Cómo los malos tiempos sacan lo mejor de las personas
Por Bill Taylor
Gestión de crisis
Harvard Business Review
Es fácil mirar a su alrededor y ver cómo la crisis de Covid-19 ha sacado lo peor de algunas personas, desde acaparar miles de botellas de desinfectante para manos hasta bares y restaurantes a pesar de las pautas de salud pública. Pero ese comportamiento irresponsable, creo, es más la excepción que la regla. Una y otra vez, los individuos y las comunidades han demostrado que las peores situaciones tienden a sacar lo mejor de las personas y las organizaciones a las que pertenecen. Parece que en cada momento de oscuridad hay innumerables momentos de luz: pequeños gestos de compasión y conexión que permiten a las personas mostrar quiénes son, cómo quieren vivir y lo que les importa.
Para su libro A Paradise Built in Hell, la célebre escritora de no ficción Rebecca Solnit estudió respuestas improvisadas, espontáneas y de abajo hacia arriba a algunos de los peores desastres naturales y provocados por el hombre: terremotos mortales en San Francisco y Ciudad de México, la Explosión de Halifax de 1917, los ataques del 11 de septiembre. "La historia del desastre", escribe, "demuestra que la mayoría de nosotros somos animales sociales, hambrientos de conexión, así como de propósito y significado". Una situación verdaderamente grave, tan trágica como es, “nos arrastra a emergencias que requieren que actuemos, y actuemos de manera altruista, valiente y con iniciativa para sobrevivir o salvar a nuestros vecinos, sin importar cómo votemos o lo que hagamos por un vivo."
Mientras pensaba en las observaciones de Solnit, recordé un acto de heroísmo empresarial que dio vida a su mensaje. Sucedió durante las profundidades del huracán Katrina, que arrasó con Nueva Orleans, pero también devastó la costa del Golfo de Mississippi. Durante semanas y meses, la vida cotidiana fue una lucha, no solo para encontrar comida, ropa o pañales, sino también para encontrar el dinero para pagarlos. No había electricidad, así que no había forma de que funcionen los sistemas de tarjetas de crédito. Las sucursales bancarias se inundaron y los cajeros automáticos quedaron destrozados, por lo que no había forma de obtener efectivo.
De esta situación desesperada surgió una respuesta inspirada por parte de los empleados de Hancock Bank, un banco comunitario con sede en Gulfport, Mississippi, con raíces en 1899. En los días inmediatamente posteriores a Katrina, los empleados del banco, que tenían que lidiar con sus propias crisis personales, buscaron los pisos, los cajones y las bóvedas bancarias en las aproximadamente 40 ramas de Hancock que habían sido destruidas por la tormenta, junto con los restos anegados de los casinos locales. Recogieron todo el efectivo húmedo, fangoso y sucio que pudieron encontrar, y lo metieron en bolsas de basura de plástico. Conectaron lavadoras y secadoras a los generadores, colocaron hileras de tablas de planchar y limpiaron y plancharon suavemente el efectivo, ¡literalmente lavaron dinero!
Luego instalaron mesas plegables y lonas fuera de las sucursales y distribuyeron efectivo a cualquiera que lo pidiera, a pesar de que casi nadie tenía una identificación, ya que todas sus pertenencias habían sido arrastradas. No había sistemas informáticos, por lo que los empleados registraron los "retiros" en trozos de papel con el nombre, la dirección y el número de Seguro Social de cada persona. La operación improvisada de Hancock distribuyó más de $ 42 millones en efectivo "lavado". Como señaló una cuenta de noticias en profundidad, era una escena que "enorgullecería a un jefe de la mafia".
En realidad, esta expresión popular de ingenio y humanidad hizo que el banco y sus clientes se sintieran orgullosos. Hancock recuperó más del 99.5% del efectivo que distribuyó. Sus depósitos y activos se dispararon: cuando los clientes fueron a una sucursal para pagar el dinero, o los no clientes hicieron lo mismo, estaban tan agradecidos que abrieron una nueva cuenta, la agregaron a una cuenta existente y usaron el banco para su próximo automóvil préstamo o hipoteca El CEO de Hancock, George Schloegel, dijo a un proyecto de historia oral que la actitud era: “Estabas allí cuando te necesitaba. Vas a ser mi banco ". En el año posterior a la tormenta, los depósitos crecieron en $ 1.5 mil millones.
Mientras tanto, la estrategia comercial de Hancock se vio reforzada por estos gestos de servicio y confianza. Hancock siempre se había enorgullecido de una cultura de planificación para desastres naturales, que son parte de la vida en su parte del mundo. Sin embargo, desde Katrina, su filosofía de "último en cerrar, primero en abrir" se ha convertido en el núcleo de su identidad de marca. Diez años después de la tormenta, los ejecutivos bancarios fueron invitados a abrir operaciones en el mercado de valores Nasdaq para celebrar la resistencia de la región y el comportamiento de sus empleados durante los "días más oscuros" de la costa del Golfo.
