Lecciones de las empresas chinas de la respuesta al Covid-19
Por Das Narayandas, Vinay Hebbar y Liangliang Li
Negocios Internacionales
Harvard Business Review
Los últimos cuatro meses han brindado la oportunidad de estudiar un momento único en la vida: cómo funcionan las empresas durante una pandemia mundial sin precedentes y al mismo tiempo navegar un cambio acelerado hacia las operaciones digitales.
China se adelantó semanas al resto del mundo para enfrentar la pandemia y sus consecuencias, por lo que su experiencia es de interés. Llevamos a cabo una serie de 20 entrevistas en profundidad y en persona, así como una encuesta a gran escala de más de 350 altos ejecutivos, para determinar cómo el mundo corporativo chino se ha adaptado, innovado, sobrevivido e incluso prosperado a través de esto. tiempo incierto Las compañías que vimos, que iban desde empresas estatales hasta corporaciones multinacionales y compañías privadas locales, se vieron obligadas a:
1. Sea transparente sobre sus desafíos.Los líderes de nuestra encuesta que informaron que sus empresas habían manejado con éxito la crisis nos dijeron que regularmente mantenían a sus equipos actualizados sobre el estado de sus organizaciones, así como las prioridades y principios que guiarían las decisiones en todos los niveles. Estos líderes dijeron que planean mantener este mayor nivel de transparencia e intercambio de información en el futuro con una comunicación más frecuente, directa, franca y personal.
2. Adoptar nuevos modos de comunicación.Los líderes con los que hablamos informaron que la comunicación durante la pandemia, aunque menos "en persona", tendía a ser más personal. Muchos evitaron el correo electrónico y utilizaron aplicaciones de audio como Dingtalk o WeChat, o aplicaciones internas desarrolladas para facilitar el intercambio de información y la interacción de los empleados. Curiosamente, varios líderes de compañías multinacionales dijeron que se sentían discapacitados por la incompatibilidad de sus canales de comunicación global con algunas de las tecnologías populares de comunicación local utilizadas por las compañías chinas.
Nos sorprendió escuchar que las videoconferencias virtuales han seguido siendo la norma desde el regreso de los empleados al lugar de trabajo, a veces incluso cuando todos los asistentes están físicamente presentes en la misma oficina. Muchos de los líderes que entrevistamos esperan convocar menos reuniones grandes en persona y están planeando más eventos virtuales, creyendo que son más eficientes, directos, orientados a objetivos y breves que las reuniones en persona. Sin embargo, la mayoría reconoció que las reuniones de video son más intensas y reducen las oportunidades para conversaciones personales y pequeñas conversaciones, que tradicionalmente han servido para fortalecer los lazos de relación entre colegas.
3. Acelerar la transformación digital.El bloqueo repentino e imprevisto en toda la economía obligó a las empresas a cambiar literalmente de la noche a la mañana a modelos completamente digitales. La velocidad era esencial: necesitaban encontrar soluciones creativas para las necesidades emergentes de los clientes, superar las barreras de proceso impuestas por el bloqueo y encontrar ahorros en los costos. Las industrias que de otro modo habrían tardado años en darse cuenta de sus agendas de transformación digital aceleraron sus esfuerzos drásticamente.
La crisis tuvo el beneficio inesperado de convertir clientes que anteriormente se habían resistido a las innovaciones destinadas a migrarlos a plataformas digitales.
5. Encuentra nuevas formas de colaborar.Lograr los cambios deseados de manera oportuna a menudo requirió la colaboración de nuevas formas con socios externos, incluidos clientes, proveedores, reguladores e incluso competidores.
6. Formalizar y habilitar el trabajo remoto.El trabajo remoto rara vez se practicaba o se apoyaba en China antes de la pandemia. Dado que era improbable que el día laboral de 9 a 5 se transfiriera de la oficina a los entornos domésticos, los gerentes debían adaptarse, dentro de lo razonable, a horarios de trabajo variables según las circunstancias y limitaciones personales. Los individuos más motivados y centrados en los resultados pudieron hacer la transición sin problemas, pero otros que se sentían más cómodos operando en un modo tradicional de comando y control necesitaban capacitación para ser efectivos.
Debido a la reducción de viajes y mejores herramientas de comunicación, muchos de los líderes de C-suite en nuestro estudio informaron una mayor participación como maestros y gerentes de cambio dentro de sus organizaciones. Informaron que participaban activamente en el desarrollo del talento y aseguraban la alineación organizacional.
