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5 sesgos de comportamiento que hacen tropezar a los gerentes remotos

Por Torben Emmerling, Alessandro Paul y Daniel Seyffardt 

Gestión de personal

Harvard Business Review

Resumen. La mayoría de los gerentes no estaban preparados para liderar equipos remotos y se espera que se adapten a las cambiantes demandas de la situación y brinden orientación y estabilidad. Los gerentes deben tener en cuenta la ciencia del comportamiento para garantizar la gestión del equipo más eficaz en situaciones de mayor incertidumbre. Los autores presentan una lista de verificación de cinco sesgos que los líderes deben tener en cuenta al administrar de forma remota, así como algunas tácticas científicamente probadas para contrarrestarlos.

En tiempos de incertidumbre y reclusión, las personas buscan orientación y estabilidad. En el lugar de trabajo, suelen recurrir a sus superiores. Puede ser difícil para los gerentes estar a la altura de estas expectativas, y la tarea de administrar a las personas de forma remota es una para la que se han preparado pocos líderes. Es más difícil comprender el contexto en el que trabajan y viven los colegas, así como los desafíos que pueden enfrentar, cuando no los ve con regularidad. Todo esto aumenta la probabilidad de malentendidos y puede generar tensión adicional en las relaciones del equipo. 

La investigación en ciencias del comportamiento nos ha enseñado que tendemos a simplificar decisiones complejas mediante el uso de "reglas generales" o heurísticas cuando nos enfrentamos a situaciones inciertas. Si bien estos atajos nos permiten trabajar de manera eficiente incluso frente a la complejidad, pueden convertirse rápidamente en la fuente de errores sistemáticos y, a veces, inconscientes en nuestro juicio, también conocidos como sesgos. Estos sesgos no son nada nuevo, pero un entorno de trabajo remoto puede hacernos especialmente susceptibles a ellos. Aplicando una perspectiva de la ciencia del comportamiento, analizaremos más de cerca cinco de los sesgos más importantes que los líderes deben tener en cuenta cuando trabajan y administran de forma remota, además de una selección de tácticas conocidas y científicamente probadas para contrarrestar estos conceptos erróneos en este nuevo contexto.

Sesgo de confirmación

Las oficinas brindaron varias oportunidades para conectarse y compartir ideas con colegas de diferentes equipos y funciones, y fue más fácil recibir comentarios espontáneos. En un mundo laboral distribuido, el umbral para el intercambio y las solicitudes menos formales es significativamente más alto, y la necesidad de programar otra llamada puede disuadirnos de solicitar comentarios. Al interactuar de forma remota, es más probable que las personas confíen en su propio juicio y renuncien a la revisión crítica de otros para hacer un trabajo. Como resultado, aumenta el peligro de sesgo de confirmación , es decir, las formas autocompensantes en que buscamos e interpretamos información que confirma nuestras creencias y valores. En consecuencia, una menor exposición a diferentes ideas y perspectivas aumenta el riesgo de tomar decisiones más pobres.

Cómo contrarrestarlo:

• Invite a sus colegas a evaluar individualmente las decisiones desde su punto de vista y déjelos hablar primero antes de revelar sus prioridades y motivaciones.
• Asegúrese de tener en cuenta toda la información. Oblígate a ti mismo y a los demás a reunir puntos de vista críticos e incómodos, incluso si esto puede prolongar el proceso de toma de decisiones.
• Consíguete un abogado del diablo , encargado de desafiar tu perspectiva y probar la fuerza de tu argumentación. Un efecto secundario útil de este enfoque es que entrena el pensamiento crítico dentro del equipo.

Sesgo de atribución

La interacción esporádica y limitada en entornos de trabajo remotos dificulta la comprensión de las situaciones individuales de los miembros del equipo. La falta de contexto en el que operan complica la interpretación de señales importantes. Sin embargo, nuestros cerebros son rápidos para compensar la información faltante y sacar conclusiones precipitadas sobre el comportamiento de otras personas. Como tal, somos fácilmente propensos al sesgo de atribución , es decir, nuestra tendencia arraigada a atribuir desproporcionadamente los comportamientos de los demás a sus rasgos de carácter en lugar de influencias situacionales. Ser más conscientes del conjunto particular de circunstancias en las que otras personas podrían encontrarse, como una afección médica o un problema personal, puede hacernos más considerados y menos propensos a sacar conclusiones precipitadas.

Cómo contrarrestarlo:

• Reduzca la velocidad , compruebe sus pruebas y reflexione. No asuma malas intenciones y recuerde la posibilidad de que esté haciendo atribuciones falsas.
• Para comprender mejor el comportamiento de su colega, recuerde situaciones en las que haya mostrado un comportamiento similar.
• Piense en tres explicaciones de por qué podría haber ocurrido un comportamiento en particular y si en general es representativo de ese colega. Esto puede hacer magia.

Pensamiento de grupo

En reuniones con muchos participantes, la atención es un recurso escaso. Las reuniones virtuales son particularmente exigentes, ya que requieren que miremos las pantallas y sigamos cuidadosamente las conversaciones para identificar información importante mientras se nos mira, y durante mucho tiempo. Como resultado, los empleados a menudo están menos dispuestos a hablar, expresar críticas o cuestionar las decisiones más de cerca. En consecuencia, los sesgos individuales se amplifican fácilmente en el grupo y distorsionan la toma de decisiones de todo el equipo, aumentando el riesgo de pensamiento grupal . En general, cuanta más gente hay en una reunión, más la dominan unos pocos individuos. Cuanto más homogéneo sea el equipo y más agotadora sea la experiencia de la reunión virtual, mayor será el riesgo de pensamiento grupal.

