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Dentro de la transformación digital de IKEA

Una sesión de preguntas y respuestas con Barbara Martin Coppola, directora digital de IKEA Retail.

Por Thomas Stackpole

Estrategia

Harvard Business Review

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Resumen. ¿Cómo cambia la digitalización a una marca minorista heredada? Según Barbara Martin Coppola, CDO de IKEA Retail, es un desafío seguir siendo fundamentalmente la misma empresa mientras se hace casi todo de manera diferente. En esta sesión de preguntas y respuestas, Martin Coppola habla sobre cómo trabajar en tecnología durante 20 años la preparó para este desafío, por qué darles a los clientes el control de sus datos es un buen negocio y cómo mantenerse enfocado en la misión principal cuando está cambiando todo lo demás.

¿Qué significa que una de las marcas minoristas más reconocidas del mundo se vuelva digital? Durante casi 80 años, IKEA ha estado en el negocio analógico de vender su marca distintiva de artículos para el hogar a las personas. Hace tres años, IKEA Retail (Ingka Group) contrató a Barbara Martin Coppola, una veterana de Google, Samsung y Texas Instruments, para guiar a la empresa a través de una transformación digital y ayudarla a ingresar a la próxima era de su historia. HBR habló con Martin Coppola sobre el desafío particular de la transformación en una empresa heredada, cómo mantener su cultura cuando está cambiando casi todo y cómo sus 20 años en la industria de la tecnología la prepararon para esta tarea.

¿Cómo está cambiando la transformación digital en IKEA la forma en que la empresa opera en el día a día?

En términos prácticos, hemos triplicado aproximadamente los niveles de comercio electrónico en tres años. Hemos transformado nuestras tiendas para que también actúen como centros logísticos. Para que eso funcione, era necesario cambiar el flujo de bienes, los mecanismos de suministro debían cambiar y también los planos de la tienda debían cambiar. El comercio electrónico está abierto las 24 horas del día, mientras que las tiendas tradicionales no lo están, lo que significa que necesitamos aprender a operar a dos velocidades, mientras operamos desde un solo espacio. Los productos se pueden entregar desde las tiendas o desde diferentes centros de distribución, y los algoritmos están ayudando a determinar de dónde se obtienen los productos. Estamos expandiendo rápidamente los datos y el análisis y cambiando la forma en que están integrados en la toma de decisiones.

Con la pandemia y con el cierre de aproximadamente el 75% de nuestras tiendas, aumentamos y aceleramos aún más a medida que las personas se volvían en línea y hacia soluciones digitales. Las cosas que normalmente tomarían años o meses se llevaron a cabo en días y semanas.

La transformación digital no es un objetivo en sí mismo, y es mucho más que tecnología. Estamos transformando nuestro negocio: estamos explorando posibles nuevas ofertas para los clientes, nuevas formas de llevar nuestras ofertas a los clientes y nuevas formas de operar nuestro negocio. Y para tener éxito, lo digital debe estar integrado en todos los aspectos de IKEA. Lo digital es una forma de trabajar, tomar decisiones y gestionar la empresa.

¿Cómo describiría lo que está tratando de hacer a través de este proceso?

Para realizar nuestra misión, debemos mantenernos relevantes y debemos evolucionar con las necesidades cambiantes de nuestros clientes.

Ahora, este proceso es un poco como un iceberg. En la cima del iceberg, tenemos las necesidades y la adaptación del cliente, renovando todo en torno a la interacción con el cliente y los nuevos viajes de compra, y debajo de la superficie estamos haciendo grandes cambios en nuestro modelo operativo y comercial. Y lo que hay debajo de la superficie es un cambio mucho mayor que lo que vemos arriba.

Te daré un ejemplo. Estamos renovando las interacciones con los clientes tanto digitalmente como en la tienda, y los estamos conectando. Por ejemplo, puede comenzar a planificar su nueva cocina usted mismo en casa en ikea.com, y luego ir a la tienda o conectarse con un punto de encuentro de clientes remoto, y deberíamos poder encontrarnos con usted donde se encuentre. Otro ejemplo es la función "Shop & Go" de la aplicación IKEA, disponible en algunos países, que te permite usar tu propio dispositivo móvil para escanear, pagar artículos y saltarte la línea de pago en la tienda. Eso requiere una modernización completa y una reingeniería de todo el panorama tecnológico dentro de IKEA .También requiere una forma diferente de operar para cumplir con los bienes a comprar. Requiere la reingeniería de toda la cadena de valor, que debe regirse por datos y volverse más flexible que antes. El resultado está destinado a ser una experiencia de cliente uniforme y sin problemas.

Estas transformaciones están sucediendo en muchos niveles dentro de la empresa y requieren una estrategia de varios años y una clara estrella del norte a seguir.

