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Cómo la IA puede ayudar a las empresas a fijar precios de forma más ética

Los algoritmos deberían optimizarse para algo más que ganancias.

Por Mark E. Bergen, Shantanu Dutta, James Guszcza, y Mark J. Zbaracki

Economía y sociedad

Harvard Business Review

Resumen. Mediante el uso de herramientas de inteligencia artificial y basadas en datos, las empresas pueden cambiar el precio de un bien o servicio en función de quién compra, cuándo y otros muchos factores. Este poder plantea una pregunta: ¿Deberían influir la ética y los valores sociales en estos precios, y cómo? Las empresas deben considerar lo que están vendiendo, a quién le están vendiendo y cómo están vendiendo sus productos, y considerar la variedad de posibles impactos. Luego, deben 1) ser creativos para reducir las externalidades negativas, 2) comunicarse con las partes interesadas y 3) crear filtros proactivos en sus deliberaciones sobre precios.

Más que nunca, las empresas pueden adaptar los precios a las personas, los lugares y el tiempo. Hacen esto para maximizar las ganancias y, a veces, simplemente para sobrevivir. Estamos en una nueva era de discriminación de precios sobrealimentada, posible gracias a dos importantes tendencias científicas y tecnológicas. Primero, los algoritmos de IA, a menudo entrenados en datos de comportamiento altamente detallados, permiten a las organizaciones inferir lo que las personas están dispuestas a pagar con una precisión sin precedentes. En segundo lugar, los desarrollos recientes en la ciencia del comportamiento, a menudo invocados con el lema "empujón", brindan a las organizaciones una mayor capacidad para influir en los comportamientos de sus clientes.

No hace mucho, esas tácticas podrían haberse tomado con calma. Pero ya no. Las crisis superpuestas de hoy y las actitudes cambiantes resaltan una verdad que a menudo se oculta a simple vista: estas estrategias de precios sobrealimentadas pueden causar un daño real a las personas, las organizaciones y las sociedades. Cuando las empresas implementan tales estrategias sin considerar sus posibles impactos sociales, corren el riesgo de dañar a las personas, provocar la protesta de los clientes y la indignación pública, e incluso reducir las perspectivas de supervivencia a largo plazo.

Dado todo esto, las organizaciones deben considerar cómo utilizar sus capacidades de fijación de precios sobrealimentadas de manera que reflejen valores sociales importantes y eviten causar daños y amplificar las desigualdades. Yendo más allá, las organizaciones con visión de futuro harían bien en buscar estrategias de precios rentables basadas en datos que no solo eviten daños, sino que también ayuden a promover el bienestar social.

Para hacer esto, las empresas deben incorporar consideraciones sociales y deliberaciones éticas en su cálculo de precios. Los campos de la medicina, la ciencia de datos y la inteligencia artificial han experimentado evoluciones similares, adoptando los conceptos éticos centrales de evitar daños, promover el bienestar y la justicia, y no manipular los comportamientos y decisiones de las personas. Con un espíritu similar, ofrecemos un marco que comprende tres preguntas fáciles de hacer, fáciles de responder y fáciles de aplicar que juntas reducen las posibilidades de que su estrategia de precios tenga impactos sociales negativos. Piense en cada una de estas tres preguntas como capas de un "filtro" que puede reducir los daños potenciales a sus clientes, su empresa y la sociedad.

Tres preguntas que las empresas deben hacer

¿Qué estoy vendiendo? ¿Pueden estos precios impedir el acceso a productos esenciales?

Piense en sus productos y servicios. ¿Son esenciales, como comida, refugio, medicinas, transporte y acceso a Internet? Durante la pandemia, los altos precios bloquearon el acceso a equipos de seguridad personal como máscaras N95 y desinfectante para manos, así como a productos imprescindibles como papel higiénico. En cada caso, el no poder obtener estos elementos expuso a las personas a riesgos o daños.

Por supuesto, esta pregunta sigue siendo relevante más allá de los tiempos de crisis. Los altos precios de las compañías farmacéuticas han bloqueado históricamente el acceso a los medicamentos para los pacientes con enfermedades crónicas, lo que daña a las personas a las que podrían ayudar y convierte a estas compañías en blanco de la indignación social. Del mismo modo, los algoritmos de inteligencia artificial permiten aumentar los precios de los viajes en taxi. El aumento de precios puede ser una herramienta útil; por ejemplo, puede aumentar la disponibilidad de transporte y permitir que los conductores ganen más. Pero el contexto es importante. Por ejemplo, aumentos significativos de precios durante emergencias como tormentas de nieve severas o huracanes pueden evitar que los consumidores vulnerables se trasladen a lugares seguros.

