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La innovación comienza con la definición de las restricciones adecuadas

Por qué limitar el tiempo y los resultados, en lugar del presupuesto y el riesgo, inspira a los equipos a pensar en grande.

Por Fiona Murray Elsbeth Johnson 

Innovación

Harvard Business Review

Resumen. ¿Qué impulsa las grandes y revolucionarias innovaciones? A menudo son restricciones, limitaciones que obligan a los diseñadores a repensar todo el problema y proponer algo completamente nuevo para abordarlo. La advertencia aquí es que ciertas restricciones estimulan el pensamiento grande, mientras que otras lo apisonan. Limitar los resultados (un producto nuevo debe costar el 10% de lo que cuestan sus competidores) o tiempo (diseñar este producto en nueve meses) o ambos crea límites específicos para los diseñadores, pero deja el camino que toman para alcanzar este objetivo ampliamente abierto, lo que los obliga a considere nuevas soluciones audaces. La mayoría de los líderes, sin embargo, restringen el presupuesto y el riesgo. Les dicen a los equipos que su innovación no debe costar más de una cierta cantidad, una cifra basada en suposiciones sobre el tipo de solución que entregará el equipo, o le comunican al equipo, “no haga nada demasiado arriesgado, especialmente algo que pueda canibalizar el negocio existente."

En 2012, se le pidió al profesor Amos Winter del MIT que desarrollara una prótesis de pierna más ligera y barata para el enorme mercado indio. Y no solo un poco más barato: las nuevas extremidades debían ser del 90% más baratos que los que se venden en los mercados occidentales para satisfacer las necesidades de más de medio millón de amputados que no pueden pagar prótesis que a menudo cuestan decenas de miles de dólares y duran solo 2-3 años. Bajo estas dramáticas limitaciones, el equipo de Winter volvió a los fundamentos y reformuló el problema: ¿qué podría enseñarnos la ciencia del movimiento sobre cómo diseñar y entregar una prótesis radicalmente diferente? En lugar de adoptar un enfoque tradicional, que buscaba imitar un pie humano, el equipo se centró en un diseño de pie sintonizable pero pasivo que imitaría los movimientos de la parte inferior de la pierna. Para 2019, el equipo de Winter había presentado su nueva solución de bajo costo, una que podría adaptarse de manera económica y fácil al peso y la altura de un paciente. Era fundamentalmente diferente de los productos existentes en términos de costo, diseño y material.Este logro solo fue posible porque las limitaciones iniciales impuestas al desafío obligaron a repensar por completo el problema.

Esta historia nos recuerda una lección constante de la investigación sobre innovación: si bien la creatividad desencadenada puede parecer intuitivamente el mejor camino hacia la novedad, en realidad algunos de los resultados más innovadores se producen cuando la innovación está limitada.

Pero el tipo y la calidad de las limitaciones son importantes. Los líderes con los que hablamos (especialmente en el sector público) generalmente imponen dos restricciones comunes a sus equipos de innovación: presupuesto y riesgo. Les dicen a los equipos que su innovación no debe costar más de una cierta cantidad, una cifra basada en suposiciones sobre qué tipo de solución entregará el equipo. De manera relacionada, las restricciones sobre el riesgo le comunican al equipo: "no hagas nada demasiado riesgoso, especialmente algo que pueda canibalizar el negocio existente" o "no falles porque eso no es lo que te promueve".

Desafortunadamente, ninguna restricción es particularmente útil en la práctica. De hecho, a menudo producen consecuencias negativas no deseadas al limitar la innovación a soluciones probadas y comprobadas e impedir un replanteamiento radical del problema. Como resultado, el potencial de un equipo para reinventar soluciones se ve obstaculizado fundamentalmente desde el principio.

Pero durante la crisis de Covid-19, la urgencia del problema provocó que las restricciones tradicionales de presupuesto / riesgo fueran reemplazadas por dos alternativas, una que creemos que respalda la innovación genuina:

1. resultados restrictivos, por ejemplo, "la nueva prueba de anticuerpos debe tener este nivel de sensibilidad" o "el nuevo ventilador debe tener esta funcionalidad"; y luego, en el contexto de este nuevo resultado objetivo:
2. tiempo limitado, por ejemplo, "necesitamos una prueba confiable para el segundo trimestre" o "el nuevo hospital debe estar listo en una semana".