Las demandas del liderazgo en crisis obligaron a los líderes a delegar el trabajo de rutina a los equipos para reenfocar sus propios esfuerzos en el pensamiento general. La alta gerencia pudo ver qué líderes se ocupaban del trabajo de rutina y no lograron desarrollar competencias de liderazgo más amplias.
Al avanzar en la cadena, los gerentes informaron un cambio a métricas objetivas, como el número de llamadas de ventas realizadas, llamadas de servicio al cliente atendidas, horas registradas o boletos cerrados. Utilizaron paneles en línea y datos digitales para evaluar la carga de trabajo y el rendimiento del personal. Sin embargo, la búsqueda de medidas objetivas diarias corre el riesgo de exagerar los resultados a corto plazo. Lo ideal es que los paneles diarios se equilibren con métricas de mediano a largo plazo, aunque quizás menos orientadas a las tareas. Los altos niveles de incertidumbre y cambio, además, dictan que los gerentes operen contra objetivos ágiles y flexibles en lugar de objetivos fijos.
9. Identificar oportunidades de voluntariado.Hemos escuchado repetidamente de los líderes sobre el poder de emplear un enfoque de "voluntariado" para identificar, motivar e involucrar a los empleados de primera línea. Especialmente cuando confrontaron nuevas iniciativas comerciales con impacto social, descubrieron que las personas asignadas a una tarea no operaban con el mismo grado de disposición, propiedad y motivación que las personas que se ofrecieron como voluntarios.
Múltiples líderes informaron planes para desplegar futuras iniciativas dirigidas por voluntarios para identificar y ejecutar cambios complejos en el modelo de negocios, mejorar la participación del personal y apoyar una agenda de impacto social más ambiciosa.
10. Ayude a sus empleados a desarrollar resiliencia.Muchos de los líderes que encuestamos informaron que los empleados experimentaban altos niveles de ansiedad y falta de motivación. Esto fue particularmente cierto en el caso de los millennials cuyas carreras habían sido impulsadas por los vientos de cola del crecimiento meteórico y constante de China en las últimas tres décadas; temen que el futuro sea menos brillante, con oportunidades de crecimiento reducidas significativamente en relación con la generación de sus padres.
11. Fomentar una organización más conectada.Los líderes con los que hablamos expresaron un acuerdo casi universal de que la experiencia compartida de hacer frente a la pandemia había engendrado niveles más altos de tolerancia, paciencia y empatía dentro de sus organizaciones. Ver colegas en videollamadas en sus hogares, vestidos casualmente, con familiares y mascotas haciendo apariciones, por ejemplo, hizo que las interacciones fueran más personales. La mayoría de las organizaciones en nuestro estudio anticipan una mayor cohesión y camaradería entre los equipos que trabajaron juntos durante la crisis.
Planificación para el mundo poscoviIdentificamos dos hallazgos adicionales de nuestra investigación. Primero, las empresas líderes en el mercado en nuestro estudio, que tenían fuertes reservas para capear la tormenta, invirtieron activamente en el corto plazo con el único objetivo de extender su ventaja a largo plazo sobre los competidores menos dotados. Los líderes de estas empresas respondieron a los tiempos difíciles no preservando los recursos, sino invirtiendo sus reservas para fortalecer la posición competitiva de sus empresas en el mercado.
Nuestro segundo hallazgo es que estas empresas estaban acelerando y expandiendo agresivamente sus estrategias de digitalización e implementando sistemas para garantizar que las nuevas habilidades, prácticas y comportamientos se integraran en la memoria muscular de su organización. Reconocieron además que se requerirá una disciplina considerable para garantizar que los empleados no vuelvan a los hábitos anteriores a la crisis.
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Das Narayandas es Profesor de Administración de Empresas Edsel Bryant Ford y decano asociado senior de relaciones externas en la Harvard Business School; También es el decano asociado senior de Harvard Business School Publishing. Sus credenciales académicas incluyen una licenciatura en Ingeniería del Instituto Indio de Tecnología, Bombay, un Diploma de Postgrado en Administración del Instituto Indio de Administración, Bangalore, y un Ph.D. en Gestión de la Universidad de Purdue.
Vinay Hebbar es el vicepresidente senior de mercados internacionales en Harvard Business Publishing.
Liangliang Li es el CEO de HUBS Education & Technology Company en China.
Negocios Internacionales
Harvard Business Review
Los últimos cuatro meses han brindado la oportunidad de estudiar un momento único en la vida: cómo funcionan las empresas durante una pandemia mundial sin precedentes y al mismo tiempo navegar un cambio acelerado hacia las operaciones digitales.
