La crisis del coronavirus no tiene que conducir a despidos
Por Atta Tarki, Paul Levy y Jeff Weiss
Recesión
Harvard Business Review
Durante una crisis, el camino entre la negación corporativa y los despidos es a menudo corto. Durante semanas, nuestros clientes y contactos corporativos evitaron las preocupaciones sobre un posible impacto económico del brote de Covid-19. Luego, algo cambió alrededor del 9 de marzo. Primero, nuestros contactos nos dijeron que estaban restringiendo a los visitantes a sus oficinas y alentando el trabajo remoto. Ahora, solo unos días después, escuchamos que muchos de ellos están considerando despidos para asegurarse de que superen la crisis, y una encuesta reciente encontró que una gran mayoría de los líderes corporativos están considerando algún tipo de acción financiera como resultado de la pandemia.
Sin duda, un reflejo de reducción de costos es comprensible. Los líderes están obligados a tomar decisiones responsables para mantener sus empresas a flote. Pero aquellos que manejan los efectos económicos de esta crisis de una manera clara y compasiva crean más valor para sus empresas y saldrán de esta pandemia con más fuerza que nunca. Entonces, antes de anunciar despidos profundos, le recomendamos que considere estas medidas primero.
Comunicarse abiertamente
Muchos líderes suponen que si admiten que la empresa enfrenta tiempos turbulentos, asustará a sus mejores empleados. La suposición es que estos empleados se preocuparán menos si la gerencia mantiene sus tarjetas cerca de su cofre. Nada mas lejos de la verdad. Todos saben que estamos pasando por una pandemia global. Todos saben que ciertos sectores de la economía ya se están viendo afectados por los cambios en el comportamiento del consumidor como resultado de este virus. Y todos saben que una desaceleración en algunas partes de la economía y una mayor incertidumbre también podrían afectar a su empresa.
En lugar de obligar a sus empleados a adivinar qué podría estar reservado para ellos, sea completamente claro con ellos acerca de la salud financiera de su empresa y qué objetivos priorizará. Estos objetivos no serán los mismos para todas las empresas, y no debe comunicar declaraciones vacías en las que no cree, como "ponemos a nuestros empleados primero". Estas declaraciones pueden ser confusas e incluso contraproducentes cuando las personas están preocupadas por su trabajo. Es mejor que seas específico. Por ejemplo, si su objetivo es salvar empleos mientras cumple con sus convenios bancarios, dígalo. Si se trata de hacer una serie de cambios rápidamente para reforzar la seguridad laboral, aclare que está priorizando esa decisión sobre otros cambios más lentos.
Comparte el dolor
Si está haciendo recortes para ahorrar pérdidas de trabajo, debe liderar con el ejemplo y hacer recortes que también afecten su propio día a día. Si no lo hace, existe el peligro de que su personal se sienta como un imbécil, haciendo sacrificios mientras el C-suite no se ve afectado. Obtenga un compromiso para un recorte salarial de sus líderes superiores. Como CEO, usted debe tomar el mayor sueldo de corte usted mismo. Varios CEO de aerolíneas, por ejemplo, están renunciando temporalmente a los salarios o tomando recortes salariales en medio de los inminentes recortes para la industria.
Considere ideas de crowdsourcing con empleados
Puede ser abrumador abrir el espacio para las ideas de los empleados sobre lo que debe hacer la empresa. Puede temer que los empleados se ofendan si no se seleccionan sus ideas. También puede temer que pedirle ideas a sus empleados significa que parecerá que tiene menos control. Conocemos a un CEO que rechazó la idea de una consulta tan abierta y dijo: "La participación es una cosa, el pandemonio es otra". Pero el crowdsourcing no tiene que ser equivalente al caos. En nuestra experiencia, es fundamental que les pidas a tus empleados que expresen sus ideas. Al mostrarles, no solo decir, que te importa lo que piensan, tendrás una mayor aceptación de las iniciativas que finalmente priorizas.
