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Investigación: Agregar mujeres a la alta dirección cambia la forma de pensar de las empresas

Por Corinne Post, Boris Lokshin, y Christophe Boone 

Género

Harvard Business Review

Resumen. Es bien sabido que las empresas con mayor diversidad de género entre los altos directivos obtienen mejores resultados. Pero lo que está menos claro es exactamente por qué es así. ¿Cuáles son los mecanismos específicos que impulsan los resultados comerciales positivos asociados con el aumento del número de mujeres en la C-suite? En este artículo, los autores comparten una nueva investigación que explora exactamente cómo la incorporación de mujeres ejecutivas cambia el enfoque estratégico de la innovación de las empresas. Con base en un análisis de más de 150 empresas, los autores encuentran que después de que las mujeres se unen al equipo de alta dirección, las empresas se vuelven más abiertas al cambio y menos abiertas al riesgo, y tienden a pasar de una estrategia centrada en fusiones y adquisiciones a una mayor inversión en proyectos internos. I + D. En otras palabras, cuando las mujeres se unen al C-suite, no solo aportan nuevas perspectivas, sino que cambian la forma en que el C-suite piensa sobre la innovación, lo que finalmente permite que estas empresas consideren una variedad más amplia de estrategias para crear valor.

Las investigaciones han demostrado que las empresas con más mujeres en puestos de responsabilidad son más rentables , más responsables socialmente y brindan experiencias de cliente más seguras y de mayor calidad , entre muchos otros beneficios. Y, por supuesto, existe un argumento moral claro para aumentar la diversidad entre los equipos de alta dirección (TMT). Pero cuando se trata de explicar por qué tener más mujeres ejecutivas se asocia con mejores resultados comerciales y qué mecanismos específicos causan esos cambios positivos, la investigación existente es mucho más limitada.

Nos propusimos explorar estas preguntas examinando exactamente cómo las empresas cambiaron su enfoque estratégico de la innovación después de nombrar a mujeres ejecutivas. Realizamos un seguimiento de los nombramientos de ejecutivos hombres y mujeres y analizamos los gastos de I + D, las tasas de fusiones y adquisiciones (M&A) y el contenido de las cartas a los accionistas de 163 empresas multinacionales durante 13 años para determinar cómo cambiaron las estrategias a largo plazo de estas empresas después de que las mujeres se unieron TMT.

Como líderes en el mercado europeo, las empresas que analizamos participaron activamente en actividades asociadas con la innovación estratégica (por ejemplo, fusiones y adquisiciones basadas en tecnología e I + D interno) durante el período de observación, pero descubrimos que sus enfoques de esas iniciativas variaron significativamente. Específicamente, pudimos identificar tres tendencias distintas en torno a cambios en el pensamiento estratégico de las empresas luego del nombramiento de mujeres ejecutivas:

1. Las empresas se volvieron más abiertas al cambio y menos abiertas al riesgo

Primero, descubrimos que después de que las mujeres se unieron a la alta dirección, las empresas se volvieron más abiertas al cambio y menos a la búsqueda de riesgos. En otras palabras, estas organizaciones adoptaron cada vez más la transformación mientras buscaban reducir los riesgos asociados con ella.

Para cuantificar estos sutiles cambios cognitivos, primero realizamos un análisis lingüístico de los cambios en los documentos de la empresa emitidos por el TMT. Usamos una metodología estándar de  categorización de palabras  que agrupaba términos como "negrita", "aventura" y "oportunidad" como reflejo de una mayor propensión a asumir riesgos, mientras que términos como "crear", "transformar" y "lanzar" indicó más apertura al cambio. Descubrimos que después de nombrar mujeres para el C-suite, la frecuencia de los términos en las comunicaciones de la empresa que indicaban una propensión a asumir riesgos disminuyó en un 14%, mientras que la frecuencia de los términos que sugerían apertura al cambio aumentó en un 10%.

Esto sugiere que la incorporación de mujeres a la alta dirección no solo aporta nuevas perspectivas al equipo de alta dirección, sino que cambia la forma de pensar del TMT. Nuestra investigación indica que las mujeres ejecutivas no solo ofrecen nuevas ideas específicas al equipo; en realidad, su presencia hace que el TMT esté más abierto al cambio y menos cómodo con la toma de riesgos. Y como discutimos a continuación, este cambio de mentalidad se reflejó en cambios tangibles en la forma en que estas empresas tomaron decisiones estratégicas clave.

2. Las empresas cambiaron el enfoque de las fusiones y adquisiciones a la I + D

Específicamente, observamos que cuando los TMT agregaron mujeres ejecutivas, gradualmente pasaron de una estrategia de compra de conocimiento centrada en fusiones y adquisiciones, que podría describirse como un enfoque proactivo más tradicionalmente masculino, hacia una estrategia de construcción de conocimiento centrada en la I + D interna, que podría describirse como un enfoque colaborativo más tradicionalmente femenino.

