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Digitalizar no es lo mismo que transformación digital

Por Paul Leinwand y Mahadeva Matt Mani

Estrategia

Harvard Business Review

Resumen. Covid-19 aceleró el ritmo de las iniciativas digitales de muchas empresas y, sin embargo, muchos ejecutivos expresan su preocupación de que en realidad se están quedando atrás en la toma de decisiones importantes que conducen a la diferenciación. Para ganar en el mundo posterior a Covid, los líderes deben volver a imaginar no solo cómo funciona su empresa, sino también lo que hace para crear valor en la era digital. Los autores, que han estudiado más de una docena de empresas que realmente se han transformado, recomiendan tres acciones para los líderes que buscan asegurar el futuro de sus empresas: 1) Reimaginar su lugar en el mundo, en lugar de centrarse en digitalizar lo que ya hace; 2) Crear valor a través de los ecosistemas, en lugar de intentar hacerlo solo; y 3) Vuelva a imaginar su organización para permitir un nuevo modelo de creación de valor, en lugar de pedirle a la gente que trabaje de nuevas formas dentro de los límites del antiguo modelo organizativo.

Si su organización está más ocupada que nunca “digitalizando”, no está solo. Los esfuerzos digitales han estado proliferando durante años a medida que las empresas se esfuerzan por ponerse al día con la innovación tecnológica. Covid-19 aceleró enormemente el ritmo, ya que muchas de nuestras actividades más básicas, desde la compra de comestibles hasta "ir al trabajo", se movieron en línea.

Sin embargo, esta ola acelerada de iniciativas digitales no debe confundirse con la transformación empresarial real necesaria para el éxito en la era digital. El primero se trata principalmente de permitir que los negocios sigan como de costumbre y "permanecer en el juego", mientras que el segundo se trata de crear una ventaja competitiva real a largo plazo para tener éxito.

A pesar de tanta energía e inversión en digitalización, escuchamos a muchos ejecutivos expresar su preocupación de que en realidad se están quedando atrás en la toma de decisiones importantes que conducen a la diferenciación. Tienen razón en preocuparse, porque ganar en el mundo posterior a Covid requerirá volver a imaginar no solo cómo trabaja, sino también lo que hace para crear valor en la era digital. No importa cuántas iniciativas digitales implemente, no puede esperar ganar siendo el mismo que sus competidores, y todos están haciendo cosas similares, aunque a diferentes velocidades.

En cambio, las empresas necesitan dar un paso atrás y reconcebir fundamentalmente cómo crean valor. Necesitan reinventar su lugar en el mundo, repensar cómo crean valor a través de los ecosistemas y transformar sus organizaciones para permitir nuevos modelos de creación de valor. La conclusión es que las empresas necesitan dar forma a su propio futuro, reconociendo que el mundo ha cambiado fundamentalmente y que deben encontrar su propósito en él. Si no puede responder las preguntas "¿Por qué estamos aquí?" o "¿Qué valor único agregamos para nuestros clientes?" entonces es probable que, en el mejor de los casos, permanezca en el juego.

Hemos investigado a más de una docena de empresas que han trabajado arduamente para transformarse de esta manera desde mucho antes de que estallara la pandemia. Estas empresas han mantenido el impulso en medio de la peor recesión y crisis de salud pública de nuestra vida, y sus experiencias colectivas contrastan marcadamente con aquellas centradas en simplemente digitalizar lo que ya hacen.

La primera muestra es Philips, que antes de Covid había mirado hacia el futuro y decidió transformarse de un conglomerado multisectorial centrado en la fabricación a una empresa centrada en servicios y soluciones de tecnología de la salud. Se deshizo de su negocio fundamental (iluminación) y pasó de fabricar y distribuir productos a escala a reunir hardware, software, datos, experiencia clínica y conocimientos basados ​​en inteligencia artificial para respaldar la prestación de una atención médica de mejor calidad y menor costo.

Cuando llegó el Covid-19, Philips no solo diseñó rápidamente y produjo en masa un nuevo ventilador, sino que lo complementó con biosensores que alimentaban la información del paciente en una plataforma de monitoreo remoto para permitir la atención segura de pacientes altamente contagiosos con Covid-19. Philips también implementó un portal en línea para ayudar a los médicos de los hospitales holandeses a compartir datos relacionados con los pacientes. A pesar de que el negocio de Philips se vio desafiado por la caída de la demanda posterior a Covid, su nuevo modelo de hacer negocios ha respaldado un giro rápido hacia las soluciones que contribuyeron a que la empresa terminara el año con un crecimiento estable de los ingresos.

La construcción es conocida como una industria tradicionalmente pesada en activos y "no tecnológica", pero Komatsu ha pasado de vender equipos de construcción a convertirse en un líder en soluciones de construcción inteligentes habilitadas digitalmente. Esto está ayudando a sus clientes a mejorar drásticamente la productividad y la realización de valor en una industria que ha experimentado un aumento de productividad prácticamente nulo en los últimos 20 años.