Por ejemplo, cuando el Centro Médico Beth Israel Deaconess (BIDMC) adoptó un enfoque de reducción de costos para la reducción de costos luego de la crisis financiera de 2008, la mayoría de los comentarios fueron positivos; de hecho, los empleados apreciaron tanto la apertura que defendieron los movimientos ante colegas descontentos que querían arremeter o sabotear el proceso.
Para comenzar el proceso de crowdsourcing, los líderes deben ofrecer una estructura articulando que tiene la intención de priorizar iniciativas con requisitos de capital más bajos, perfiles de riesgo más bajos, impacto positivo demostrado en el flujo de caja, mayores posibilidades de salvar empleos, etc. Entonces demuestre verdaderamente que está abierto a las ideas del personal. Incluso puede presentar los paquetes finales al personal y dejar que indiquen sus preferencias entre las diferentes opciones. La conclusión es que no pierde el control por este tipo de enfoque. Mejoras tu posición como líder.
Revise todas las opciones (incluso las menos convencionales)
Antes de los despidos, considere todas sus opciones no obvias para reducir costos. Una semana laboral de cuatro días para los roles en los que tiene exceso de capacidad reducirá el costo del personal en casi un 20% (suponiendo que algunos costos se mantendrán debido a los gastos generales y los beneficios). Algunos empleados podrían aceptar trabajar medio tiempo si saben que hacerlo les ahorrará empleos.
También puede ofrecer a los empleados la oportunidad de un permiso no remunerado si así lo desean; enmarcar este permiso como un "año sabático" puede ayudar a eliminar parte del estigma de la ausencia. De hecho, es posible que algunos empleados den la bienvenida a estas opciones y desearían haberlas tenido todo el tiempo. Al dejar en claro que uno de sus objetivos principales es evitar los despidos, es posible que los empleados sean susceptibles a los sacrificios personales inherentes a las congelaciones de aumento salarial, la suspensión de las bonificaciones, las prohibiciones de las horas extra, la pausa de los pagos en los fondos de jubilación, la reducción de las vacaciones días y otras medidas de ahorro.
Considere desacelerar las reducciones salariales para los rangos salariales más bajos para proteger a los empleados que son los más vulnerables. Por ejemplo, puede reducir los salarios de sus empleados mejor pagados en un 10%, los empleados asalariados de rango medio en un 5%, y todos los demás por encima de un cierto umbral a la mitad. Esto es lo que se hizo en BIDMC durante su reducción de costos, y los empleados apreciaron que los líderes superiores probaron todo tipo de enfoques creativos para minimizar la reducción de personal.
Tener "hielo en el vientre"
Ser un líder en tiempos turbulentos puede ser estresante. Si actúas demasiado rápido, podría resultar que exageraste. Si actúas demasiado lento, el negocio podría caer. Sería prudente tener lo que en sueco se llama Is i magen, "hielo en el vientre", traducido aproximadamente como su capacidad para mantener la calma en una situación crítica.
Primero, reconozca que, por muy mal que parezcan las cosas, la asistencia gubernamental puede llegar. Muchos líderes empresariales recuerdan que hubo resistencia a los paquetes de estímulo económico después de la crisis financiera de 2008. Parte de esa resistencia se debió al resentimiento público por rescatar a las instituciones financieras que habían causado la crisis. Es más probable que el público apoye los paquetes de estímulo económico en el caso actual donde la recesión es difícil de culpar a una industria en particular. Y la ayuda económica también podría estar dirigida a empresas que puedan evitar despidos.
Además, no trate todos los indicadores negativos para su negocio de la misma manera. Si su cliente es una sala de cine y necesita pausar su proyecto, tiene razones para creer que no podrá retomar el proyecto pronto ya que la industria del teatro está teniendo un gran golpe financiero. Sin embargo, si su cliente es un hospital que dice que le gustaría pausar su proyecto para poder enfocarse en el gran volumen de pacientes en este momento, vale la pena mostrarle al equipo de gestión que comprende sus prioridades actuales.