El resultado final: los actos prácticos y útiles de amabilidad son buenos para la humanidad y buenos para los negocios. Los actos de bondad también son buenos para las personas que los realizan, y cuanto más tangible sea el acto, mejor. Los académicos que estudian el comportamiento "prosocial" (en oposición al comportamiento "antisocial") a menudo notan el poder del "ayudante", o lo que se llama menos caritativamente "altruismo impuro". La satisfacción que viene de hacer cosas por los demás también nos beneficia. "Es difícil hacer algo realmente altruista", argumenta la profesora de la Universidad de Houston, Melanie Rudd, "porque siempre nos sentimos bien con nosotros mismos después de haber realizado ese acto de amabilidad".
Sí, estos son momentos difíciles, difíciles y difíciles, y es probable que empeoren antes de mejorar. Pero a medida que sacudimos nuestras cabezas ante algún comportamiento imprudente que aparece en las noticias, o levantamos las manos desesperados preguntándonos cómo nuestra compañía puede hacer la diferencia, tomar una página del libro de Rebecca Solnit y las lecciones de Hancock Bank, y busque maneras para que usted y sus colegas hagan algo para mejorar un poco las cosas.
Durante el curso de su investigación, Solnit analizó el trabajo de Charles E. Fritz, un gigante de los estudios modernos de desastres, un campo que surgió después de la Segunda Guerra Mundial, y sus opiniones le sorprendieron. La "premisa más radical" de Fritz ", explicó," es que la vida cotidiana ya es una especie de desastre, uno del cual el desastre real nos libera ", ya que nos da a cada uno la oportunidad de expresar lo mejor de nosotros mismos. La "fusión de las necesidades individuales y sociales" durante un desastre, argumentó Fritz, "proporciona un sentimiento de pertenencia y un sentido de unidad que rara vez se logra en circunstancias normales".
Así que no tenga miedo de dejar que los malos momentos saquen lo mejor de su empresa y de usted.
Bill Taylor es el cofundador de Fast Company y el autor, más recientemente, de Simply Brilliant: Cómo las grandes organizaciones hacen las cosas ordinarias de maneras extraordinarias. Obtenga más información en williamctaylor.com.
Gestión de crisis
Harvard Business Review
Es fácil mirar a su alrededor y ver cómo la crisis de Covid-19 ha sacado lo peor de algunas personas, desde acaparar miles de botellas de desinfectante para manos hasta bares y restaurantes a pesar de las pautas de salud pública. Pero ese comportamiento irresponsable, creo, es más la excepción que la regla. Una y otra vez, los individuos y las comunidades han demostrado que las peores situaciones tienden a sacar lo mejor de las personas y las organizaciones a las que pertenecen. Parece que en cada momento de oscuridad hay innumerables momentos de luz: pequeños gestos de compasión y conexión que permiten a las personas mostrar quiénes son, cómo quieren vivir y lo que les importa.
Para su libro A Paradise Built in Hell, la célebre escritora de no ficción Rebecca Solnit estudió respuestas improvisadas, espontáneas y de abajo hacia arriba a algunos de los peores desastres naturales y provocados por el hombre: terremotos mortales en San Francisco y Ciudad de México, la Explosión de Halifax de 1917, los ataques del 11 de septiembre. "La historia del desastre", escribe, "demuestra que la mayoría de nosotros somos animales sociales, hambrientos de conexión, así como de propósito y significado". Una situación verdaderamente grave, tan trágica como es, “nos arrastra a emergencias que requieren que actuemos, y actuemos de manera altruista, valiente y con iniciativa para sobrevivir o salvar a nuestros vecinos, sin importar cómo votemos o lo que hagamos por un vivo."
Mientras pensaba en las observaciones de Solnit, recordé un acto de heroísmo empresarial que dio vida a su mensaje. Sucedió durante las profundidades del huracán Katrina, que arrasó con Nueva Orleans, pero también devastó la costa del Golfo de Mississippi. Durante semanas y meses, la vida cotidiana fue una lucha, no solo para encontrar comida, ropa o pañales, sino también para encontrar el dinero para pagarlos. No había electricidad, así que no había forma de que funcionen los sistemas de tarjetas de crédito. Las sucursales bancarias se inundaron y los cajeros automáticos quedaron destrozados, por lo que no había forma de obtener efectivo.
