Las pequeñas cosas que hacen que los empleados se sientan apreciados
Por Kerry Roberts Gibson, Kate O'Leary y Joseph R. Weintraub
Gestión de personal
Harvard Business Review
Imagine este escenario: un empleado llamado Rowen llega al trabajo en su décimo aniversario y encuentra una tarjeta de regalo con una nota adhesiva en su escritorio. La nota es de su gerente, reconociendo su aniversario. Al darse cuenta de que ni siquiera incluía un agradecimiento o una felicitación, Rowen pone los ojos en blanco.
Si bien la mayoría de las empresas ejecutan programas de reconocimiento de empleados de algún tipo, con demasiada frecuencia producen reacciones como las de Rowen. En lugar de dar a las personas un sentido significativo de agradecimiento, se convierten en una caja más para que los gerentes lo revisen y están completamente desconectadas de los logros de los empleados. Algunas compañías intentan hacer que los programas sean más relevantes otorgando premios específicos a personas que, por ejemplo, crearon y lideraron una nueva iniciativa importante, "incorporaron" los valores de la organización en su comportamiento o tuvieron un impacto significativo. Sin embargo, ese enfoque también tiene problemas: los premios pueden verse como una oportunidad de élite para unos pocos elegidos, y dejan a la mayoría de la fuerza laboral sintiéndose excluida y pasada por alto.
Si los gerentes pudieran hacer que un grupo de empleados mucho más amplio se sintiera apreciado, los beneficios serían considerables. Adam Grant y Francesca Gino han descubierto que cuando las personas experimentan la gratitud de su gerente, son más productivas. Otro investigador descubrió recientemente que los equipos realizan mejor las tareas cuando sus miembros creen que sus colegas los respetan y aprecian.
Pero en nuestros más de 50 años combinados de trabajo para mejorar las organizaciones, hemos observado que muchos gerentes luchan para hacer que los empleados sientan que sus talentos y contribuciones son notados y valorados. Para explorar este problema, recientemente nos sumergimos profundamente dentro de una organización para ver cómo se percibían los esfuerzos organizacionales para mostrar aprecio y gratitud. En ese proyecto, nos involucramos tanto con los empleados como con los gerentes a través de grupos focales, preguntas de encuestas y sesiones de aprendizaje. Y lo que descubrimos fue que, aunque los jefes sienten que es un desafío mostrar su aprecio al personal, los empleados piensan que en realidad es bastante simple.
La brecha entre gerentes y empleados
Nuestras discusiones surgieron brechas notables entre las percepciones de los gerentes y los empleados. Primero, había una gran diferencia entre cuánto apreciaban los gerentes a los empleados y cuánto se apreciaban los empleados. Especulamos que la ilusión de transparencia, o la tendencia de las personas a sobreestimar cuán visibles son sus emociones para los demás, explica esto: los gerentes asumieron incorrectamente que los empleados sabían cómo se sentían acerca de ellos.
En segundo lugar, muchos gerentes informaron que comunicar aprecio parecía realmente complicado. Algunos tuvieron problemas para equilibrarlo con los comentarios sobre el desarrollo y temían enviar mensajes mixtos a los empleados. A algunos les preocupaba que sus esfuerzos para ofrecer aprecio a todos los empleados fueran rutinarios y vistos como impersonales y sin sentido. Los empleados, por otro lado, no vieron esto como una tarea compleja y articularon rápida y claramente las formas precisas en que los gerentes podían expresar efectivamente su aprecio. Esto es lo que nos dijeron que los gerentes tenían que hacer:
1. Toque la base temprano y con frecuencia. Si bien tomarse el tiempo de saludar regularmente a los empleados y consultar con ellos puede parecer una pérdida innecesaria de su productividad, estas interacciones son realmente puntos de conexión valiosos para sus empleados (y para usted). Evitan que su personal se sienta invisible. Uno de los empleados en nuestros grupos de enfoque nos dijo que simplemente escuchar "Buenos días" o "¿Cómo estás?" De parte del gerente de su departamento hubiera sido tan significativo como el reconocimiento formal. Si crea rutinas que permiten a sus empleados compartir historias con usted sobre lo que están haciendo o trabajando, puede hacer que se sientan "conocidos" por usted y mantenerse al tanto de lo que sucede dentro de su organización.
2. Dar comentarios equilibrados. Los empleados quieren saber qué están haciendo bien y dónde pueden mejorar. En nuestras discusiones informaron una y otra vez que recibir comentarios, positivos y de desarrollo, fue una de las cosas clave que los hizo sentir valorados. Como explicó un empleado, recibir elogios de su gerente fue significativo, pero debido a que nunca recibió sugerencias orientadas a la mejora, se preguntó qué tan válida era la retroalimentación positiva. Mientras tanto, algunos empleados que solo recibieron comentarios críticos parecieron darse por vencidos, porque sintieron que nunca podrían hacer nada bien.
El truco es evitar dar ambos tipos de comentarios a la vez. Cuando los gerentes prueban la técnica de emparedado común, rellenando la retroalimentación negativa entre dos capas de retroalimentación positiva, los empleados simplemente se confunden. En nuestra experiencia, las personas que necesitaban la retroalimentación del desarrollo solían escuchar las cosas positivas que decía su gerente, y las personas que se desempeñaron bien dejaron de recordar más comentarios negativos. Así que asegúrese de separar claramente la retroalimentación positiva de la retroalimentación del desarrollo.