También es razonable explicarles que está tratando de comprender cuáles serán los impactos económicos de esta pandemia en su empresa y preguntarles si pueden tener una discusión abierta con usted para ayudarlo a comprender qué tan probable es que continúen proyectar una vez que las cosas se calmen.
Pero Is i magen no significa que usted esté de acuerdo con las necesidades de su personal. Este es un momento para mostrar empatía, en lugar de mantener una distancia emocional de su gente. Lidere con compasión, especialmente para los miembros más vulnerables de su empresa. Un error común es que la mayoría de las personas se cuidan principalmente en tiempos turbulentos. Por el contrario, nuestra experiencia es que durante una crisis, las personas prefieren abrumadoramente hacer sacrificios si eso significa que su compañía puede ayudar a más colegas a mantener sus trabajos.
Pasar por una recesión y tomar decisiones difíciles para mantener su empresa a flote es difícil. Sin embargo, si lideras con compasión, tocarás la vida de tus empleados de una manera extraordinaria y saldrás de esta desaceleración potencial más fuerte que nunca, mejorando los valores compartidos de tu personal.
Atta Tarki es el fundador y CEO de la firma especializada de búsqueda de ejecutivos y personal basado en proyectos ECA. También es el autor del libro, Evidence Based Recruiting (McGraw Hill, febrero de 2020). Encuéntralo en Twitter: @AttaTarki
Paul Levy fue CEO del Centro Médico Beth Israel Deaconess en Boston de 2002 a 2011. Sus acciones para evitar despidos durante la Crisis Financiera Global llevaron a la atención mundial y la aclamación de su hospital. Él es el autor de Goal Play! Lecciones de liderazgo desde el campo de fútbol. Encuéntralo en Twitter: @Paulflevy
Jeff Weiss es fundador y director gerente de CCI, una red nacional de CEO, y profesor asistente, adjunto en la Facultad de Medicina de UCLA.
Recesión
Harvard Business Review
Durante una crisis, el camino entre la negación corporativa y los despidos es a menudo corto. Durante semanas, nuestros clientes y contactos corporativos evitaron las preocupaciones sobre un posible impacto económico del brote de Covid-19. Luego, algo cambió alrededor del 9 de marzo. Primero, nuestros contactos nos dijeron que estaban restringiendo a los visitantes a sus oficinas y alentando el trabajo remoto. Ahora, solo unos días después, escuchamos que muchos de ellos están considerando despidos para asegurarse de que superen la crisis, y una encuesta reciente encontró que una gran mayoría de los líderes corporativos están considerando algún tipo de acción financiera como resultado de la pandemia.
Sin duda, un reflejo de reducción de costos es comprensible. Los líderes están obligados a tomar decisiones responsables para mantener sus empresas a flote. Pero aquellos que manejan los efectos económicos de esta crisis de una manera clara y compasiva crean más valor para sus empresas y saldrán de esta pandemia con más fuerza que nunca. Entonces, antes de anunciar despidos profundos, le recomendamos que considere estas medidas primero.
Comunicarse abiertamente
Muchos líderes suponen que si admiten que la empresa enfrenta tiempos turbulentos, asustará a sus mejores empleados. La suposición es que estos empleados se preocuparán menos si la gerencia mantiene sus tarjetas cerca de su cofre. Nada mas lejos de la verdad. Todos saben que estamos pasando por una pandemia global. Todos saben que ciertos sectores de la economía ya se están viendo afectados por los cambios en el comportamiento del consumidor como resultado de este virus. Y todos saben que una desaceleración en algunas partes de la economía y una mayor incertidumbre también podrían afectar a su empresa.