De esta situación desesperada surgió una respuesta inspirada por parte de los empleados de Hancock Bank, un banco comunitario con sede en Gulfport, Mississippi, con raíces en 1899. En los días inmediatamente posteriores a Katrina, los empleados del banco, que tenían que lidiar con sus propias crisis personales, buscaron los pisos, los cajones y las bóvedas bancarias en las aproximadamente 40 ramas de Hancock que habían sido destruidas por la tormenta, junto con los restos anegados de los casinos locales. Recogieron todo el efectivo húmedo, fangoso y sucio que pudieron encontrar, y lo metieron en bolsas de basura de plástico. Conectaron lavadoras y secadoras a los generadores, colocaron hileras de tablas de planchar y limpiaron y plancharon suavemente el efectivo, ¡literalmente lavaron dinero!
Luego instalaron mesas plegables y lonas fuera de las sucursales y distribuyeron efectivo a cualquiera que lo pidiera, a pesar de que casi nadie tenía una identificación, ya que todas sus pertenencias habían sido arrastradas. No había sistemas informáticos, por lo que los empleados registraron los "retiros" en trozos de papel con el nombre, la dirección y el número de Seguro Social de cada persona. La operación improvisada de Hancock distribuyó más de $ 42 millones en efectivo "lavado". Como señaló una cuenta de noticias en profundidad, era una escena que "enorgullecería a un jefe de la mafia".
En realidad, esta expresión popular de ingenio y humanidad hizo que el banco y sus clientes se sintieran orgullosos. Hancock recuperó más del 99.5% del efectivo que distribuyó. Sus depósitos y activos se dispararon: cuando los clientes fueron a una sucursal para pagar el dinero, o los no clientes hicieron lo mismo, estaban tan agradecidos que abrieron una nueva cuenta, la agregaron a una cuenta existente y usaron el banco para su próximo automóvil préstamo o hipoteca El CEO de Hancock, George Schloegel, dijo a un proyecto de historia oral que la actitud era: “Estabas allí cuando te necesitaba. Vas a ser mi banco ". En el año posterior a la tormenta, los depósitos crecieron en $ 1.5 mil millones.
Mientras tanto, la estrategia comercial de Hancock se vio reforzada por estos gestos de servicio y confianza. Hancock siempre se había enorgullecido de una cultura de planificación para desastres naturales, que son parte de la vida en su parte del mundo. Sin embargo, desde Katrina, su filosofía de "último en cerrar, primero en abrir" se ha convertido en el núcleo de su identidad de marca. Diez años después de la tormenta, los ejecutivos bancarios fueron invitados a abrir operaciones en el mercado de valores Nasdaq para celebrar la resistencia de la región y el comportamiento de sus empleados durante los "días más oscuros" de la costa del Golfo.
El resultado final: los actos prácticos y útiles de amabilidad son buenos para la humanidad y buenos para los negocios. Los actos de bondad también son buenos para las personas que los realizan, y cuanto más tangible sea el acto, mejor. Los académicos que estudian el comportamiento "prosocial" (en oposición al comportamiento "antisocial") a menudo notan el poder del "ayudante", o lo que se llama menos caritativamente "altruismo impuro". La satisfacción que viene de hacer cosas por los demás también nos beneficia. "Es difícil hacer algo realmente altruista", argumenta la profesora de la Universidad de Houston, Melanie Rudd, "porque siempre nos sentimos bien con nosotros mismos después de haber realizado ese acto de amabilidad".
Sí, estos son momentos difíciles, difíciles y difíciles, y es probable que empeoren antes de mejorar. Pero a medida que sacudimos nuestras cabezas ante algún comportamiento imprudente que aparece en las noticias, o levantamos las manos desesperados preguntándonos cómo nuestra compañía puede hacer la diferencia, tomar una página del libro de Rebecca Solnit y las lecciones de Hancock Bank, y busque maneras para que usted y sus colegas hagan algo para mejorar un poco las cosas.
Durante el curso de su investigación, Solnit analizó el trabajo de Charles E. Fritz, un gigante de los estudios modernos de desastres, un campo que surgió después de la Segunda Guerra Mundial, y sus opiniones le sorprendieron. La "premisa más radical" de Fritz ", explicó," es que la vida cotidiana ya es una especie de desastre, uno del cual el desastre real nos libera ", ya que nos da a cada uno la oportunidad de expresar lo mejor de nosotros mismos. La "fusión de las necesidades individuales y sociales" durante un desastre, argumentó Fritz, "proporciona un sentimiento de pertenencia y un sentido de unidad que rara vez se logra en circunstancias normales".
Así que no tenga miedo de dejar que los malos momentos saquen lo mejor de su empresa y de usted.
Bill Taylor es el cofundador de Fast Company y el autor, más recientemente, de Simply Brilliant: Cómo las grandes organizaciones hacen las cosas ordinarias de maneras extraordinarias. Obtenga más información en williamctaylor.com.
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