Cómo una empresa de biotecnología redujo la brecha de género en sus rangos superiores
Por Cynthia Burks
Diversidad
Harvard Business Review
Resumen. A partir de 2007, Genentech ha estado haciendo un esfuerzo concertado para aumentar la representación de mujeres en sus altos cargos de liderazgo. Ha logrado un progreso tremendo. Las cuatro lecciones de su éxito son: 1) Los datos impulsan el proceso; 2) todos son responsables; 3) las pequeñas acciones se suman; y 4) si no puede probarlo, no sucedió. Hacer un cambio significativo requiere cambios en los comportamientos, perspectivas y procesos, y eso lleva tiempo.
En 2007, había cinco veces más hombres que mujeres en puestos de oficiales en Genentech, y las directoras (el nivel anterior a los oficiales) se estaban yendo al doble de la tasa que sus contrapartes masculinas. Para lograr una representación equitativa entre hombres y mujeres en puestos de liderazgo y detener el flujo de talentos que se van, repensamos y revisamos nuestros procesos de contratación, desarrollo profesional y planificación de la sucesión. Hoy, gracias a esos esfuerzos y un compromiso de arriba hacia abajo con el cambio, los hombres y las mujeres están representados casi por igual entre nuestra población general de empleados y en puestos de funcionarios y directores.
El viaje comenzó en 2007 en una reunión del ayuntamiento, donde Art Levinson, quien entonces era el director ejecutivo de Genentech, llamó la atención sobre la escasez de mujeres que ingresaban a nuestras filas de liderazgo. Compartió una tabla que mostraba que si bien las proporciones de mujeres y hombres entre todos los empleados de Genentech eran casi iguales, las mujeres representaban el 44% de los gerentes / supervisores, el 41% de los directores y apenas el 16% de los funcionarios. Preguntó a los empleados: “¿La gente ve lo que está mal en esto? ¿Hay alguien en esta sala que pueda decirme que esto está bien? Porque no lo es ".
Inspirados por la observación de Art y su insistencia en que lo hacemos mejor, establecimos un objetivo para la organización: identificar y eliminar las barreras para el avance de las mujeres a puestos de liderazgo senior y aumentar el grupo de mujeres calificadas para dichos puestos en un 50%.
En los años que siguieron, hicimos esfuerzos serios, concertados y consistentes para asegurar que hombres y mujeres estuvieran representados equitativamente entre la población general de empleados de Genentech y en roles de liderazgo. En el camino, aprendimos cuatro lecciones:
1. Los datos impulsan el proceso.
Genentech es un partidario desde hace mucho tiempo de la Asociación de Mujeres Empresarias de Salud (HBA). En 2010, la organización sin fines de lucro lanzó su histórico EDGE in Leadership Study , que describía las mejores prácticas para reclutar, promover y retener mujeres en empresas farmacéuticas y de biotecnología. Sobre la base de lo que había descubierto el estudio de HBA, llevamos a cabo nuestra propia investigación para identificar los obstáculos que bloquean el camino de las mujeres hacia el éxito en Genentech.
Aplicamos el mismo rigor y análisis que usamos en la investigación científica a este proceso, recolectando datos subjetivos (a través de encuestas y grupos focales) y datos objetivos (observando factores como las diferencias entre el número de mujeres que solicitaron y fueron invitadas a entrevistar para roles abiertos y el número de mujeres que recibieron y aceptaron ofertas). Descubrimos que las mujeres sentían que tenían menos oportunidades que los hombres para asumir tareas visibles y desafiantes y que las mujeres se sentían menos propensas a recibir comentarios significativos sobre el desempeño y evaluaciones justas. También aprendimos que sentían que era menos probable que sus ideas fueran escuchadas y reconocidas y que tenían menos oportunidades de participar en las redes informales que a menudo son fuentes clave de información sobre lo que está sucediendo dentro de una organización.
Los resultados de nuestra investigación subrayaron lo que HBA había descubierto: aumentar la representación requería un enfoque doble para reconocer y hacer crecer el talento existente y mejorar nuestra cartera de talentos.
Reconocer y hacer crecer el talento existente. Teníamos muchas mujeres talentosas y altamente calificadas listas para ascender a puestos de liderazgo en Genentech, pero no estábamos haciendo un buen trabajo al reconocerlas. Para aumentar su visibilidad, responsabilizamos a los líderes de identificar a las mujeres en sus equipos que estaban preparadas para pasar al siguiente nivel en sus carreras y luego abogar por ellas en discusiones de revisión de talentos donde un equipo más amplio de líderes podría tener una idea de su potencial. Las oportunidades resultantes (participar en asignaciones rotativas, liderar proyectos especiales y cubrir a más colegas senior en licencia) nos permitieron construir planes de sucesión y desarrollo más reflexivos.
Para ayudar a las mujeres a expandir sus redes de apoyo personal y profesional, creamos el grupo de recursos para empleados de Genentech Women Professionals, que organizó eventos de desarrollo profesional y actividades informales de redes, y lanzamos un programa de patrocinio. Los patrocinadores son líderes de alto nivel que actúan como cajas de resonancia y defensores de las mujeres asociadas con ellos, brindando asesoramiento profesional y facilitando conexiones con otros líderes y tomadores de decisiones en toda la empresa.