En lugar de obligar a sus empleados a adivinar qué podría estar reservado para ellos, sea completamente claro con ellos acerca de la salud financiera de su empresa y qué objetivos priorizará. Estos objetivos no serán los mismos para todas las empresas, y no debe comunicar declaraciones vacías en las que no cree, como "ponemos a nuestros empleados primero". Estas declaraciones pueden ser confusas e incluso contraproducentes cuando las personas están preocupadas por su trabajo. Es mejor que seas específico. Por ejemplo, si su objetivo es salvar empleos mientras cumple con sus convenios bancarios, dígalo. Si se trata de hacer una serie de cambios rápidamente para reforzar la seguridad laboral, aclare que está priorizando esa decisión sobre otros cambios más lentos.
Comparte el dolor
Si está haciendo recortes para ahorrar pérdidas de trabajo, debe liderar con el ejemplo y hacer recortes que también afecten su propio día a día. Si no lo hace, existe el peligro de que su personal se sienta como un imbécil, haciendo sacrificios mientras el C-suite no se ve afectado. Obtenga un compromiso para un recorte salarial de sus líderes superiores. Como CEO, usted debe tomar el mayor sueldo de corte usted mismo. Varios CEO de aerolíneas, por ejemplo, están renunciando temporalmente a los salarios o tomando recortes salariales en medio de los inminentes recortes para la industria.
Considere ideas de crowdsourcing con empleados
Puede ser abrumador abrir el espacio para las ideas de los empleados sobre lo que debe hacer la empresa. Puede temer que los empleados se ofendan si no se seleccionan sus ideas. También puede temer que pedirle ideas a sus empleados significa que parecerá que tiene menos control. Conocemos a un CEO que rechazó la idea de una consulta tan abierta y dijo: "La participación es una cosa, el pandemonio es otra". Pero el crowdsourcing no tiene que ser equivalente al caos. En nuestra experiencia, es fundamental que les pidas a tus empleados que expresen sus ideas. Al mostrarles, no solo decir, que te importa lo que piensan, tendrás una mayor aceptación de las iniciativas que finalmente priorizas.
Por ejemplo, cuando el Centro Médico Beth Israel Deaconess (BIDMC) adoptó un enfoque de reducción de costos para la reducción de costos luego de la crisis financiera de 2008, la mayoría de los comentarios fueron positivos; de hecho, los empleados apreciaron tanto la apertura que defendieron los movimientos ante colegas descontentos que querían arremeter o sabotear el proceso.
Para comenzar el proceso de crowdsourcing, los líderes deben ofrecer una estructura articulando que tiene la intención de priorizar iniciativas con requisitos de capital más bajos, perfiles de riesgo más bajos, impacto positivo demostrado en el flujo de caja, mayores posibilidades de salvar empleos, etc. Entonces demuestre verdaderamente que está abierto a las ideas del personal. Incluso puede presentar los paquetes finales al personal y dejar que indiquen sus preferencias entre las diferentes opciones. La conclusión es que no pierde el control por este tipo de enfoque. Mejoras tu posición como líder.
Revise todas las opciones (incluso las menos convencionales)
Antes de los despidos, considere todas sus opciones no obvias para reducir costos. Una semana laboral de cuatro días para los roles en los que tiene exceso de capacidad reducirá el costo del personal en casi un 20% (suponiendo que algunos costos se mantendrán debido a los gastos generales y los beneficios). Algunos empleados podrían aceptar trabajar medio tiempo si saben que hacerlo les ahorrará empleos.
También puede ofrecer a los empleados la oportunidad de un permiso no remunerado si así lo desean; enmarcar este permiso como un "año sabático" puede ayudar a eliminar parte del estigma de la ausencia. De hecho, es posible que algunos empleados den la bienvenida a estas opciones y desearían haberlas tenido todo el tiempo. Al dejar en claro que uno de sus objetivos principales es evitar los despidos, es posible que los empleados sean susceptibles a los sacrificios personales inherentes a las congelaciones de aumento salarial, la suspensión de las bonificaciones, las prohibiciones de las horas extra, la pausa de los pagos en los fondos de jubilación, la reducción de las vacaciones días y otras medidas de ahorro.