Considere la reciente ola de frío en Texas, donde las personas sufrieron picos ruinosos en sus facturas de servicios públicos debido a un esquema de precios y un algoritmo que no anticipó los daños que podrían resultar de un enfoque único en la eficiencia económica. Como se lamentó un cliente, “Es una utilidad, es algo que necesita para vivir. No siento que haya usado $ 6700 de electricidad en la última década. Ese no es un costo que cualquier persona razonable tendría que pagar por cinco días de servicio eléctrico intermitente que se utiliza al mínimo ". Esta es una ilustración aleccionadora de las consecuencias sociales de la fijación de precios que se enmarca de manera estricta de una manera que desplaza tales consideraciones éticas.

Cuando sus ofertas se conviertan en necesidades, tenga cuidado: los precios más altos pueden bloquear el acceso a las necesidades esenciales, magnificando la posibilidad de daños sociales. Cuanto más esencial sea la necesidad y mayor sea el aumento de precio, mayor será el daño potencial.

¿A quién le estoy vendiendo? ¿Pueden estos precios dañar a las poblaciones vulnerables?

¿Algunos de sus clientes pertenecen a poblaciones vulnerables? ¿Vende a personas mayores, a clientes con enfermedades crónicas o a clientes que viven con ingresos limitados? ¿Vende a clientes de grupos sociales que tradicionalmente han sido discriminados? Las tecnologías de análisis, big data e inteligencia artificial potencian la capacidad de las empresas para abordar estas preguntas con gran detalle.

La discriminación de precios que refuerza la discriminación social es inaceptable. Las compañías de seguros han enfrentado este problema durante mucho tiempo: es una necesidad empresarial establecer tarifas utilizando aplicaciones cada vez más sofisticadas de la ciencia actuarial y la inteligencia artificial, pero equilibrar la equidad actuarial con la equidad social requiere una deliberación ética que no se puede reducir a una fórmula. Por ejemplo, algunas aseguradoras han incorporado información como la profesión de asegurado en sus algoritmos de fijación de precios, lo que lleva a tasas de seguro más bajas para los asegurados en profesiones de élite y tasas más altas para los asegurados en profesiones menos bien pagadas. Esto a su vez ha llevado a cobertura mediática negativa, indignación pública, juicios, investigaciones legislativas y cambios regulatorios gubernamentales, lo que pone en riesgo las marcas, la reputación y la confianza en estas empresas.

La discriminación de precios es una práctica comercial común. Pero cuando se usa de manera que refuerza la discriminación social, el término adquiere un nuevo significado para las personas discriminadas y las comunidades en las que viven. Cuanto más vulnerable es la población y mayor es el grado de discriminación experimentado, más dañinas son las consecuencias de los malos tratos. prácticas de fijación de precios concebidas.

¿Cómo estoy vendiendo? ¿Pueden estos precios manipular o aprovecharse de los clientes?

¿Está utilizando información o datos de comportamiento de formas que beneficien a su empresa pero perjudiquen a sus clientes? ¿Está reteniendo o complicando la información de precios que podría ayudar a los clientes a tomar mejores decisiones? ¿Está aprovechando sus limitadas opciones, información o racionalidad? ¿O está diseñando estrategias de precios de manera que permitan a los clientes tomar mejores decisiones?

Algunos ejemplos:

• Disney, al comienzo de la pandemia cuando sus parques estaban cerrados, continuó cobrando pagos mensuales automáticos de los titulares de pases. Los clientes, como puede imaginar, no estaban muy emocionados.
• Mucho antes de la pandemia, muchos pequeños vendedores externos alegaron que Amazon había utilizado sus datos y análisis para competir directamente con estos pequeños vendedores a través de precios más bajos comprando al por mayor a proveedores a costos más bajos.
• Uber, en lugar de aplicar sus análisis, inteligencia artificial y conocimientos de comportamiento para ayudar a los conductores a tomar decisiones más informadas, utilizó la gamificación y los empujones de comportamiento para incitarlos a viajar distancias más largas a ubicaciones que eran menos rentables para ellos.
• McKinsey se disculpó recientemente y resolvió una demanda por su papel en ayudar a Purdue Pharma a “acelerar” las ventas de opioides.

