Es posible que no escuche las mejores ideas de su equipo
Por Michael Parke y Elad N. Sherf
Gestión de personal
Harvard Business Review
Para implementar nuevos procesos, soluciones e ideas, alguien necesita expresarlas, llamar la atención de los gerentes o hacer que se note la idea o el problema. Si las personas no hablan, el cambio no ocurre, por eso los líderes y las organizaciones intentan alentar a las personas a hablar y contribuir con sus ideas.
Sin embargo, subyace a muchos de estos esfuerzos una suposición intuitiva pero engañosa, que es que hablar es lo mismo que no guardar silencio. La expectativa, por lo tanto, es que si alienta a las personas a hablar y contribuir con sus ideas y opiniones, nadie permanecerá en silencio cuando tengan una idea que no hayan considerado o un problema que no hayan detectado.
Aunque la suposición parece razonable, los hallazgos de nuestro último proyecto de investigación, publicado en el Academy of Management Journal, sugieren que no es cierto. A partir de nuestro metaanálisis de múltiples estudios en los que participaron miles de encuestados de muchos contextos diferentes, encontramos que la medida en que una persona habla con ideas constructivas o problemas en el trabajo (voz) o con qué frecuencia es casi completamente independiente de la medida en que cuál o con qué frecuencia retienen intencionalmente ideas o problemas (silencio). De hecho, en varios estudios y organizaciones incluidos en nuestro metanálisis, vimos que las personas ofrecían ideas con bastante frecuencia para ayudar a sus equipos incluso cuando silenciaban sus temores.
¿Por qué pasa eso?
Llevamos a cabo un estudio de seguimiento con 405 empleados de diferentes compañías durante un período de seis meses. Lo que descubrimos es que las personas están motivadas para hablar si creen que su contribución tendrá un impacto en la organización y que serán recompensadas por esa contribución. Por el contrario, el hecho de que las personas no denuncien un problema o una idea al jefe depende en gran medida de si creen que habrá repercusiones al hacerlo: ¿serán rechazados o incluso despedidos?
También descubrimos que las personas que permanecen en silencio eran mucho más perjudiciales para su bienestar que las personas que no aportan ideas. Analizamos específicamente el agotamiento, que se define como una forma intensa de fatiga laboral caracterizada por agotamiento emocional y retraimiento. Si no hablar era lo mismo que permanecer en silencio, cada uno produciría la misma cantidad de estrés y agotamiento.
Ellos no. Los empleados que informaron no contribuir con sus ideas (voz baja) pero tampoco se quedaron en silencio si sintieron que era necesario señalar un problema o problema (silencio bajo) no experimentaron tanto agotamiento como los empleados que informaron silenciamiento automático (silencio alto) sobre problemas, incluso si estas personas también hablaron con frecuencia (voz alta). Y eso tiene sentido cuando lo piensas un poco más: las personas pueden vivir más fácilmente con letargo o falta de entusiasmo (no se les anima a contribuir) que con miedo (preocupándose por señalar un problema).
Que deberias hacer al respecto?
Comience por observar y observar cómo interactúan las personas cuando se comunican ideas o se plantean problemas. Además, pregúntele a su gente a través de encuestas anónimas cuánto hablan o permanecen en silencio en escenarios específicos. Esto puede ayudarlo a identificar los diferentes tipos de problemas que las personas eligen expresar o guardar silencio.
En el futuro, debe adoptar enfoques distintos para administrar la voz y el silencio en las situaciones problemáticas que haya identificado. La gestión de la voz debe centrarse en mejorar el impacto percibido de las personas, su sentido de que hablar va a marcar la diferencia. La gestión del silencio debe centrarse en crear seguridad psicológica, asegurando que haya espacios seguros para plantear problemas difíciles y delicados. Aquí hay algunos conceptos básicos para comenzar:
Voz de gestión
Manejando el silencio
Los líderes ya no pueden asumir que las personas que hablan con frecuencia no están reteniendo otros problemas; y de manera similar, si alguien dice poco, no puede asumir que deliberadamente retiene problemas. Como nuestros documentos de investigación, el comportamiento externo (voz) a menudo está desalineado con ideas privadas, sugerencias e inquietudes que permanecen tácitas (silencio). Esto significa que los líderes deben comprender mejor los impulsores únicos de la voz y el silencio y crear mecanismos que aseguren que todas las ideas, sugerencias y problemas se comuniquen.