Restringir los resultados y el tiempo tiene un precedente en una serie de conceptos estratégicos existentes. Uno de nosotros (Johnson) ha demostrado cómo, en el contenido del cambio estratégico, los líderes deben especificar resultados claros y a largo plazo para que los gerentes puedan responder con las mejores ideas sobre cómo implementar una nueva estrategia o cambio. Otro concepto similar es el de la intención del comandante. Aquí, los líderes militares dan a sus soldados un mensaje claro sobre lo que se debe lograr y cuándo, por ejemplo, “necesitamos capturar ese territorio para mañana”, pero deja que los que están en el terreno decidan cómo hacerlo. Tenga en cuenta que la declaración del Comandante no dice: "no se puede gastar más que tanto" o "no podemos perder a ningún hombre". En cambio, establece las limitaciones de tiempo y resultados para que los soldados se apropiencómo se hace esto y cómo puede responder a medida que cambian las condiciones sobre el terreno y surgen las tácticas enemigas.

Entonces, ¿por qué estas limitaciones alternativas (resultados y tiempo) funcionan mejor y cómo podemos utilizarlas de la manera más eficaz?

La restricción del resultado

La característica clave de la restricción de resultados es, como era de esperar, su enfoque en el resultado final. Define lo que hace una buena solución hace para los usuarios, los contribuyentes, los inversores o no en el proceso o reglas por las que se produjo. Hemos identificado tres enfoques mediante los cuales los líderes imponen restricciones de resultados efectivos .

En primer lugar, la organización puede optar por establecer una nueva gran restricción única, una que obligue a las personas a pensar en el problema de una manera fundamentalmente diferente. Hacer una nueva prótesis de pierna que sea un 90% más barata que los productos existentes es un ejemplo de esto.

Conectar las áreas más remotas del mundo a Internet es otra. Este fue el desafío basado en resultados que Google, a través de su unidad 'X' (anteriormente Google X), estableció el equipo 'Proyecto Loon'. Al centrarse en el resultado en lugar de hacer suposiciones sobre cómo se entregaría, este equipo desarrolló la idea de conectar áreas remotas utilizando globos estratosféricos gigantes en lugar de colocar cables en el suelo. Lo que podría parecer una idea loca ahora se está haciendo realidad: Project Loon se está asociando con compañías de telecomunicaciones para brindar servicios de Internet en áreas remotas de África y América Latina.

Por supuesto, esos proyectos del 10% en lugar del 10% no siempre tendrán éxito. Pero incluso si las ideas que producen no vuelan todas, a menudo son una fuente de ideas genuinamente nuevas. Y eso se debe a que tener un objetivo grande y audaz crea un entorno en el que las ideas deben ser tan grandes y nuevas para producir el resultado, que las grandes y nuevas ideas son exactamente lo que obtienes.

Un segundo enfoque es establecer restricciones conflictivas. Aquí es donde dos o más resultados aparentemente contradictorios, aquellos que parecen imposibles de entregar juntos, obligan a una reevaluación fundamental del espacio de la solución. Al diseñar lo que se convirtió en la línea Lexus, Ichiro Suzuki, el ingeniero jefe de Toyota, estipuló que el nuevo automóvil debía ser más rápido, más liviano ymás eficiente en combustible que los sedanes de lujo existentes. El orden estaba lleno de contradicciones. Hacer un automóvil más rápido generalmente significaba tener un motor más grande y pesado; hacerlo más liviano sin comprometer la potencia significaba eliminar el lujo que era esencial para este segmento. Entonces, el equipo de Lexus volvió a los fundamentos y reevaluó sus suposiciones más básicas sobre cómo construir un automóvil. Junto con decenas de nuevas ideas más pequeñas, diseñaron y construyeron un motor de aluminio único en su tipo que hizo que el automóvil fuera 120 libras más liviano, mejorando el peso y la eficiencia del combustible, cumpliendo así una demanda aparentemente imposible.

Un tercer enfoque es especificar lo que no está permitido. Esto es particularmente útil cuando hay muchas soluciones posibles disponibles. Por ejemplo, cuando el MIT estaba trabajando en cómo llevar a los estudiantes de regreso al campus durante la pandemia en el otoño de 2020, la universidad funcionó inicialmente como si todas las opciones estuvieran sobre la mesa. Como resultado, el progreso fue duro y lento. Luego, el MIT decidió que algunos resultados no serían aceptables, por ejemplo, los que evitarían que los estudiantes programados para graduarse en 2021 lo hicieran. Esto delimitó de inmediato quiénes eran los estudiantes prioritarios. Y si esas personas estaban en el campus, esto les decía cuántas otras personas no podrían estar. Especificando lo que no fue aceptable, el MIT redujo el alcance del problema y creó un proceso más centrado y, por lo tanto, más rápido.

Habiendo establecido una restricción de resultados clara, los líderes ahora pueden centrar su atención en la segunda restricción alternativa.