Nuestro análisis sugiere que este cambio fue un resultado directo de la creciente aversión al riesgo de las empresas, ya que descubrimos que cuando un TMT experimentó un aumento de una desviación estándar en la propensión a asumir riesgos, la probabilidad de realizar fusiones y adquisiciones adicionales el año siguiente aumentó. en promedio, en un 10%, mientras que los TMT que se volvieron menos abiertos a asumir riesgos tenían significativamente menos probabilidades de participar en actividades de fusiones y adquisiciones. Por el contrario, descubrimos que después de que las mujeres fueron nombradas para puestos directivos y las empresas comenzaron a mostrar niveles más altos de apertura al cambio y aversión al riesgo, las empresas informaron un aumento promedio del 1,1% en las inversiones en I + D y la inversión total promedio en I + D de las empresas en nuestra muestra fue de $ 6.538 millones, por lo que un aumento del 1,1% es sustancial.

3. El impacto de los nombramientos femeninos fue mayor cuando las mujeres estaban bien integradas en el TMT.

Finalmente, encontramos que cuanto más efectivamente las mujeres ejecutivas pudieron integrarse en el TMT, mayor era el impacto que probablemente tendrían en su toma de decisiones. Hay dos factores clave que pueden influir en esto:

• Si es la única mujer: descubrimos que agregar mujeres ejecutivas al TMT solo cambió el pensamiento de la alta dirección en los casos en que el equipo ejecutivo ya tenía al menos una mujer. Esto puede deberse a que los equipos que ya tenían una mujer en la alta dirección se sentían más cómodos trabajando con mujeres ejecutivas e incluyéndolas, lo que reduce los obstáculos que enfrentan las nuevas mujeres designadas.
• Si es una de las muchas nuevas designadas: también descubrimos que se produjeron cambios más importantes en el pensamiento cuando las nuevas ejecutivas formaban parte de una cohorte más pequeña de nuevas designadas. En otras palabras, si una empresa ascendiera a 10 hombres y 2 mujeres a puestos de responsabilidad, veríamos un impacto menor que si una empresa ascendiera a 5 hombres y 1 mujer. Esto podría deberse a que los altos directivos en ejercicio pueden sentirse más amenazados cuando se asciende a un grupo más grande entre ellos, lo que los lleva a ser menos confiados y menos acogedores con los recién llegados y, por lo tanto, limita la capacidad de los nuevos ejecutivos para contribuir de manera efectiva.

Es importante destacar que medimos todas estas métricas antes y un año completo después de que las mujeres ejecutivas fueran designadas para el TMT. Esto aseguró que estuviéramos observando el efecto de agregar mujeres a la C-suite, en lugar de simplemente documentar las tendencias que ya estaban en juego antes de la incorporación de las mujeres ejecutivas. También controlamos otros factores que pueden haberse correlacionado con los cambios en la composición de la alta dirección, como la estrategia de producto, los niveles de inversión en I + D y la representación femenina en la junta, para aislar solo los efectos de agregar mujeres al TMT.

¿Por qué es tan impactante tener mujeres en la C-Suite?

Si bien nuestro estudio se centró simplemente en demostrar estas relaciones causales, existen algunas hipótesis potenciales que podemos ofrecer basados ​​en investigaciones anteriores que podrían comenzar a explicar las causas fundamentales de nuestros hallazgos.

En primer lugar, una mirada a los caminos de muchas mujeres hacia puestos ejecutivos arroja algo de luz sobre por qué estos líderes podrían simultáneamente cambiar de corte y evitar riesgos. Para avanzar a los niveles corporativos más altos, muchas mujeres necesitan caminar por una cuerda floja difícil : a menudo aprenden a destacarse promoviendo estrategias novedosas en un esfuerzo por superar los estereotipos de timidez, pero al mismo tiempo, la hipervisibilidad que conlleva ser el único de un grupo subrepresentado aumenta drásticamente los costos profesionales de cometer errores, por lo que aprenden a sopesar cuidadosamente los beneficios de sus propuestas innovadoras con los riesgos de un posible fracaso. Con base en esta experiencia común, uno podría esperar que los TMT se concentren más en equilibrar la innovación con la mitigación de riesgos a medida que más mujeres se unan a sus filas.

Además, investigaciones anteriores sugieren que es probable que las mujeres ejecutivas se preocupen menos por la tradición y estén más abiertas a desafiar el status quo que sus contrapartes masculinas. La psicología del comportamiento ha descubierto que este tipo de actitudes aumentan fundamentalmente la receptividad de los demás al cambio , por lo que tendría sentido que a medida que se nombren más mujeres a los equipos ejecutivos, esto podría desencadenar una mentalidad más abierta en los miembros de TMT existentes.

