La transformación digital se reduce al talento en 4 áreas clave
Por Thomas H. Davenport y Thomas C. Redman
Tecnología
Harvard Business Review
A lo largo de los años, hemos participado, asesorado o estudiado cientos de transformaciones digitales. Al hacerlo, hemos obtenido una perspectiva sobre cuán difícil es realmente la verdadera transformación digital y lo que se necesita para tener éxito. La transformación digital no es para los débiles de corazón: la desafortunada realidad es que, hasta la fecha, muchos de esos esfuerzos, como los programas de transformación en general, han fallado.
El éxito requiere reunir y coordinar una gama de esfuerzos mucho mayor de lo que la mayoría de los líderes aprecian. Una mala presentación en cualquiera de los cuatro dominios interrelacionados (tecnología, datos, procesos o capacidad de cambio organizacional) puede obstaculizar una transformación bien concebida. Lo realmente importante, desde crear y comunicar una visión convincente, hasta elaborar un plan y ajustarlo sobre la marcha, hasta analizar los detalles, se trata de personas.
Más que cualquier otra cosa, la transformación digital requiere talento. De hecho, reunir al equipo adecuado de tecnología, datos y personas de proceso que puedan trabajar juntas, con un líder fuerte que pueda lograr el cambio, puede ser el paso más importante que puede dar una empresa que contempla la transformación digital. Por supuesto, incluso el mejor talento no garantiza el éxito. Pero la falta de ella casi garantiza el fracaso.
Exploremos el talento necesario en cada uno de los cuatro dominios a su vez.
Tecnología
Desde el Internet de las cosas, a blockchain, a los lagos de datos, a la inteligencia artificial, el potencial bruto de las tecnologías emergentes es asombroso. Y aunque muchos de estos se están volviendo más fáciles de usar, comprender cómo una tecnología en particular contribuye a la oportunidad de transformación, adaptar esa tecnología a las necesidades específicas del negocio e integrarla con los sistemas existentes es extremadamente complejo. Para complicar las cosas, la mayoría de las empresas tienen enormes deudas técnicas: tecnologías heredadas incrustadas que son difíciles de cambiar. Solo puede resolver estos problemas con personas que tienen profundidad y amplitud tecnológica, y la capacidad de trabajar de la mano con el negocio.
A pesar de lo difíciles que son estas dificultades, un problema aún más crítico es que muchas personas de negocios han perdido la fe en la capacidad de su departamento de TI para impulsar un cambio importante, ya que muchas funciones de TI se centran principalmente en "mantener las luces encendidas". Eventualmente, sin embargo, la transformación digital debe incorporar TI institucional, por lo que es esencial reconstruir la confianza. Esto significa que los tecnólogos deben proporcionar y demostrar valor comercial con cada innovación tecnológica. Por lo tanto, los líderes del dominio de la tecnología deben ser grandes comunicadores y deben tener el sentido estratégico para tomar decisiones tecnológicas que equilibren la innovación y el manejo de la deuda técnica.
Datos
La desafortunada realidad es que en muchas compañías hoy en día la mayoría de los datos no están a la altura de los estándares básicos, y los rigores de la transformación requieren una mejor calidad de datos y análisis. La transformación casi con certeza implica comprender nuevos tipos de datos no estructurados (p. Ej., Una imagen del daño del automóvil suministrada por el conductor), cantidades masivas de datos externos a su empresa, aprovechar datos propietarios e integrar todo junto, todo mientras arroja enormes cantidades de datos que nunca han sido (y nunca serán) utilizados. Los datos presentan una paradoja interesante: la mayoría de las empresas saben que los datos son importantes y saben que la calidad es mala, sin embargo, desperdician enormes recursos al no establecer las funciones y responsabilidades adecuadas. A menudo culpan a sus funciones de TI por todas estas fallas.
Al igual que con la tecnología, necesita talento con gran amplitud y profundidad de datos. Aún más importante es la capacidad de convencer a un gran número de personas en la primera línea de las organizaciones para que asuman nuevos roles como clientes y creadores de datos. Esto significa pensar y comunicar los datos que necesitan ahora y los datos que necesitarán después de la transformación. También significa ayudar a los trabajadores de primera línea a mejorar sus propios procesos de trabajo y tareas para que creen datos correctamente.
Proceso
La transformación requiere una mentalidad de extremo a extremo, un replanteamiento de las formas de satisfacer las necesidades del cliente, una conexión fluida de las actividades laborales y la capacidad de gestionar los silos en el futuro. Una orientación al proceso es un ajuste natural con estas necesidades. Pero muchos han encontrado que la gestión de procesos, horizontalmente, a través de silos y enfocados en los clientes, es difícil de conciliar con el pensamiento jerárquico tradicional. Como resultado, este poderoso concepto ha languidecido. Sin ella, la transformación se reduce a una serie de mejoras incrementales: importantes y útiles, pero no verdaderamente transformadoras.
