean un predictor más fiable de sus méritos y actuaciones futuras. Si sigues tu instinto y persigues a las estrellas y les pagas más de lo que merecen, tal sesgo de suerte crea una oportunidad para que el astuto contrario como Beane arruine tu negocio e interrumpa la industria.

La arena está sobrevalorada

Algunos gerentes se sintieron ofendidos cuando presenté mi investigación. Creen que los éxitos son el resultado del trabajo arduo, una fuerte motivación o " agallas ", no de la suerte, por lo que los más exitosos no merecen recibir menos recompensas y elogios. Algunos incluso han sugerido que existe un número mágico para la grandeza, una regla de las 10,000 horas.

De hecho, muchos profesionales adquieren su competencia a través de prácticas persistentes y deliberadas. Pero los análisis detallados de estos expertos a menudo sugieren que ciertos factores situacionales fuera de su control también juegan un papel importante. Considere tres campeones nacionales de tenis de mesa que vinieron de la misma calle en un pequeño suburbio de una ciudad en Inglaterra. Esto no fue una coincidencia, sino que un famoso entrenador de tenis de mesa, Peter Charters, se jubiló en este suburbio en particular. Muchos niños que vivían en la misma calle que el entrenador retirado se sintieron atraídos por este deporte por él y tres de ellos, después de seguir la “regla de las 10,000 horas”, se desempeñaron bien y se convirtieron en campeones.

Sin duda, sus esfuerzos fueron necesarios para sus éxitos. Pero sin su encuentro casual temprano, simplemente practicar 10,000 horas sin la retroalimentación adecuada probablemente no llevaría a un niño elegido al azar a convertirse en campeón nacional. Una situación similar podría suceder en la que un niño talentoso sufriera una mala suerte temprana y nunca tuviera la oportunidad de realizar su potencial.

Cuando se trata de un rendimiento moderado, es más probable que nuestra intuición sobre el éxito sea correcta. La sabiduría convencional, como “cuanto más trabajo, más suerte tengo” o “la suerte favorece a la mente preparada”, tiene mucho sentido cuando se habla de alguien que pasa de un desempeño pobre a un buen desempeño. Pasar de bueno a excelente es una historia diferente: estar en el lugar correcto en el momento adecuado puede ser tan importante que abruma el mérito y el valor.

El problema es que los gerentes exitosos tienden a extrapolar sus experiencias previas más de lo que deberían. Los gerentes ofendidos por mi investigación probablemente tenían razón: el trabajo duro y la determinación probablemente jugarán un papel más importante que la suerte en sus éxitos decentes. Pero es poco probable que los mismos factores les permitan pasar de bueno a excelente. Creer en lo contrario es generar ilusión de control y exceso de confianza, dos sesgos peligrosos que han arruinado innumerables negocios.

Debias el papel de la suerte en la educación empresarial

La investigación y la educación en administración a menudo se centran en teorías prescriptivas que abordan cómo pasar de "bueno a excelente". Esto es problemático porque ser "excelente" en los negocios a menudo no puede ocurrir sin suerte. Los educadores empresariales deben reconocer que podemos ayudar a los profesionales de la empresa a cometer menos errores ("pasar de incompetentes a estar bien"), pero es poco lo que podemos enseñar sobre cómo alcanzar un éxito excepcional.

Parte del problema es que estamos programados para imitar a los más exitosos. Pero cuando los más exitosos en las sociedades modernas ya no son un punto de referencia confiable, pasar por alto tal desajuste nos hace seguir recompensando su suerte, alimentando la desigualdad no meritocrática  e invitando al fraude.

Con esto en mente, hay un buen caso de que no deberíamos simplemente imitar a los ganadores de la vida y esperar tener un éxito similar. Pero hay un caso en el que los ganadores deberían considerar imitar a aquellos que han usado su riqueza y éxito para hacer cosas buenas. Los ganadores que aprecian su suerte y no se lo llevan todo son las personas que realmente merecen nuestro respeto.

Chengwei Liu es profesor en ESMT Berlin en Alemania.