Michael Parke es profesor asistente de comportamiento organizacional en la London Business School. Su investigación explora cómo las organizaciones pueden involucrar a los empleados de manera más efectiva para fortalecer su voz, aumentar su creatividad y mejorar su efectividad general en el trabajo. Encuéntralo en Twitter @michaelparke.
Elad N. Sherf es profesor asistente en el área de Comportamiento Organizacional de la Escuela de Negocios Kenan-Flagler, Universidad de Carolina del Norte, Chapel Hill. Su investigación explora por qué los empleados con frecuencia permanecen en silencio (en lugar de hablar) sobre temas, ideas y preocupaciones, y cómo las actitudes y comportamientos gerenciales contribuyen a tales tendencias.
Gestión de personal
Harvard Business Review
Para implementar nuevos procesos, soluciones e ideas, alguien necesita expresarlas, llamar la atención de los gerentes o hacer que se note la idea o el problema. Si las personas no hablan, el cambio no ocurre, por eso los líderes y las organizaciones intentan alentar a las personas a hablar y contribuir con sus ideas.
Sin embargo, subyace a muchos de estos esfuerzos una suposición intuitiva pero engañosa, que es que hablar es lo mismo que no guardar silencio. La expectativa, por lo tanto, es que si alienta a las personas a hablar y contribuir con sus ideas y opiniones, nadie permanecerá en silencio cuando tengan una idea que no hayan considerado o un problema que no hayan detectado.
Aunque la suposición parece razonable, los hallazgos de nuestro último proyecto de investigación, publicado en el Academy of Management Journal, sugieren que no es cierto. A partir de nuestro metaanálisis de múltiples estudios en los que participaron miles de encuestados de muchos contextos diferentes, encontramos que la medida en que una persona habla con ideas constructivas o problemas en el trabajo (voz) o con qué frecuencia es casi completamente independiente de la medida en que cuál o con qué frecuencia retienen intencionalmente ideas o problemas (silencio). De hecho, en varios estudios y organizaciones incluidos en nuestro metanálisis, vimos que las personas ofrecían ideas con bastante frecuencia para ayudar a sus equipos incluso cuando silenciaban sus temores.
¿Por qué pasa eso?
Llevamos a cabo un estudio de seguimiento con 405 empleados de diferentes compañías durante un período de seis meses. Lo que descubrimos es que las personas están motivadas para hablar si creen que su contribución tendrá un impacto en la organización y que serán recompensadas por esa contribución. Por el contrario, el hecho de que las personas no denuncien un problema o una idea al jefe depende en gran medida de si creen que habrá repercusiones al hacerlo: ¿serán rechazados o incluso despedidos?
También descubrimos que las personas que permanecen en silencio eran mucho más perjudiciales para su bienestar que las personas que no aportan ideas. Analizamos específicamente el agotamiento, que se define como una forma intensa de fatiga laboral caracterizada por agotamiento emocional y retraimiento. Si no hablar era lo mismo que permanecer en silencio, cada uno produciría la misma cantidad de estrés y agotamiento.
Ellos no. Los empleados que informaron no contribuir con sus ideas (voz baja) pero tampoco se quedaron en silencio si sintieron que era necesario señalar un problema o problema (silencio bajo) no experimentaron tanto agotamiento como los empleados que informaron silenciamiento automático (silencio alto) sobre problemas, incluso si estas personas también hablaron con frecuencia (voz alta). Y eso tiene sentido cuando lo piensas un poco más: las personas pueden vivir más fácilmente con letargo o falta de entusiasmo (no se les anima a contribuir) que con miedo (preocupándose por señalar un problema).
Que deberias hacer al respecto?
Comience por observar y observar cómo interactúan las personas cuando se comunican ideas o se plantean problemas. Además, pregúntele a su gente a través de encuestas anónimas cuánto hablan o permanecen en silencio en escenarios específicos. Esto puede ayudarlo a identificar los diferentes tipos de problemas que las personas eligen expresar o guardar silencio.