Al desarrollar el talento en este dominio, busque la capacidad de "criar gatos", alineando los silos en la dirección del cliente para mejorar los procesos existentes y diseñar otros nuevos, y un sentido estratégico para saber cuándo es suficiente la mejora incremental del proceso y cuándo la reingeniería radical del proceso es necesario.
Capacidad de cambio organizacional
En este dominio, incluimos liderazgo, trabajo en equipo, coraje, inteligencia emocional y otros elementos de la gestión del cambio. Afortunadamente, se ha escrito mucho sobre este dominio durante muchos años, por lo que no lo revisaremos aquí, aparte de señalar que cualquier persona responsable de la transformación digital debe estar bien versado en el área. Si bien no tenemos evidencia firme para respaldar esto, parece que aquellos que gravitan hacia la tecnología, los datos y los procesos son algo menos propensos a adoptar el lado humano del cambio. Por supuesto, en nuestras recomendaciones anteriores, hemos instado a los líderes a buscar a aquellos con excelentes habilidades con las personas. Si no puede encontrarlos, una buena alternativa es incluir a algunas "personas moradas", capaces de trabajar en ambos lados, en el equipo de transformación.
Tirando de todo junto
Hasta ahora, hemos discutido los dominios de tecnología, datos, procesos y capacidad de cambio organizacional como si existieran de forma aislada, lo que por supuesto no es así. Más bien, son parte de un todo más grande. La tecnología es el motor de la transformación digital, los datos son el combustible, el proceso es el sistema de orientación y la capacidad de cambio organizacional es el tren de aterrizaje. Los necesitas a todos, y deben funcionar bien juntos.
Considere el problema de "nuestros sistemas no hablan", que aturde a la mayoría de las empresas y es un anatema para la transformación digital. ¿Pero a qué dominio pertenece? Como se describió anteriormente, es un problema tecnológico, pero también conduce a enormes ineficiencias en los procesos. Sin embargo, se debe a la falta de una arquitectura de datos sólida, y puede involucrar problemas de estructura organizativa y política que son difíciles de cambiar. Entonces uno podría argumentar que cualquier dominio debería tomar la iniciativa. Pero la mejor solución implica que los cuatro trabajen juntos.
En ausencia de una comprensión profunda de cada dominio, es difícil para casi todos los líderes empresariales ver todo el potencial de la transformación digital, un factor que contribuye a muchas transformaciones digitales fallidas. Pero, por supuesto, ninguna persona posee todo el conocimiento y la capacidad necesarios. De ahí nuestro llamado a reunir talento en cada área.
Finalmente, el trabajo en tecnología, datos y procesos debe proceder en una secuencia apropiada. En general, se acepta que no tiene sentido automatizar un proceso que no funciona, por lo que en muchos casos, la mejora del proceso o la reingeniería deben ser lo primero. Por otro lado, algunas transformaciones contarán con grandes dosis de inteligencia artificial. Dado que los datos incorrectos obstaculizan el desarrollo y la implementación de buenos modelos de inteligencia artificial, en estos casos, el trabajo sobre los datos debe ser lo primero. Comience con sus objetivos finales, luego desarrolle la secuencia de pasos más adecuados para alcanzarlos
La transformación digital puede y debe centrarse en los problemas de mayor necesidad para la empresa. Esas prioridades también le darán un sabor al talento necesario; Si el foco está en transformar las relaciones con los clientes, por ejemplo, el talento de datos en el equipo puede tener experiencia particular en datos de clientes, el talento de proceso en los procesos de ventas y marketing, y así sucesivamente. Sin embargo, lo más importante es que el talento posee los cuatro tipos de experiencia que hemos descrito y que ha tenido éxito en la creación y ejecución de cualquier tipo de transformación impulsada por la tecnología.
Thomas H. Davenport es profesor distinguido del presidente en gestión y tecnología de la información en Babson College, investigador de la Iniciativa MIT sobre economía digital y asesor principal de Deloitte Analytics. Es autor de más de una docena de libros de administración, más recientemente Only Humans Need Apply: Winners and Losers in the Age of Smart Machines y The AI Advantage.
Thomas C. Redman, "el Data Doc", es presidente de Data Quality Solutions. Ayuda a las empresas y a las personas, incluidas las nuevas empresas, las multinacionales, los ejecutivos y los líderes en todos los niveles, a trazar sus cursos futuros basados en datos. Pone especial énfasis en la calidad, el análisis y las capacidades organizativas.