Komatsu lanzó inicialmente maquinaria de construcción que utiliza GPS, mapas digitales, sensores y conexiones de IoT para permitir que sus clientes utilicen los equipos de Komatsu de manera más eficiente. Desde entonces, la empresa ha ido más allá y ha abierto su plataforma Landlog y sus datos que permiten a los clientes, competidores y otras empresas del ecosistema de la construcción coordinar mejor sus actividades y mejorar la productividad total en un proyecto de construcción. Desde entonces, estas innovaciones en el modelo de negocio anteriores a Covid han permitido a Komatsu ampliar nuevas fuentes de ingresos a través de servicios gestionados y plataformas automatizadas, e incluso han acelerado el lanzamiento de nuevas ofertas después del impacto de Covid, a pesar de la caída en la actividad de construcción.

Otro ejemplo es Microsoft, que durante los últimos cinco años ha pasado de ser el proveedor de software más grande del mundo a ofrecer soluciones tecnológicas (hardware, software, servicios y computación en la nube) para ayudar a los clientes B2B y B2C a mejorar sus operaciones y su experiencia de La vida diaria. La compañía reinventó por completo su organización heredada, pasando de un enfoque en impulsar productos al mercado masivo, a equipos orientados a soluciones para el cliente encargados de reunir las muchas habilidades multifuncionales necesarias para adaptar los servicios a las necesidades específicas del cliente.

Habiendo aclarado su propósito y reorganizado radicalmente en torno a equipos orientados a soluciones, Microsoft estaba en posición de "actuar como primeros respondedores digitales para los primeros respondedores del mundo" cuando golpeó la pandemia, como señaló Nadella en un correo electrónico a los empleados. Logró niveles históricos de crecimiento de los ingresos en la nube a partir de soluciones como el apoyo a las universidades para que muevan todo su "negocio" en línea. Este nivel de velocidad y capacidad de respuesta a las necesidades únicas de los clientes se había quedado rezagado en Microsoft hace 10 años, a pesar de su legado de liderazgo digital.

Lo que hemos aprendido de estos tres ejemplos y de las otras empresas que hemos estudiado es que los líderes que quieren asegurar el futuro de su organización deben:

Vuelva a imaginar su lugar en el mundo, en lugar de centrarse en digitalizar lo que ya hace. Las empresas que se transforman para el éxito en la era digital definen su razón de ser en términos del valor audaz que crean para sus clientes (y los clientes de sus clientes) y por qué. Aprovechan la nueva tecnología no para copiar lo que hacen los demás, sino para avanzar en sus propias misiones invirtiendo en las capacidades diferenciadoras que les permiten cumplir su propósito. Llenar su nuevo lugar en el mundo con vida a menudo les obliga a deshacerse de los viejos modelos de negocio, activos y creencias sobre la creación de valor.

Cree valor a través de los ecosistemas, en lugar de intentar hacerlo solo. Las empresas exitosas en la era digital reconocen que la forma de seguir siendo relevantes proviene de trabajar junto con un ecosistema de jugadores para entregar las ambiciosas propuestas de valor que los clientes desean e innovar y escalar rápidamente las increíbles capacidades que se necesitan. Operar de esta manera requiere que los líderes piensen en la creación de valor con más audacia, cuestionen lo que su organización realmente debe poseer y estén preparados para abrirse a los competidores y renunciar a las fuentes tradicionales de ingresos para abordar algunas de las necesidades más fundamentales de los clientes.

Vuelva a imaginar su organización para permitir un nuevo modelo de creación de valor, en lugar de pedirle a la gente que trabaje de nuevas formas dentro de los límites del antiguo modelo organizativo. Los ganadores de la era digital rompen las viejas estructuras de poder para que las nuevas ideas y capacidades se puedan escalar de manera más colaborativa. Establecen equipos orientados a resultados con la tarea de colaborar en toda la organización y trabajan con sus socios del ecosistema para brindar las capacidades diferenciadoras (y a menudo multifuncionales) que necesitan para ganar.

Los líderes invariablemente tendrán que lidiar con preguntas importantes sobre cuánto cambio deben asumir, qué tan rápido se pueden interrumpir sus negocios existentes, qué tan lejos puede extenderse la estrategia de las capacidades actuales y cómo administrar mejor la transformación.

Pero estas preguntas no deben utilizarse como excusas para seguir con los modelos comerciales actuales. Sin una transformación empresarial más fundamental, la digitalización por sí sola es un camino a ninguna parte. Recuerde la famosa cita de Peter Drucker: “La gerencia está haciendo las cosas bien; el liderazgo es hacer las cosas correctas ". Ahora es el momento de que los equipos ejecutivos den un paso al frente, se revolucionen y se conviertan en líderes en la era digital.

Paul Leinwand es el director general global de estrategia basada en capacidades y crecimiento en Strategy &, el negocio de consultoría de estrategia de PwC. Es director de PwC US, profesor adjunto de estrategia en Kellogg School y coautor de varios libros, incluido Strategy That Works: How Winning Companies Close the Strategy-to-Execution Gap (HBR Press, 2016) y el próximo Más allá de lo digital: cómo los grandes líderes transforman sus organizaciones y dan forma al futuro. (Prensa HBR, 2021).

Mahadeva Matt Mani lidera la plataforma de transformación de PwC y Strategy &, asesorando a ejecutivos en transformaciones de modelos de negocio y programas de productividad y creación de valor operativo. Es un director de EE. UU. Actualmente en comisión de servicio en PwC Holanda y coautor del próximo libro Beyond Digital: How Great Leaders Transform Their Organizations and Shape the Future. (Prensa HBR, 2021)