Cuando sus estrategias de precios aprovechan las asimetrías de información, los datos personales de los clientes y las situaciones desafiantes, el riesgo de daños sociales aumenta. Su precio corre el riesgo de convertirse en una barrera para la elección individual y la autonomía personal.

Cada una de estas situaciones ilustra cómo las estrategias de precios que no tienen en cuenta estas cuestiones pueden afectar negativamente a la sociedad y generar importantes consecuencias negativas para las empresas, los clientes y las comunidades.

Si la respuesta a cada una de las tres preguntas anteriores es "no", entonces puede sentirse más seguro al continuar con sus planes de precios, dados los pasos que ha tomado para asegurarse de que sus precios serán mejores para los clientes, para su empresa y sus reputación y marca, y también para la sociedad.

Pero si respondió "sí" a cualquiera de las preguntas anteriores, ¿cómo debe proceder?

Cómo fijar precios de manera más ética

1) Haga una pausa, retroceda y sea creativo.

Considere las compensaciones en juego y los posibles cursos de acción. Muchas empresas han encontrado formas de mantener la rentabilidad al tiempo que limitan las consecuencias sociales negativas.

Por ejemplo, la cadena minorista noruega Meny estaba en un aprieto con el precio de su desinfectante de manos. Atrapados entre ofrecer precios accesibles y acaparamiento de compradores a esos precios, muchos minoristas han optado por imponer restricciones sobre la cantidad de botellas que los clientes pueden comprar, lo que crea molestias para empleados y clientes. Meny fijó el precio de su desinfectante de manos a precio normal por una botella, $ 100 por cada botella adicional. Esta inteligente estrategia mantiene al mismo tiempo la accesibilidad y reduce el acaparamiento.

Hyundai ofrece otro ejemplo de creatividad. Durante la Gran Recesión de 2008, Hyundai se centró en una vulnerabilidad clave para los clientes de clase trabajadora: el riesgo de perder el trabajo. En lugar de reducir los precios en todos los ámbitos, Hyundai ofreció creativamente a los clientes una garantía de devolución del automóvil en caso de que perdieran su trabajo. Esto funcionó: los clientes compraron autos Hyundai en masa, lo que convirtió a Hyundai en la única compañía automotriz que tuvo éxito durante la Gran Recesión. En medio de la pandemia actual, los fabricantes de automóviles han tomado esta lección en serio y están poniendo precios a sus autos de manera más creativa.

La IA se puede aprovechar como una fuerza para el bien en líneas similares. Por ejemplo, las aseguradoras pueden usar datos de telemetría y precios basados ​​en el uso para incentivar económicamente y "empujar" conductas de conducción más seguras. La mayoría de los conductores creen que son mejores que el promedio, un ejemplo peligroso de sesgo de exceso de confianza. Los informes de retroalimentación ricos en datos que comparan a los conductores con sus pares probablemente impulsarían una conducción más segura. Estas intervenciones tienen el potencial de hacer que los seguros sean más asequibles al mismo tiempo al reducir la frecuencia de las reclamaciones y, al mismo tiempo, hacer que las carreteras sean más seguras.

2) Esté dispuesto a comprometerse y comunicar esto con las partes interesadas.

Si no hay disponibles opciones de precios tan creativas, explore formas de llegar a un acuerdo. Es posible que deba renunciar a cierta rentabilidad para evitar o mejorar las consecuencias sociales negativas. Al mismo tiempo, es posible que los clientes deban soportar algunas consecuencias negativas para permitir la supervivencia financiera de la empresa. Recuerde la indignación de los consumidores como resultado del uso que hizo Uber del aumento de precios. Uber no pudo eliminar por completo el aumento de precios, dado que incentivar a los conductores es una parte clave de su modelo comercial. Por lo tanto, trabajó con los reguladores para limitar sus precios durante emergencias y desastres a un nivel por debajo de los tres días de mayor precio en los dos meses anteriores.

Además de participar en la creatividad y el compromiso, también es necesario comunicarse claramente con las partes interesadas clave. Uber también agregó funcionalidad a su aplicación para que los consumidores sepan de antemano cuánto más pagarían y obtendrían su consentimiento, y además anunciaron que las comisiones ganadas durante las crisis se donarían a la Cruz Roja Estadounidense, aprovechando así la de los clientes. motivaciones intrínsecas prosociales. Esta estrategia refleja una visión de la economía del comportamiento: los clientes pueden estar dispuestos a renunciar a los beneficios económicos para promover resultados sociales más justos. La estrategia revisada de aumento de precios y las comunicaciones de Uber logran un equilibrio entre lograr los objetivos corporativos y evitar los malos resultados.