En el futuro, debe adoptar enfoques distintos para administrar la voz y el silencio en las situaciones problemáticas que haya identificado. La gestión de la voz debe centrarse en mejorar el impacto percibido de las personas, su sentido de que hablar va a marcar la diferencia. La gestión del silencio debe centrarse en crear seguridad psicológica, asegurando que haya espacios seguros para plantear problemas difíciles y delicados. Aquí hay algunos conceptos básicos para comenzar:
Voz de gestión
- Consulte: Antes de las reuniones, invite explícitamente a las personas a presentar ideas, sugerencias e inquietudes. Pidiendo sus aportes indica que le importa y que probablemente tomaría medidas, pero un sorprendente número de líderes evitan solicitar aportes.
- Considere: Pedir ideas y luego ignorarlas puede ser contraproducente; las personas entienden que no se implementarán todas las ideas, pero quieren saber que se escuchó su voz. ¿Le dice a la gente que prestó atención a lo que expresaron?
- Comuníquese: haga un seguimiento para que las personas sepan qué sucedió con sus ideas. Incluso puede hacer que este sea un evento o comunicación de rutina, que también es una buena manera de responsabilizar a los líderes por proporcionar sus comentarios.
Manejando el silencio
- Monitorear: cómo usted y los demás reaccionan ante las ideas o problemas planteados ayuda a determinar el sentido de seguridad de las personas. Tenga cuidado con los comportamientos interpersonales negativos, desde burlarse hasta callar a las personas. Dé un buen ejemplo y evite que otros se comporten de esa manera.
- Proteger: en muchas empresas, las personas están comprometidas con las ideas que sugieren. Eso alienta el silencio y genera frustración. Debes proteger a las personas del sufrimiento si hacen una sugerencia razonable de que eliges actuar, y que luego sale mal. El creador de una idea fallida a menudo no es la única fuente del fracaso.
- Ritualizar: el lugar y el proceso pueden reforzar o destruir un sentido de seguridad psicológica. Por ejemplo, tenga ciertas reuniones en un espacio diferente, fuera de la oficina, o en un acuerdo no formal, para indicar que es el momento de plantear problemas que la gente no suele mencionar. De hecho, la investigación ha resaltado cómo la creación de un nuevo espacio simbólico para las interacciones que podrían ser desafiantes puede fomentar dinámicas más seguras y respetuosas para los equipos organizacionales.
- Enmarcar y replantear: Experimentar con diferentes marcos de preguntas indica que es seguro hablar con franqueza. La investigación sobre premortems, en la que se les pide a las personas que imaginen de manera prospectiva que ya ha ocurrido un evento negativo y que expliquen por qué sucedió eso (en lugar de tratar de imaginar qué podría salir mal), sugiere que las personas expresan preocupaciones y preocupaciones que generalmente son retenido Como otro ejemplo, la investigación sugiere que los cambios simples en la formulación de una pregunta de: "qué podríamos hacer" a "qué deberíamos hacer", pueden producir respuestas significativamente diferentes.
Los líderes ya no pueden asumir que las personas que hablan con frecuencia no están reteniendo otros problemas; y de manera similar, si alguien dice poco, no puede asumir que deliberadamente retiene problemas. Como nuestros documentos de investigación, el comportamiento externo (voz) a menudo está desalineado con ideas privadas, sugerencias e inquietudes que permanecen tácitas (silencio). Esto significa que los líderes deben comprender mejor los impulsores únicos de la voz y el silencio y crear mecanismos que aseguren que todas las ideas, sugerencias y problemas se comuniquen.
Michael Parke es profesor asistente de comportamiento organizacional en la London Business School. Su investigación explora cómo las organizaciones pueden involucrar a los empleados de manera más efectiva para fortalecer su voz, aumentar su creatividad y mejorar su efectividad general en el trabajo. Encuéntralo en Twitter @michaelparke.
Elad N. Sherf es profesor asistente en el área de Comportamiento Organizacional de la Escuela de Negocios Kenan-Flagler, Universidad de Carolina del Norte, Chapel Hill. Su investigación explora por qué los empleados con frecuencia permanecen en silencio (en lugar de hablar) sobre temas, ideas y preocupaciones, y cómo las actitudes y comportamientos gerenciales contribuyen a tales tendencias.
No hay comentarios:
Publicar un comentario