China se adelantó semanas al resto del mundo para enfrentar la pandemia y sus consecuencias, por lo que su experiencia es de interés. Llevamos a cabo una serie de 20 entrevistas en profundidad y en persona, así como una encuesta a gran escala de más de 350 altos ejecutivos, para determinar cómo el mundo corporativo chino se ha adaptado, innovado, sobrevivido e incluso prosperado a través de esto. tiempo incierto Las compañías que vimos, que iban desde empresas estatales hasta corporaciones multinacionales y compañías privadas locales, se vieron obligadas a:
- Aproveche las tecnologías digitales para que puedan adaptarse e innovar
- Prueba nuevos modelos de negocio
- Une soluciones para abordar las necesidades de clientes emergentes y no reconocidas previamente
- Desarrollar nuevos procesos y prácticas comerciales.
- Redefinir modelos para la colaboración y el trabajo en equipo.
1. Sea transparente sobre sus desafíos.Los líderes de nuestra encuesta que informaron que sus empresas habían manejado con éxito la crisis nos dijeron que regularmente mantenían a sus equipos actualizados sobre el estado de sus organizaciones, así como las prioridades y principios que guiarían las decisiones en todos los niveles. Estos líderes dijeron que planean mantener este mayor nivel de transparencia e intercambio de información en el futuro con una comunicación más frecuente, directa, franca y personal.
- Por ejemplo, cuando se le preguntó durante una reunión con los empleados por qué su empresa decidió cerrar uno de sus centros globales de I + D, que simbolizaba el futuro del negocio, el CEO de una importante empresa de ingeniería y tecnología respondió: "Si no podemos sobrevivir al siguiente tres meses, no tendremos futuro en absoluto".
2. Adoptar nuevos modos de comunicación.Los líderes con los que hablamos informaron que la comunicación durante la pandemia, aunque menos "en persona", tendía a ser más personal. Muchos evitaron el correo electrónico y utilizaron aplicaciones de audio como Dingtalk o WeChat, o aplicaciones internas desarrolladas para facilitar el intercambio de información y la interacción de los empleados. Curiosamente, varios líderes de compañías multinacionales dijeron que se sentían discapacitados por la incompatibilidad de sus canales de comunicación global con algunas de las tecnologías populares de comunicación local utilizadas por las compañías chinas.
Nos sorprendió escuchar que las videoconferencias virtuales han seguido siendo la norma desde el regreso de los empleados al lugar de trabajo, a veces incluso cuando todos los asistentes están físicamente presentes en la misma oficina. Muchos de los líderes que entrevistamos esperan convocar menos reuniones grandes en persona y están planeando más eventos virtuales, creyendo que son más eficientes, directos, orientados a objetivos y breves que las reuniones en persona. Sin embargo, la mayoría reconoció que las reuniones de video son más intensas y reducen las oportunidades para conversaciones personales y pequeñas conversaciones, que tradicionalmente han servido para fortalecer los lazos de relación entre colegas.
3. Acelerar la transformación digital.El bloqueo repentino e imprevisto en toda la economía obligó a las empresas a cambiar literalmente de la noche a la mañana a modelos completamente digitales. La velocidad era esencial: necesitaban encontrar soluciones creativas para las necesidades emergentes de los clientes, superar las barreras de proceso impuestas por el bloqueo y encontrar ahorros en los costos. Las industrias que de otro modo habrían tardado años en darse cuenta de sus agendas de transformación digital aceleraron sus esfuerzos drásticamente.
La crisis tuvo el beneficio inesperado de convertir clientes que anteriormente se habían resistido a las innovaciones destinadas a migrarlos a plataformas digitales.
- Por ejemplo, New Oriental Group, una compañía educativa líder, había luchado durante dos años para convencer a los padres, estudiantes y educadores de que se mudaran a una plataforma de transmisión en vivo capaz de apoyar a un millón de estudiantes simultáneamente. La pandemia condujo a una adopción rápida y generalizada de la plataforma, incluso en ciudades que la empresa no había atendido previamente.
- Ping An Bank, por ejemplo, ha llevado su "operación orientada a datos" al siguiente nivel, transformando su organización de la pirámide jerárquica tradicional a una organización con forma de mancuerna al aumentar el número de altos ejecutivos centrados en la transformación digital y TI; mantener estable el número de gerentes de nivel medio a pesar del rápido crecimiento; y expandiendo la escala de los equipos de primera línea orientados al mercado. La firma ha alentado a los líderes superiores a administrar directamente equipos de primera línea más grandes utilizando herramientas y datos digitales, cambiando su modo principal de trabajo de "administrar con experiencia" a "administrar con datos". El desempeño comercial de la empresa alcanzó niveles récord en abril de 2020 a pesar de la crisis.