Considere desacelerar las reducciones salariales para los rangos salariales más bajos para proteger a los empleados que son los más vulnerables. Por ejemplo, puede reducir los salarios de sus empleados mejor pagados en un 10%, los empleados asalariados de rango medio en un 5%, y todos los demás por encima de un cierto umbral a la mitad. Esto es lo que se hizo en BIDMC durante su reducción de costos, y los empleados apreciaron que los líderes superiores probaron todo tipo de enfoques creativos para minimizar la reducción de personal.
Tener "hielo en el vientre"
Ser un líder en tiempos turbulentos puede ser estresante. Si actúas demasiado rápido, podría resultar que exageraste. Si actúas demasiado lento, el negocio podría caer. Sería prudente tener lo que en sueco se llama Is i magen, "hielo en el vientre", traducido aproximadamente como su capacidad para mantener la calma en una situación crítica.
Primero, reconozca que, por muy mal que parezcan las cosas, la asistencia gubernamental puede llegar. Muchos líderes empresariales recuerdan que hubo resistencia a los paquetes de estímulo económico después de la crisis financiera de 2008. Parte de esa resistencia se debió al resentimiento público por rescatar a las instituciones financieras que habían causado la crisis. Es más probable que el público apoye los paquetes de estímulo económico en el caso actual donde la recesión es difícil de culpar a una industria en particular. Y la ayuda económica también podría estar dirigida a empresas que puedan evitar despidos.
Además, no trate todos los indicadores negativos para su negocio de la misma manera. Si su cliente es una sala de cine y necesita pausar su proyecto, tiene razones para creer que no podrá retomar el proyecto pronto ya que la industria del teatro está teniendo un gran golpe financiero. Sin embargo, si su cliente es un hospital que dice que le gustaría pausar su proyecto para poder enfocarse en el gran volumen de pacientes en este momento, vale la pena mostrarle al equipo de gestión que comprende sus prioridades actuales.
También es razonable explicarles que está tratando de comprender cuáles serán los impactos económicos de esta pandemia en su empresa y preguntarles si pueden tener una discusión abierta con usted para ayudarlo a comprender qué tan probable es que continúen proyectar una vez que las cosas se calmen.
Pero Is i magen no significa que usted esté de acuerdo con las necesidades de su personal. Este es un momento para mostrar empatía, en lugar de mantener una distancia emocional de su gente. Lidere con compasión, especialmente para los miembros más vulnerables de su empresa. Un error común es que la mayoría de las personas se cuidan principalmente en tiempos turbulentos. Por el contrario, nuestra experiencia es que durante una crisis, las personas prefieren abrumadoramente hacer sacrificios si eso significa que su compañía puede ayudar a más colegas a mantener sus trabajos.
Pasar por una recesión y tomar decisiones difíciles para mantener su empresa a flote es difícil. Sin embargo, si lideras con compasión, tocarás la vida de tus empleados de una manera extraordinaria y saldrás de esta desaceleración potencial más fuerte que nunca, mejorando los valores compartidos de tu personal.
Atta Tarki es el fundador y CEO de la firma especializada de búsqueda de ejecutivos y personal basado en proyectos ECA. También es el autor del libro, Evidence Based Recruiting (McGraw Hill, febrero de 2020). Encuéntralo en Twitter: @AttaTarki
Paul Levy fue CEO del Centro Médico Beth Israel Deaconess en Boston de 2002 a 2011. Sus acciones para evitar despidos durante la Crisis Financiera Global llevaron a la atención mundial y la aclamación de su hospital. Él es el autor de Goal Play! Lecciones de liderazgo desde el campo de fútbol. Encuéntralo en Twitter: @Paulflevy
Jeff Weiss es fundador y director gerente de CCI, una red nacional de CEO, y profesor asistente, adjunto en la Facultad de Medicina de UCLA.
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