3) Incorpore este filtro en sus deliberaciones sobre precios.

Las acciones de muchas organizaciones prominentes sugieren que la integración de la deliberación ética en la estrategia de precios es una idea cuyo momento ha llegado. Como se mencionó anteriormente, Uber ahora incorpora de manera proactiva la capacidad de deliberación social en sus actividades de aumento de precios. Esto permite la flexibilidad local para permitir un dedo en el gatillo más rápido para eliminar por completo el aumento de precios en situaciones de emergencia. Microsoft proporciona un análogo fuera del dominio de precios: un equipo de desarrollo ético formado recientemente informa al presidente Brad Smith. El equipo es responsable de orientar la innovación técnica y de experiencias hacia resultados éticos, responsables y sostenibles.

Además, la incorporación de este filtro en sus deliberaciones sobre precios puede impulsar innovaciones en el aprovechamiento de big data, inteligencia artificial y análisis que son pro-sociales y buenos para la posición competitiva a largo plazo de la empresa. Es comprensible que los clientes desconfíen de que las empresas puedan utilizar sus datos de manera que beneficien a los accionistas en lugar de a las personas que generaron los datos en primer lugar. Por lo tanto, corresponde a las empresas explorar cómo usar big data y precios de manera que aborden tales preocupaciones.

Por ejemplo, los tenderos pueden aplicar análisis a los datos granulares de las tarjetas del club de manera que informen, recompensen o incentiven opciones de compra de alimentos más saludables. Hacerlo puede aumentar el acceso a las necesidades esenciales, de particular valor para las poblaciones vulnerables que viven en los desiertos alimentarios. De manera análoga, las aseguradoras pueden utilizar los datos de los titulares de pólizas no solo para crear modelos actuariales, sino también para utilizar los precios para incentivar comportamientos de riesgo más seguros y la gestión de riesgos por parte de los asegurados. Las plataformas minoristas en línea pueden utilizar sus datos para informar a los clientes cuando los precios de los productos esenciales son excesivos. Todos estos son ejemplos del uso de datos e IA de formas que ayudan en lugar de explotar a los clientes.Estas estrategias de precios son a la vez pro-sociales (en cada caso, los datos de los clientes se aprovechan de una manera que ayuda al cliente a lograr mejor sus propios objetivos) y pro-negocio en el sentido de que permiten la diferenciación de marca y una mayor lealtad del cliente.

Refinar las capacidades de fijación de precios de manera que mantengan las consideraciones éticas al frente y al centro, ejercitando la creatividad y el compromiso juicioso, y comunicándose con franqueza y transparencia, permiten a las organizaciones perseguir el afán de lucro de manera que ayuden, en lugar de dañar, a las poblaciones de las que dependen y sirven.

Mark Bergen, presidente de marketing de James D. Watkins, Carlson School of Management, Universidad de Minnesota. Más de 30 años en el profesorado enseñando precios y marketing en la Universidad de Chicago y la Universidad de Minnesota; investigar en áreas que van desde las guerras de precios hasta la rigidez de precios y la fijación de precios como capacidad estratégica; y trabajar con empresas de industrias que van desde la agroindustria, B2B, atención médica y organizaciones sin fines de lucro. Los autores desean agradecer a Meenakshi Ramalingam por el apoyo excepcional de AR para este artículo.

Shantanu Dutta, Dave and Jeanne Tappan Chair in Marketing, Marshall School of Business, University of Southern California tiene más de 30 años de experiencia en la enseñanza de marketing y precios en la University of Chicago, University of Southern California, London Business School, Shanghai Jiao Tong University y Universidad de Gestión de Singapur. Su investigación se centra en el marketing B2B, la atención médica y los precios como capacidad estratégica.

James Guszcza es un científico de datos con más de 20 años de experiencia en la práctica y la enseñanza. Actualmente es becario 2020-21 en el Centro de Estudios Avanzados en Ciencias del Comportamiento de la Universidad de Stanford.

Mark J. Zbaracki tiene casi 30 años de experiencia en docencia e investigación en estrategia e implementación de estrategias en la Universidad de Chicago, Wharton School en la Universidad de Pennsylvania, Stern School en la Universidad de Nueva York y ahora en la Ivey Business School en Universidad occidental. Su investigación se centra en la implementación de prácticas de gestión eficaces en la gestión de la calidad, la gestión de riesgos y la fijación de precios.