La restricción del marco de tiempo

La segunda restricción útil es una fecha límite. La relación entre la presión del tiempo y el rendimiento está bien establecida: la Ley Yerkes-Dodson existe desde 1908. Las personas se benefician de estar bajo cierta presión porque les hace concentrarse y trabajar más rápido, siempre y cuando las personas crean que no cumplir con el plazo tiene un efecto real. consecuencias: todos sabemos la diferencia entre una fecha límite real y una falsa, y siempre que la presión no sea tan alta como para desencadenar estrés y otras reacciones que acaben con el rendimiento.

Pero, ¿por qué una restricción de tiempo es más eficaz para los innovadores que una restricción presupuestaria? En gran parte, se debe a que las personas experimentan el paso del tiempo de manera mucho más visceral que el agotamiento de un presupuesto, donde la información sobre la posición de caja de un proyecto a menudo es invisible para los gerentes de primera línea y la responsabilidad por el gasto excesivo no siempre es clara. .

La clave es establecer marcos de tiempo para ofrecer innovación que sean apropiados para el resultado que ha establecido. Esto contrasta con el hábito demasiado común de vincular los marcos de tiempo con la cadencia interna de su negocio, por ejemplo, el proceso de planificación anual, el ciclo de presupuestación, etc. En contraste, un marco de tiempo que es "apropiado" significa uno que es lo suficientemente largo para Permitir la verdadera innovación, que a menudo requiere una curva en J de inversión, pero lo suficientemente corta como para que las personas sientan la urgencia de entregar y moverse a través de múltiples ciclos de aprendizaje lo más rápido posible.

Entonces, ¿cómo establece el marco de tiempo correcto ? A veces, los eventos o los competidores se encargan de esto por usted, pero a menudo corresponde a los líderes establecer plazos internos. Hemos descubierto que tres enfoques funcionan particularmente bien.

La primera opción es establecer el marco de tiempo general y luego subdividirlo, estructurando el entregable general en una serie de flujos de trabajo. Por ejemplo, se podría imponer un marco de tiempo en la etapa de generación de ideas, donde los equipos exploran el problema. Habiendo pedido tiempo para la lluvia de ideas y elegido las dos mejores ideas, los líderes elegirían un segundo marco de tiempo para la siguiente etapa del trabajo, donde estas ideas se desarrollan en propuestas operativas (es decir, comprobables).

Más apropiado para las organizaciones que para los proyectos, otra opción es que los líderes establezcan grandes objetivos estratégicos de varios años, por ejemplo, una cierta participación de mercado o una proporción de costos, divididos en hitos trimestrales para medir el progreso. La combinación de objetivos a largo plazo e hitos a corto plazo proporciona lo mejor de ambos mundos: un objetivo lo suficientemente grande a una distancia suficiente para permitir un cambio fundamental, pero con hitos regulares para hacer que el tamaño y la escala de la tarea se sientan más manejables e inmediatos. . Esto simultáneamente le da al trabajo un mayor sentido de urgencia (gracias a los hitos a corto plazo) pero también la oportunidad para que los gerentes emprendan proyectos más grandes y riesgosos con múltiples iteraciones, porque el objetivo a largo plazo les da la pista para hacerlo.

Un tercer enfoque es simplemente preguntar: "¿Qué podemos lograr en una semana/mes/año?" Por ejemplo, los enfoques ágiles a menudo se centran en cuántas funciones y elementos nuevos se pueden incorporar en un período determinado, en lugar de dedicar tiempo y esfuerzo a establecer más microobjetivos antes de comenzar a trabajar. Más importante en entornos donde la urgencia triunfa sobre todas las demás prioridades, esta es otra forma de que los líderes reduzcan los grados de libertad en los que operan los equipos, enfatizando así la velocidad con la que necesitan producir soluciones viables. Para que esta opción funcione, los líderes deberán estar de acuerdo en términos generales sobre los resultados que deben entregarse, pero al definir el alcance únicamente en términos del tiempo disponible, el esfuerzo se centra en lo que se puede hacer rápidamente.

Combinando resultados y plazos

Si bien las restricciones de tiempo y de resultados son, argumentamos, individualmente mejores que las restricciones de presupuesto o de riesgo, son más efectivas cuando se combinan.

Hemos visto esto en el desarrollo de las vacunas Covid-19. Hubo resultados claros: te protege del virus sin hacerte más daño que bien. El plazo también fue claro: lo antes posible. Los protocolos de regulación y prueba proporcionaron orientación sobre el resultado, pero la urgencia obligó a las personas a pensar de manera diferente sobre cómo se podrían realizar las pruebas y la evaluación.