De manera similar, si las mujeres individuales que ingresan al TMT son en promedio más reacias al riesgo (como los estudios sugieren que suele ser el caso), su presencia podría hacer que todo el equipo se vuelva más cauteloso. Cuando un individuo que parece más reacio al riesgo ingresa a un grupo, la investigación ha encontrado que puede hacer que otros miembros del grupo crean que el grupo en su conjunto es más reacio al riesgo de lo que realmente es, lo que a su vez puede hacer que todos se vuelvan menos abierto al riesgo.

Finalmente, también es posible que estos cambios sean simplemente el resultado directo de una creciente diversidad en el TMT. La investigación sugiere que tener perspectivas más diversas para influir en las decisiones clave puede hacer que un grupo esté más abierto al cambio y sea más probable que considere que el cambio es factible. Al mismo tiempo, tener una gama más amplia de opiniones para considerar a menudo ralentiza la toma de decisiones, disminuyendo las posibilidades de que el grupo tome decisiones precipitadas o arriesgadas.

El poder de los patrones

Por supuesto, las tendencias que hemos identificado no son de ninguna manera una regla estricta. Hay una serie de ejemplos famosos de empresas dirigidas por mujeres que priorizaron las fusiones y adquisiciones sobre la I + D y, sin duda, la promoción de mujeres a la alta dirección no es garantía de que una empresa invierta más en I + D o evite las oportunidades de fusiones y adquisiciones.

Pero debido a que nuestro análisis se basa en una mirada integral a todos los nombramientos de TMT (no solo a los directores ejecutivos) en más de 150 empresas multinacionales, hemos podido identificar patrones que pueden no ser obvios al pensar en nombramientos de directores ejecutivos femeninos singulares y altamente visibles. . Si bien hay muchas líderes reconocidas que ejemplifican los patrones que encontramos: Marillyn Hewson de Lockheed Martin, Lisa Su de AMD y Susan Wojcicki.de Google y YouTube, por ejemplo, son conocidos por ser catalizadores del cambio interno y la innovación; muchos de los ejecutivos de nuestro estudio no son nombres conocidos. El alcance de nuestro análisis nos permite reenfocar la conversación desde los logros impresionantes (o fracasos notables) de líderes femeninas individuales hacia el impacto más amplio de la equidad de género en la C-suite.

Además, aunque nuestro estudio se centró únicamente en cómo cambian las empresas cuando las mujeres se unen al TMT y no incluyó información sobre el impacto de otras formas de diversidad, esperaríamos ver hallazgos similares para miembros de otros grupos subrepresentados, como minorías raciales y étnicas. . Las investigaciones sugieren que las trayectorias profesionales de estos ejecutivos tienen mucho en común con las de las mujeres que llegan a la cima, por lo que, si bien está fuera del alcance de nuestro trabajo actual, no nos sorprendería ver patrones similares para los TMT que agregue miembros de cualquier grupo subrepresentado.

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A pesar de numerosos estudios que relacionan una mayor representación de mujeres en la alta dirección con resultados positivos para las empresas, los mecanismos que impulsan esos cambios siguen sin estar claros en gran medida. Nuestro estudio comienza a explorar esos mecanismos, y descubre que cuando las mujeres son designadas para el C-suite, catalizan cambios fundamentales en la tolerancia al riesgo, la apertura al cambio y el enfoque en las fusiones y adquisiciones en comparación con la I + D del equipo de alta dirección. Para ser claros, no afirmamos si estos cambios son intrínsecamente "mejores"; más bien, nuestra investigación tiene como objetivo simplemente arrojar luz sobre exactamente cómo la integración de mujeres líderes en los niveles más altos de una organización impacta su enfoque de innovación, y sugiere en última instancia que incluir a más mujeres en la toma de decisiones ejecutivas puede llevar a las empresas a considerar una variedad más amplia de estrategias de creación de valor.

Corinne Post es profesora de administración en la Facultad de Negocios de la Universidad de Lehigh (EE. UU.). Su investigación examina el papel de la diversidad como facilitador o impedimento para el desempeño grupal y organizacional y los mecanismos subyacentes a las diferencias de género y raciales/étnicas en las trayectorias y resultados profesionales.

Boris Lokshin es profesor asociado en el departamento de Organización, Estrategia y Emprendimiento de la Universidad de Maastricht. Su investigación aborda temas en la intersección de los campos de la gestión estratégica, la innovación y el emprendimiento y ha aparecido en las principales revistas académicas.

Christophe Boone es profesor de teoría y comportamiento de las organizaciones en la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de Amberes (Bélgica). Su investigación se centra en la dinámica de las poblaciones organizativas en las comunidades locales, los antecedentes y las consecuencias de la diversidad organizativa y de equipo, los valores y la cognición de los directores ejecutivos, y la neuroeconomía de la toma de decisiones.