¿Cómo ha cambiado su estrategia a medida que avanzaba en este proceso? ¿Cómo pensaste que iba a ser al principio, y qué te ha sorprendido y qué ha cambiado a lo largo del camino?

El alcance de la estrategia ha aumentado significativamente con el tiempo a medida que la empresa se dio cuenta de que lo digital debe integrarse en todo lo que hacemos. Nuestro primer objetivo fue renovar todas las reuniones con el cliente, especialmente en línea con una función de búsqueda y navegación nueva y mejorada . Aseguramos un alto crecimiento para el comercio electrónico que pasó del 7% de los ingresos al 31% en 3 años.

La gestión de inventario, la logística, el cumplimiento y la cadena de suministro en general tuvieron que modernizarse a través de los datos, lo que a su vez trajo nuevas formas de trabajar y operar. Por ejemplo, las tiendas se convirtieron en centros logísticos. También estamos incorporando nuevas habilidades y personas que aportan nueva agilidad.

Básicamente, ¿qué significa la transformación digital para una empresa como IKEA? ¿Cómo cambia el ADN de la empresa?

El ADN de IKEA no cambia y es importante que no cambie. En cuanto al modelo operativo, significa que estamos agregando datos, aumentando la velocidad, utilizando análisis en todas nuestras tomas de decisiones. Además, las habilidades que estamos usando están cambiando. Recuerdo que cuando empecé en IKEA, mi jefe, Jesper Brodin, dijo: "Estamos cambiando todo, casi". Para mí, esto significa que estamos cambiando la forma en que hacemos las cosas, pero el alma de la empresa sigue siendo la misma.

¿Puede explicar un poco cómo asegurarse de que la visión de la empresa siga siendo coherente, incluso cuando esté implementando cambios fundamentales?

Estamos reinventando IKEA para el futuro, nada menos que eso. Al principio, esto significaba que necesitábamos asegurarnos de que la transformación mantuviera intacto el ADN de IKEA, es decir, la cultura, los valores y la visión de crear una mejor vida cotidiana para muchas personas . Entonces la pregunta se convirtió en; ¿Cómo los expresamos en el entorno digital? Y esto llevó a la noción de tecnología centrada en el ser humano. Cómo incorporar el comportamiento ético, respetar la diversidad, cómo tratar a las personas de manera justa, sin prejuicios, a través de la tecnología. Esto significa que nos estamos enfocando más en lo que deberíamos hacer con los datos que en lo que podríamos hacer con los datos.

IKEA se ha ganado la confianza del consumidor durante 78 años al tener la oportunidad y el privilegio únicos de ser invitado a la casa de las personas. Esto significa que hemos construido mucha confianza. Y queremos ese mismo nivel de confianza, si no más alto, en el mundo digital. Sabemos que los datos en el mundo digital no se tratan con el nivel de respeto que las personas requieren, y estamos trabajando en una nueva forma que coloca a las personas y su privacidad en el centro.

Entonces, estamos adoptando un nuevo enfoque. Nuestro punto de partida fue hacernos la pregunta más fundamental: ¿Cómo reaccionan las personas cuando tienen más control sobre sus propios datos, específicamente sobre cómo y cuándo interactúan con una empresa? Nuestro primer paso para abordar esto fue la promesa de datos del cliente , nuestro compromiso de poner a las personas en primer lugar en todos los procesos basados ​​en datos. Queremos brindarles a los clientes comprensión, control y la capacidad de tomar decisiones sobre sus datos, por lo que agregamos una funcionalidad que permite a los consumidores editar sus datos en la aplicación en cualquier momento. Ven un panel de control de datos centralizado en la aplicación, donde pueden cambiar y personalizar su fuente de inspiración y obtener acceso contextual a la configuración de sus datos.

Y lo que hemos visto hasta ahora es que primero, los datos que estamos capturando son más relevantes. Cuando las personas deciden qué datos comparten contigo, lo que obtienes es más relevante para sus necesidades. En segundo lugar, hay más confianza, por lo tanto, más compromiso, y la gente está regresando e interactuando más con nosotros.

¿Cómo influye tu experiencia en un lugar como Google en lo que piensas sobre una tarea como esta transformación digital en IKEA?

He trabajado en la industria de la tecnología durante más de 20 años para muchas empresas innovadoras. Y durante ese tiempo, cada experiencia me ha dado aprendizajes que estoy aplicando a la transformación de IKEA hoy.

Si pienso específicamente en Google, diría que la velocidad, la agilidad y un fuerte enfoque en el cliente son aprendizajes importantes que me llevé. Entonces, cuando piensas en cómo crear productos en lo desconocido, en realidad se trata de iteraciones rápidas, aprender a través de esas iteraciones y dar a los consumidores la oportunidad de regalarlo, por lo que, poco a poco, construimos el producto junto con los clientes.