- Yili Group, una empresa láctea líder, enfrentó desafíos logísticos y de transporte sin precedentes durante el cierre. Tenía que llegar a los agricultores, las fábricas de leche, las compañías de transporte y los gobiernos locales, así como a otros socios en ubicaciones en todo el país, para mantener la cadena de suministro en movimiento. Los empleados regionales de primera línea estaban autorizados a tomar medidas para resolver problemas inesperados, como bloqueos de carreteras, controles de salud para conductores y cierres de la comunidad. Esto aseguró que pudieran continuar entregando incluso en los lugares más remotos de China.
5. Encuentra nuevas formas de colaborar.Lograr los cambios deseados de manera oportuna a menudo requirió la colaboración de nuevas formas con socios externos, incluidos clientes, proveedores, reguladores e incluso competidores.
- El estudio de cine Huanxi Media Group podría perder millones en "Lost in Russia", una película programada para estrenarse en los cines durante la temporada alta del Año Nuevo Chino. Con los cines cerrados, la compañía llegó a un acuerdo en 24 horas con Bytedance (propietario de TikTok y otras aplicaciones de transmisión de video en China) para transmitir en vivo esta película y otro contenido a través de sus plataformas, ganando a Huanxi $ 91 millones y obteniendo más de 600 millones en la película. Vistas dentro de dos días.
- Trip.com Group, una agencia de viajes líder, sintió el impacto de Covid-19 temprano, con millones de viajeros cancelando sus planes de viaje durante la temporada alta de viajes del país. Dando paso al desafío, cada departamento (TI, servicio al cliente, comercial, asuntos legales, finanzas y comunicaciones) desempeñó un papel importante en la respuesta a la situación en evolución. TI agilizó las solicitudes de cancelación mediante el desarrollo de una nueva aplicación de "un clic", mientras que el equipo comercial se puso en contacto con socios de todo el mundo para estandarizar las políticas de cancelación para los usuarios. El departamento de comunicaciones trabajó en estrecha colaboración con TI para garantizar que la información y las políticas más recientes se pusieran a disposición de los usuarios de manera oportuna, mientras que financiaba los reembolsos coordinados a los usuarios. Durante todo esto, el equipo de las instalaciones trabajó para garantizar la seguridad de los empleados que tuvieron que ingresar a la oficina para acceder a ciertos sistemas. Esta colaboración interdepartamental fue fundamental para ayudar a la empresa a responder, con su reputación intacta.
6. Formalizar y habilitar el trabajo remoto.El trabajo remoto rara vez se practicaba o se apoyaba en China antes de la pandemia. Dado que era improbable que el día laboral de 9 a 5 se transfiriera de la oficina a los entornos domésticos, los gerentes debían adaptarse, dentro de lo razonable, a horarios de trabajo variables según las circunstancias y limitaciones personales. Los individuos más motivados y centrados en los resultados pudieron hacer la transición sin problemas, pero otros que se sentían más cómodos operando en un modo tradicional de comando y control necesitaban capacitación para ser efectivos.
- La división china de Bosch, un proveedor global de tecnología y servicios, tuvo que inculcar una nueva comprensión de la confianza ”, capacitando a sus gerentes para trabajar y administrar de forma remota, y enfatizando un enfoque orientado a los resultados sobre el modelo anticuado impulsado por la presencia.
Debido a la reducción de viajes y mejores herramientas de comunicación, muchos de los líderes de C-suite en nuestro estudio informaron una mayor participación como maestros y gerentes de cambio dentro de sus organizaciones. Informaron que participaban activamente en el desarrollo del talento y aseguraban la alineación organizacional.
- New Oriental, un proveedor de educación privado, trasladó toda su capacitación en línea, permitiendo que el CEO y otros ejecutivos compartan sus experiencias directamente con los aprendices en todo el país. El cambio funcionó bien. Anteriormente, era difícil programar visitas en persona a grupos de capacitación de empleados en entornos locales de todo el país. La realización de capacitación en línea desde sus hogares u oficinas eliminó este obstáculo y permitió una rápida ampliación de este esfuerzo.
Las demandas del liderazgo en crisis obligaron a los líderes a delegar el trabajo de rutina a los equipos para reenfocar sus propios esfuerzos en el pensamiento general. La alta gerencia pudo ver qué líderes se ocupaban del trabajo de rutina y no lograron desarrollar competencias de liderazgo más amplias.