La secuencia en la que se establecen estas dos restricciones también es importante. Los plazos suelen funcionar mejor una vez que se ha acordado un resultado. El desarrollo de vehículos autónomos de DARPA es un buen ejemplo de combinación de resultados y limitaciones de tiempo. El resultado objetivo era construir un vehículo autónomo que pudiera completar un viaje de tres millas, y DARPA especificó que el prototipo debía entregarse en una fecha determinada. La adición de la fecha límite (que, como todas las fechas límite de DARPA, fue corta) significó que el trabajo de exploración, que podría haber continuado indefinidamente, tuvo que completarse rápidamente para dejar tiempo para desarrollar los prototipos. Esta combinación de resultados ambiciosos y limitaciones de tiempo significó que los participantes produjeran rápidamente prototipos que fueran genuinamente innovadores.

Entonces, ¿cómo pueden los líderes hacer que este enfoque funcione para ellos y sus equipos? Deberían empezar a fijarse en su propio estilo de trabajo. Hemos identificado algunas habilidades y mentalidades esenciales que los líderes deben cultivar.

• Tomar decisiones en torno a resultados / tiempo en lugar de presupuesto / riesgo requiere que los líderes cambien a la forma en que usan los suyos propios.Para enfocarse más en el futuro, los líderes deben pasar más tiempo con personas técnicas, operativas y enfocadas en el futuro, tanto dentro como fuera del organización. Para hacer eso, necesitan reasignar el tiempo fuera del control de riesgos o presupuestos dentro de la empresa. Es probable que eso requiera un rediseño fundamental de su ciclo de planificación y presupuestación.
• Para establecer resultados efectivos, los líderes deben desarrollar una perspectiva sobre cómo puede desarrollarse el futuro. Los líderes con los que hemos trabajado y que desarrollan esto a menudo comienzan sus narrativas estratégicas con: "Debido a que creemos [llene el espacio en blanco] sobre el futuro, nos centraremos en esta tecnología, mercado o segmento de clientes en particular". Dentro de este contexto, luego desarrollan hipótesis claras, cada una de las cuales se asigna a estos resultados objetivo, con las que probar y refinar su punto de vista inicial. Por ejemplo, Noubar Afeyan, uno de los primeros patrocinadores de Moderna (y antiguo colega del MIT Sloan), ha descritocómo visualiza por primera vez varios futuros posibles en los que la ciencia o la tecnología pueden abordar una necesidad insatisfecha. Luego, elegiría el que quería perseguir primero al intercambiar la probabilidad de alcanzarlo con el impacto probable de hacerlo. Una vez elegida la prioridad a seguir, se desarrollan y prueban los caminos para alcanzarla.
• Para dar forma a mejores decisiones orientadas a los resultados, los líderes deben desarrollar y recompensar las habilidades de construcción de escenarios, reconociendo que son diferentes de las habilidades de “planificación”. Con demasiada frecuencia, los escenarios enfocados en el futuro no son lo suficientemente diferentes del estado actual de un mercado u operación, en gran parte porque las personas que dan forma a estos escenarios son "planificadores" en lugar de "futuristas". Esto puede significar que necesite contratar consultores especializados para esta parte del proceso, pero vale la pena si genera algunos escenarios realmente diferentes.
• Y debido a que los datos de tendencias siempre serán contradictorios, con poca distinción obvia entre lo que es señal y lo que es ruido, los equipos deben poder exponer sus puntos de vista sin miedo o vergüenza. Eso requiere que los equipos hayan construido suficiente seguridad psicológica para que puedan tener luchas productivas sobre lo que les dicen los datos contradictorios y cuáles de las innumerables opciones deben seguir.
• Imponer plazos efectivos requiere valentía. En particular, los líderes deben estar preparados para desperdiciar potencialmente la inversión en el desarrollo de múltiples ideas porque demasiado tiempo dedicado a desarrollar o pulir ideas al principio reduce el tiempo que tiene para llevar su idea al mercado. El tiempo es finito, por lo que habrá que gestionar las compensaciones.

Creemos que si se adoptan dos limitaciones distintas, los resultados y el tiempo, las organizaciones pueden volverse más innovadoras. Entonces pueden permitirse ser menos restrictivos tanto del presupuesto como del riesgo, las restricciones tradicionales, en gran parte porque la clara imposición de los resultados y las restricciones de tiempo ayuda a ofrecer una innovación más valiosa (el objetivo de una restricción presupuestaria, después de todo) y con un riesgo menor. . Como le dirán las personas que trabajan en sus equipos de innovación, son muy buenas noticias para la innovación genuina.

Fiona Murray es profesora de emprendimiento William Porter y decana adjunta de innovación e inclusión en MIT Sloan School of Management.

Elsbeth Johnson, ex directora de estrategia para el negocio asiático de Prudential PLC, es profesora principal de la Sloan School of Management del MIT y fundadora de SystemShift, una empresa de consultoría.