Harvard Business Review
A lo largo de los años, hemos participado, asesorado o estudiado cientos de transformaciones digitales. Al hacerlo, hemos obtenido una perspectiva sobre cuán difícil es realmente la verdadera transformación digital y lo que se necesita para tener éxito. La transformación digital no es para los débiles de corazón: la desafortunada realidad es que, hasta la fecha, muchos de esos esfuerzos, como los programas de transformación en general, han fallado.
El éxito requiere reunir y coordinar una gama de esfuerzos mucho mayor de lo que la mayoría de los líderes aprecian. Una mala presentación en cualquiera de los cuatro dominios interrelacionados (tecnología, datos, procesos o capacidad de cambio organizacional) puede obstaculizar una transformación bien concebida. Lo realmente importante, desde crear y comunicar una visión convincente, hasta elaborar un plan y ajustarlo sobre la marcha, hasta analizar los detalles, se trata de personas.
Más que cualquier otra cosa, la transformación digital requiere talento. De hecho, reunir al equipo adecuado de tecnología, datos y personas de proceso que puedan trabajar juntas, con un líder fuerte que pueda lograr el cambio, puede ser el paso más importante que puede dar una empresa que contempla la transformación digital. Por supuesto, incluso el mejor talento no garantiza el éxito. Pero la falta de ella casi garantiza el fracaso.
Exploremos el talento necesario en cada uno de los cuatro dominios a su vez.
Tecnología
Desde el Internet de las cosas, a blockchain, a los lagos de datos, a la inteligencia artificial, el potencial bruto de las tecnologías emergentes es asombroso. Y aunque muchos de estos se están volviendo más fáciles de usar, comprender cómo una tecnología en particular contribuye a la oportunidad de transformación, adaptar esa tecnología a las necesidades específicas del negocio e integrarla con los sistemas existentes es extremadamente complejo. Para complicar las cosas, la mayoría de las empresas tienen enormes deudas técnicas: tecnologías heredadas incrustadas que son difíciles de cambiar. Solo puede resolver estos problemas con personas que tienen profundidad y amplitud tecnológica, y la capacidad de trabajar de la mano con el negocio.
A pesar de lo difíciles que son estas dificultades, un problema aún más crítico es que muchas personas de negocios han perdido la fe en la capacidad de su departamento de TI para impulsar un cambio importante, ya que muchas funciones de TI se centran principalmente en "mantener las luces encendidas". Eventualmente, sin embargo, la transformación digital debe incorporar TI institucional, por lo que es esencial reconstruir la confianza. Esto significa que los tecnólogos deben proporcionar y demostrar valor comercial con cada innovación tecnológica. Por lo tanto, los líderes del dominio de la tecnología deben ser grandes comunicadores y deben tener el sentido estratégico para tomar decisiones tecnológicas que equilibren la innovación y el manejo de la deuda técnica.
Datos
La desafortunada realidad es que en muchas compañías hoy en día la mayoría de los datos no están a la altura de los estándares básicos, y los rigores de la transformación requieren una mejor calidad de datos y análisis. La transformación casi con certeza implica comprender nuevos tipos de datos no estructurados (p. Ej., Una imagen del daño del automóvil suministrada por el conductor), cantidades masivas de datos externos a su empresa, aprovechar datos propietarios e integrar todo junto, todo mientras arroja enormes cantidades de datos que nunca han sido (y nunca serán) utilizados. Los datos presentan una paradoja interesante: la mayoría de las empresas saben que los datos son importantes y saben que la calidad es mala, sin embargo, desperdician enormes recursos al no establecer las funciones y responsabilidades adecuadas. A menudo culpan a sus funciones de TI por todas estas fallas.
Al igual que con la tecnología, necesita talento con gran amplitud y profundidad de datos. Aún más importante es la capacidad de convencer a un gran número de personas en la primera línea de las organizaciones para que asuman nuevos roles como clientes y creadores de datos. Esto significa pensar y comunicar los datos que necesitan ahora y los datos que necesitarán después de la transformación. También significa ayudar a los trabajadores de primera línea a mejorar sus propios procesos de trabajo y tareas para que creen datos correctamente.
Proceso
La transformación requiere una mentalidad de extremo a extremo, un replanteamiento de las formas de satisfacer las necesidades del cliente, una conexión fluida de las actividades laborales y la capacidad de gestionar los silos en el futuro. Una orientación al proceso es un ajuste natural con estas necesidades. Pero muchos han encontrado que la gestión de procesos, horizontalmente, a través de silos y enfocados en los clientes, es difícil de conciliar con el pensamiento jerárquico tradicional. Como resultado, este poderoso concepto ha languidecido. Sin ella, la transformación se reduce a una serie de mejoras incrementales: importantes y útiles, pero no verdaderamente transformadoras.