Mejorando nuestra cartera de talentos. Para mejorar nuestra cartera de talentos, reenfocamos nuestros esfuerzos de abastecimiento externo en descubrir, atraer e involucrar a mujeres candidatas. Desarrollamos estrategias de marketing específicas, patrocinamos y asistimos a conferencias dirigidas a mujeres científicas y nos unimos a asociaciones de mujeres profesionales similares a HBA.
También rediseñamos nuestro proceso de entrevistas. Nuestro equipo de adquisición de talentos reunió una lista de mujeres que se ofrecieron como voluntarias para unirse a los paneles de entrevistas para roles fuera de sus funciones. La inclusión de al menos una mujer en los paneles de entrevistas proporcionó a los candidatos una diversidad de perspectivas sobre la experiencia de los empleados de Genentech; Incluir a un entrevistador que no trabajó en el equipo de contratación ayudó a asegurarnos de que estábamos evaluando a los candidatos tanto en su alineación con los valores, competencias centrales y compromisos de liderazgo de Genentech como en las habilidades y experiencia técnica que podían aportar al puesto. Para eliminar el riesgo del pensamiento grupal durante el proceso de interrogatorio, implementamos una herramienta de evaluación en línea que requería que los entrevistadores enviaran comentarios al gerente de contratación y al reclutador antes de que el panel se reuniera para discutir sobre el candidato.Estos cambios ayudaron a reducir el sesgo en nuestras decisiones de contratación al obligarnos a evaluar a los candidatos en función de sus habilidades en lugar de los títulos de sus currículums y las suposiciones y preferencias de los entrevistadores.
2. Todos son responsables.
Cuando lanzamos nuestra iniciativa de diversidad de género, establecimos una línea de base con la que pudimos medir nuestro progreso año tras año. Originalmente, solo proporcionamos una actualización anual del progreso a la junta directiva, pero comenzamos a compartir los datos con nuestros empleados en 2019. En 2021, publicamos nuestro Informe inaugural de diversidad e inclusión para que los empleados, las empresas pares y los candidatos también puedan hacernos responsables. .
La rendición de cuentas también es ahora un componente fundamental de nuestro proceso de revisión del desempeño. Se espera que los líderes creen planes de sucesión para los miembros de su equipo con mejor desempeño. Si no hay mujeres en la lista de un líder, se espera que el líder explique por qué: a los gerentes, socios comerciales de recursos humanos, entrenadores ejecutivos y nuestro equipo de desarrollo organizacional. Este tipo de conversaciones, que nunca antes habían tenido lugar, resultaron fundamentales para crear conciencia sobre el tema y ayudar a los líderes a cerrar las brechas de género en sus equipos. En ningún momento de nuestro viaje comprometimos los altos estándares de Genentech para cerrar esas brechas; más bien, desafiamos los prejuicios y cambiamos los comportamientos.
3. Las pequeñas acciones se suman.
Las tareas rutinarias que completamos día tras día son, en última instancia, las que hacen que la ciencia y la innovación sucedan; los pequeños pasos pueden convertirse en algo que realmente cambia la vida. Tejer el mensaje sobre la importancia de la diversidad de género en el tejido de nuestra narrativa corporativa fue un pequeño paso que marcó una gran diferencia.
Aunque Art Levinson fue el campeón original de nuestros esfuerzos de diversidad de género, los líderes de toda la organización participaron igualmente en el logro de nuestro objetivo. En los ayuntamientos, reuniones departamentales y en persona, reforzaron nuestro compromiso con la representación equitativa y compartieron actualizaciones sobre nuestro progreso. La repetición generó la retención y la retención generó el hábito. Pronto, todos los líderes de Genentech participaron activamente en el proceso.
4. Si no puede probarlo, no sucedió.
Como ilustra la exhibición a continuación, mover la aguja sobre la diversidad de género en Genentech no sucedió de la noche a la mañana. Hacer un cambio significativo requiere cambios en los comportamientos, perspectivas y procesos, y eso lleva tiempo.
Nuestro trabajo está lejos de terminar
Si bien el progreso que hemos logrado en nuestra iniciativa de diversidad de género hasta ahora es significativo, todavía queda mucho por hacer para crear un lugar de trabajo completamente diverso, equitativo e inclusivo. La población general de empleados de Genentech hoy en día se divide equitativamente entre personas de color y personas blancas, pero la brecha se amplía en los roles de liderazgo, al igual que lo hizo entre mujeres y hombres en 2007. Hemos ampliado nuestros esfuerzos de diversidad e inclusión para ayudar a garantizar que nuestra fuerza laboral refleja el mundo cada vez más diverso que nos rodea.
Una organización que fomenta la diversidad de antecedentes, perspectivas y experiencias tiene muchas más probabilidades de descubrir nuevos conocimientos y enfoques únicos para abordar un desafío. La diversidad es especialmente vital en Genentech; una amplia variedad de perspectivas y conjuntos de habilidades mejora nuestra capacidad para descubrir y desarrollar medicamentos que tratan a pacientes con algunas de las enfermedades más graves del mundo. Con ese fin, atraer y retener una fuerza laboral diversa y brindar a todos la oportunidad de ascender a puestos de liderazgo senior no es solo un imperativo moral y ético, sino también una prioridad comercial crítica.
Cynthia Burks es vicepresidenta senior y directora de cultura y personas de Genentech.
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