Al avanzar en la cadena, los gerentes informaron un cambio a métricas objetivas, como el número de llamadas de ventas realizadas, llamadas de servicio al cliente atendidas, horas registradas o boletos cerrados. Utilizaron paneles en línea y datos digitales para evaluar la carga de trabajo y el rendimiento del personal. Sin embargo, la búsqueda de medidas objetivas diarias corre el riesgo de exagerar los resultados a corto plazo. Lo ideal es que los paneles diarios se equilibren con métricas de mediano a largo plazo, aunque quizás menos orientadas a las tareas. Los altos niveles de incertidumbre y cambio, además, dictan que los gerentes operen contra objetivos ágiles y flexibles en lugar de objetivos fijos.
9. Identificar oportunidades de voluntariado.Hemos escuchado repetidamente de los líderes sobre el poder de emplear un enfoque de "voluntariado" para identificar, motivar e involucrar a los empleados de primera línea. Especialmente cuando confrontaron nuevas iniciativas comerciales con impacto social, descubrieron que las personas asignadas a una tarea no operaban con el mismo grado de disposición, propiedad y motivación que las personas que se ofrecieron como voluntarios.
- Yum China, una cadena de comida rápida que cerró la mayoría de sus puntos de venta en Wuhan, decidió mantener algunos abiertos para atender al personal médico. Consciente de que algunos empleados y sus familias estarían preocupados por el alto riesgo de trabajar en estos puntos de venta, la compañía decidió pedir voluntarios, sin saber si obtendrían los números necesarios. Para su sorpresa, a las dos horas de correr la voz, tenían 900 voluntarios, superando con creces los requisitos.
Múltiples líderes informaron planes para desplegar futuras iniciativas dirigidas por voluntarios para identificar y ejecutar cambios complejos en el modelo de negocios, mejorar la participación del personal y apoyar una agenda de impacto social más ambiciosa.
10. Ayude a sus empleados a desarrollar resiliencia.Muchos de los líderes que encuestamos informaron que los empleados experimentaban altos niveles de ansiedad y falta de motivación. Esto fue particularmente cierto en el caso de los millennials cuyas carreras habían sido impulsadas por los vientos de cola del crecimiento meteórico y constante de China en las últimas tres décadas; temen que el futuro sea menos brillante, con oportunidades de crecimiento reducidas significativamente en relación con la generación de sus padres.
11. Fomentar una organización más conectada.Los líderes con los que hablamos expresaron un acuerdo casi universal de que la experiencia compartida de hacer frente a la pandemia había engendrado niveles más altos de tolerancia, paciencia y empatía dentro de sus organizaciones. Ver colegas en videollamadas en sus hogares, vestidos casualmente, con familiares y mascotas haciendo apariciones, por ejemplo, hizo que las interacciones fueran más personales. La mayoría de las organizaciones en nuestro estudio anticipan una mayor cohesión y camaradería entre los equipos que trabajaron juntos durante la crisis.
Planificación para el mundo poscoviIdentificamos dos hallazgos adicionales de nuestra investigación. Primero, las empresas líderes en el mercado en nuestro estudio, que tenían fuertes reservas para capear la tormenta, invirtieron activamente en el corto plazo con el único objetivo de extender su ventaja a largo plazo sobre los competidores menos dotados. Los líderes de estas empresas respondieron a los tiempos difíciles no preservando los recursos, sino invirtiendo sus reservas para fortalecer la posición competitiva de sus empresas en el mercado.
Nuestro segundo hallazgo es que estas empresas estaban acelerando y expandiendo agresivamente sus estrategias de digitalización e implementando sistemas para garantizar que las nuevas habilidades, prácticas y comportamientos se integraran en la memoria muscular de su organización. Reconocieron además que se requerirá una disciplina considerable para garantizar que los empleados no vuelvan a los hábitos anteriores a la crisis.
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Das Narayandas es Profesor de Administración de Empresas Edsel Bryant Ford y decano asociado senior de relaciones externas en la Harvard Business School; También es el decano asociado senior de Harvard Business School Publishing. Sus credenciales académicas incluyen una licenciatura en Ingeniería del Instituto Indio de Tecnología, Bombay, un Diploma de Postgrado en Administración del Instituto Indio de Administración, Bangalore, y un Ph.D. en Gestión de la Universidad de Purdue.
Vinay Hebbar es el vicepresidente senior de mercados internacionales en Harvard Business Publishing.
Liangliang Li es el CEO de HUBS Education & Technology Company en China.
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