Otro aprendizaje de Google es que las personas son el activo más importante que tiene una empresa. Debe cuidar a las personas y asegurarse de que estén presentes las habilidades adecuadas. Esto es lo que me atrajo de IKEA, las personas aquí siempre son lo primero y son la prioridad número uno para el negocio. Recientemente hemos estado contratando por habilidades que no teníamos, además de capacitar a muchas personas para que juntos podamos convertirnos en un equipo de alto rendimiento, cuidando el bienestar de las personas mientras aprendemos y crecemos continuamente.

Y lo último que aprendí, diría, es el propósito. En Google, iba a trabajar con la profunda convicción de que estaba mejorando la vida de las personas; en ese momento estábamos revolucionando cómo la tecnología podía ayudar a las personas. Y tengo el mismo sentimiento en IKEA. Esto nos ha ayudado mucho a la hora de atravesar nuestra transformación. Sabemos que habrá tiempos difíciles, pero también sabemos que hay algo más grande que nuestra propia realidad, nos ayuda a poner energía y corazón en la creación de un IKEA para las generaciones venideras.

La cultura juega un papel muy importante en el éxito de las transformaciones digitales, ¿verdad? ¿Cuánto de ser un CDO exitoso se trata de abordar cuestiones culturales y humanas?

Las transformaciones consisten en mover un gran número de personas, no solo unas pocas personas que tienen las habilidades digitales necesarias. Por eso la cultura es tan importante.

Al llegar a un nivel ejecutivo superior, primero tuve que ser aceptado como parte de la comunidad. IKEA se origina en el sur de Suecia. Los valores de la empresa se basan en el trabajo duro, la humildad, los pies en la tierra y un fuerte espíritu emprendedor: la gente quiere hacer un esfuerzo adicional por la empresa. Tuve que demostrar a través de mi comportamiento que comparto los mismos valores. Luego, se trataba de conocer gente y comunicar una visión inspiradora. Por último, se trataba de proponer pasos sencillos que las personas pudieran seguir.

Otra parte del liderazgo en transformación es tener una mente abierta y creer que muchas cosas son posibles, así como conocer la importancia de las personas y llevarlas contigo en ese viaje. Siempre le digo a la gente “Vamos a hacer esto y a tener éxito”, lo cual no es poco realista, sino más bien un empujón para que los equipos sepan que pueden lograr las metas que se propusieron. Y es importante poner todo su ser al trabajo, incluido el lado vulnerable, especialmente durante la pandemia. Decir "Soy humano, lo estoy pasando mal en este momento" permite que otras personas también sean vulnerables. Darle a la gente el permiso para ser humano no te hace menos efectivo; de hecho, lo veo como un paso importante para generar confianza.

¿Cómo se incluyen la realidad aumentada y la realidad virtual en sus planes para el futuro de IKEA?

Son nuevas tecnologías importantes que debemos probar y probar. Hemos estado probando la realidad virtual en la tienda para visualizar cómo encaja un mueble en una habitación. Recientemente adquirimos una empresa de California con el nombre de Geomagical Labs. Con su nueva tecnología de IA, llevaremos la visualización del hogar a un nivel diferente. Al permitirle escanear su casa, una habitación a la vez, y convertirla en un modelo 3D en el que puede probar la gama de productos para el hogar de IKEA desde cualquier lugar. Es una herramienta para democratizar el diseño del hogar, y eso significa que debe ser accesible para todos. Podrá acceder a él a través de cualquier teléfono inteligente: iPhone o Android; debe ser lo suficientemente simple para que la gente lo use.

Como líder, ¿cómo piensa sobre el uso de nuevas tecnologías para apoyar en lugar de reemplazar a los trabajadores?

Para automatizar o digitalizar IKEA, a veces puede parecer que nos estamos alejando de la humanidad de todo esto, pero en realidad es al revés. Permitimos que las personas hagan más de lo que aman, que aprendan y prueben trabajos nuevos y diferentes que antes no eran posibles. Queremos aliviar a las personas de tareas repetitivas, por lo que gran parte de nuestro trabajo en este momento consiste en volver a capacitarse y ayudar a las personas a desempeñar una variedad de funciones.

La pandemia, por supuesto, cambió y aceleró los planes de todos con respecto a proyectos como estos. Pero, ¿cuál ha sido su experiencia y qué ha aprendido de ella?

Ha habido mucho aprendizaje a lo largo de este proceso. Y quedan muchos desafíos. Pero la clave es la resiliencia, nunca se rinde. Dándole a la organización la fuerza para solucionar cualquier problema. La resiliencia que hemos construido hasta ahora es la razón por la que estamos donde estamos ahora, en una posición de fortaleza, siempre buscando crecer y mejorar.

Nota del editor: esta entrevista ha sido editada y condensada para mayor claridad.

Thomas Stackpole es editor senior de Harvard Business Review.