Cómo contrarrestarlo:

• Elija un grupo pequeño y heterogéneo y asigne roles y responsabilidades claros cuando necesite tomar una decisión importante en equipo .
• Cree espacio para tormentas de ideas anónimas y evaluaciones independientes antes y durante las reuniones del equipo. Asegure la variedad de oradores, roles y temas y programe descansos regulares.
• Utilice las herramientas de colaboración remota a su favor, por ejemplo, fomentando primero los diálogos críticos en las salas de reuniones antes de compartir conocimientos con todo el equipo. Esto puede crear espacios más seguros donde los miembros del equipo se sientan más cómodos hablando.

Efecto dentro del grupo

En un entorno solo en línea, puede ser más difícil para los nuevos colegas instalarse en su equipo. La distancia física reduce la exposición a las personas, limita las oportunidades de intercambios espontáneos e informales y disminuye la comunicación en toda la organización. Las configuraciones virtuales simplemente carecen de oportunidades para las breves pero importantes charlas de agua fría o las reuniones informales en la cafetería. Como consecuencia, puede ser más difícil para un equipo formarse, vincularse y cohesionarse. Esto debe tomarse en serio, ya que la cohesión del grupo está relacionada positivamente con el desempeño del equipo , y las personas generalmente se esfuerzan más por los colegas que les importan. Por lo tanto, invertir en la integración social y el intercambio multifuncional desde el principio puede tener un gran impacto en el rendimiento del equipo virtual en el futuro.

Cómo contrarrestarlo:

• Reduzca la distancia física mediante los rituales de reunión regulares. Anime a todos a hablar y compartir con franqueza sus actividades y contribuciones actuales dentro y fuera del trabajo.
• Planifique el tiempo para los registros personales y profesionales . Pregunte activamente sobre el bienestar de sus colegas más allá de las tareas laborales actuales, tal como lo haría en un entorno de oficina normal.
• Experimente con enfoques creativos para fomentar la cohesión y el desempeño del equipo en un entorno seguro y positivo que brinde oportunidades para intercambios y experiencias de vinculación en entornos virtuales.

Efecto de final de pico

En un contexto virtual, las impresiones del esfuerzo y el tiempo de trabajo de los demás suelen ser más selectivas y limitadas que en las interacciones físicas. Las reuniones se convocan casi exclusivamente para discutir los resultados, pero rara vez brindan información sobre el esfuerzo y la metodología utilizados para lograrlos desde casa. Esta falta de visibilidad aumenta el riesgo de utilizar información reciente aislada (en lugar de información representativa) para evaluar el desempeño de los miembros del equipo, un sesgo que a menudo se denomina efecto pico-final . El origen de este poderoso malentendido radica en nuestra tendencia a memorizar el momento más intenso de una experiencia así como su final. Tiene el potencial de distorsionar rápida, inconsciente e injustificadamente las evaluaciones de desempeño de los miembros del equipo de manera significativa.

Cómo contrarrestarlo:

• Tenga en cuenta las preferencias laborales individuales. Las configuraciones virtuales permiten una mayor flexibilidad en las horas de trabajo, lo que permite que los miembros del equipo trabajen cuando son más efectivos. La disponibilidad no es un indicador de la calidad.
• Planifique evaluaciones de rendimiento virtuales breves y periódicas, por ejemplo, 15 minutos cada dos semanas. Tome notas entre sesiones para poder proporcionar una imagen equilibrada y bien informada del tiempo entre sesiones.
• Pregunte activamente sobre el camino hacia un resultado específico y discuta el desempeño particularmente positivo y negativo de inmediato.

Un cambio de contexto casi siempre conduce a cambios en el comportamiento y, en consecuencia, también en la forma en que trabajamos. Se pide a los líderes que se adapten a las cambiantes demandas de la situación y que proporcionen orientación y estabilidad. En este proceso, se deben tener en cuenta los conocimientos científicos sobre el juicio humano y la toma de decisiones para garantizar la gestión del equipo más eficaz en situaciones de mayor incertidumbre. Evaluar y abordar esta lista de verificación no exhaustiva de los cinco sesgos clave puede ayudar a los líderes en su camino, no solo en entornos de trabajo remotos, sino también en sus vidas personales. Como dice el refrán, nunca desperdicien una buena crisis. El actual ciertamente tiene mucho que ofrecer.

Torben Emmerling es el fundador y socio gerente de Affective Advisory y el autor del marco DRIVE® para información conductual en estrategias y políticas públicas. Es miembro fundador y director no ejecutivo de la junta de la Asociación Global de Científicos del Comportamiento Aplicados (GAABS) y un conferencista experimentado, orador principal y autor en ciencias del comportamiento y psicología aplicada del consumidor.

Alessandro Paul es científico del comportamiento y consultor de Affective Advisory . Tiene una Maestría (MSc) en Psicología Social y Organizacional de la Universidad de Leiden, fue investigador visitante en el Grupo de Investigación de Políticas de la Universidad de Cambridge y fue coautor de varias publicaciones de ciencias del comportamiento relacionadas con la toma de decisiones, la elección financiera y las políticas públicas.

Daniel Seyffardt es científico del comportamiento y consultor de Affective Advisory . Tiene una Maestría (MSc) en Psicología Aplicada y Comportamiento Económico de la Universidad de Bath y tiene una amplia experiencia en la realización y traducción de la investigación científica y la teoría en modelos prácticos y herramientas para los profesionales.