Al desarrollar el talento en este dominio, busque la capacidad de "criar gatos", alineando los silos en la dirección del cliente para mejorar los procesos existentes y diseñar otros nuevos, y un sentido estratégico para saber cuándo es suficiente la mejora incremental del proceso y cuándo la reingeniería radical del proceso es necesario.
Capacidad de cambio organizacional
En este dominio, incluimos liderazgo, trabajo en equipo, coraje, inteligencia emocional y otros elementos de la gestión del cambio. Afortunadamente, se ha escrito mucho sobre este dominio durante muchos años, por lo que no lo revisaremos aquí, aparte de señalar que cualquier persona responsable de la transformación digital debe estar bien versado en el área. Si bien no tenemos evidencia firme para respaldar esto, parece que aquellos que gravitan hacia la tecnología, los datos y los procesos son algo menos propensos a adoptar el lado humano del cambio. Por supuesto, en nuestras recomendaciones anteriores, hemos instado a los líderes a buscar a aquellos con excelentes habilidades con las personas. Si no puede encontrarlos, una buena alternativa es incluir a algunas "personas moradas", capaces de trabajar en ambos lados, en el equipo de transformación.
Tirando de todo junto
Hasta ahora, hemos discutido los dominios de tecnología, datos, procesos y capacidad de cambio organizacional como si existieran de forma aislada, lo que por supuesto no es así. Más bien, son parte de un todo más grande. La tecnología es el motor de la transformación digital, los datos son el combustible, el proceso es el sistema de orientación y la capacidad de cambio organizacional es el tren de aterrizaje. Los necesitas a todos, y deben funcionar bien juntos.
Considere el problema de "nuestros sistemas no hablan", que aturde a la mayoría de las empresas y es un anatema para la transformación digital. ¿Pero a qué dominio pertenece? Como se describió anteriormente, es un problema tecnológico, pero también conduce a enormes ineficiencias en los procesos. Sin embargo, se debe a la falta de una arquitectura de datos sólida, y puede involucrar problemas de estructura organizativa y política que son difíciles de cambiar. Entonces uno podría argumentar que cualquier dominio debería tomar la iniciativa. Pero la mejor solución implica que los cuatro trabajen juntos.
En ausencia de una comprensión profunda de cada dominio, es difícil para casi todos los líderes empresariales ver todo el potencial de la transformación digital, un factor que contribuye a muchas transformaciones digitales fallidas. Pero, por supuesto, ninguna persona posee todo el conocimiento y la capacidad necesarios. De ahí nuestro llamado a reunir talento en cada área.
Finalmente, el trabajo en tecnología, datos y procesos debe proceder en una secuencia apropiada. En general, se acepta que no tiene sentido automatizar un proceso que no funciona, por lo que en muchos casos, la mejora del proceso o la reingeniería deben ser lo primero. Por otro lado, algunas transformaciones contarán con grandes dosis de inteligencia artificial. Dado que los datos incorrectos obstaculizan el desarrollo y la implementación de buenos modelos de inteligencia artificial, en estos casos, el trabajo sobre los datos debe ser lo primero. Comience con sus objetivos finales, luego desarrolle la secuencia de pasos más adecuados para alcanzarlos
La transformación digital puede y debe centrarse en los problemas de mayor necesidad para la empresa. Esas prioridades también le darán un sabor al talento necesario; Si el foco está en transformar las relaciones con los clientes, por ejemplo, el talento de datos en el equipo puede tener experiencia particular en datos de clientes, el talento de proceso en los procesos de ventas y marketing, y así sucesivamente. Sin embargo, lo más importante es que el talento posee los cuatro tipos de experiencia que hemos descrito y que ha tenido éxito en la creación y ejecución de cualquier tipo de transformación impulsada por la tecnología.
Thomas H. Davenport es profesor distinguido del presidente en gestión y tecnología de la información en Babson College, investigador de la Iniciativa MIT sobre economía digital y asesor principal de Deloitte Analytics. Es autor de más de una docena de libros de administración, más recientemente Only Humans Need Apply: Winners and Losers in the Age of Smart Machines y The AI Advantage.
Thomas C. Redman, "el Data Doc", es presidente de Data Quality Solutions. Ayuda a las empresas y a las personas, incluidas las nuevas empresas, las multinacionales, los ejecutivos y los líderes en todos los niveles, a trazar sus cursos futuros basados en datos. Pone especial énfasis en la calidad, el análisis y las capacidades organizativas.
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