3. Abordar las oportunidades de crecimiento. Los empleados quieren saber qué les depara el futuro a sus carreras. Cuando los gerentes se toman el tiempo para discutir explícitamente el potencial de crecimiento o brindar oportunidades y "estirar" las tareas, los empleados lo interpretan como evidencia de que son valorados. Por el contrario, cuando los gerentes no abordan el desarrollo de las personas, los empleados lo toman como una señal de que no lo son. Un empleado nos dijo: “Mi gerente reconoce constantemente mi trabajo y sé que ella ve que yo voy más allá. El problema es que ella no lucha por conseguirme nuevas y mayores oportunidades ".
4. Ofrece flexibilidad. Si los gerentes le daban a las personas la opción de trabajar de forma remota o simplemente sugerían que alguien llegara tarde el día después de trabajar horas extra, los empleados se apresuraron a interpretarlo como una señal importante de confianza y aprecio. Un empleado nos dijo que sentía que el horario de trabajo flexible que le ofrecía su gerente era "un gran reconocimiento".
5. Hazlo un hábito. Simplemente tomarse unos minutos para decirle a su empleado específicamente lo que valora de sus contribuciones puede tener un tremendo impacto. Intente incorporarlo a sus rutinas habituales, tal vez pasando los primeros 15 minutos de su semana escribiendo una nota de agradecimiento personal o comenzando las reuniones de su equipo con agradecimientos que reconocen brevemente los logros de los miembros individuales del equipo. La gama de opciones es casi ilimitada. Algunos gerentes con los que hablamos dieron comida y tarjetas de regalo como expresiones tangibles de su aprecio; otros hicieron un punto para visitar cada uno de sus informes diariamente. Sin embargo, la idea no es crear un sistema automático para agradecer a los empleados; se trata más de darse permiso para expresar su agradecimiento de una manera que le parezca natural.
Errores a evitar
Los empleados fueron igualmente claros acerca de las formas en que los gerentes comunicaron una falta de aprecio por ellos. Aquí hay algunas cosas comunes que los gerentes se equivocan:
1. Expresiones de gratitud que son generalizaciones poco auténticas o radicales. La apreciación debe ser específica y genuina. Si bien los empleados estaban entusiasmados con la variedad de formas en que se puede expresar la gratitud, no se conmovieron con gestos vacíos o desprevenidos. Hay una gran diferencia entre gritar un agradecimiento al salir y sentarse con alguien para describir las cosas que valora de su trabajo y su efecto positivo en el equipo u organización.
Las expresiones significativas de agradecimiento a menudo se describieron como oportunas, relevantes y sinceras, y las expresiones que parecen huecas en realidad pueden ser peores que no, gracias. Los gerentes también deben caminar con cuidado al reconocer a todos en un equipo. A veces, el rendimiento de un grupo no es un reflejo de las contribuciones iguales de todos sus miembros, y corre el riesgo de alienar a los de alto rendimiento si todos reciben el mismo reconocimiento.
2. Descuidar los procedimientos estándar de la compañía. Muchos gerentes ocupados consideran que los procedimientos como las revisiones anuales, los registros trimestrales y la nominación de empleados para premios son una pérdida de tiempo. Pero para los empleados, son hitos importantes que proporcionan pistas sobre su progreso y desempeño. Cuando un gerente los omite, los empleados a menudo infieren que ellos, no el procedimiento, son lo que el gerente no valora. Si va a desviarse del libro de reglas de la organización, al menos debe ser explícito con sus empleados sobre por qué, o podrían concluir que su inacción es una declaración sobre ellos.
3. Permitir que los empleados se sientan aislados de los compañeros de trabajo o de la organización más grande. Para los gerentes, es mucho más fácil ver cómo las contribuciones de cada persona se ajustan al trabajo de los demás, pero los empleados a menudo carecen de esa información. Cuando los gerentes destacan cómo los empleados usan el trabajo de los demás dentro de su departamento o en otros, se prepara el escenario para que el aprecio se extienda por toda la organización.
4. Cambios repentinos o inexplicables en sus prácticas de apreciación. Si no se ha centrado en mostrar el aprecio de sus empleados, no lo compense en exceso; lo más probable es que vean sus esfuerzos como poco sinceros. En cambio, hágales saber que está trabajando para desarrollar sus habilidades de gratitud como líder. Tómese el tiempo para preguntar cómo les gustaría ser reconocidos. Algunos pueden disfrutar de ser agradecidos públicamente, mientras que otros se enfurecerán ante la idea. La clave es conocer las preferencias individuales de sus empleados.
Hacer el agradecimiento fácil y contagioso
La mejor parte de la apreciación es que es gratis y no consume mucho tiempo. Cualquier persona en cualquier nivel puede ofrecer su agradecimiento. Se puede dirigir hacia un empleado, un colega o un jefe. Pero cuando los líderes se involucran en el esfuerzo, una cultura de apreciación se extiende más rápidamente.
Una cosa que ayuda es reunirse con otros gerentes para discutir estrategias de gratitud que han funcionado bien (o no). Si es gerente, considere asociarse con uno o más pares para intercambiar ideas y crear responsabilidad por sus esfuerzos.
Al final del día, construir una cultura de apreciación se reduce principalmente a muchas pequeñas prácticas de sentido común: no dar por sentado a su gente. Recordando agradecer de manera personal y sincera. Dejando en claro que está interesado en el crecimiento de sus empleados y en ellos como individuos.
Comience por expresar más gratitud a quienes lo rodean y vea qué sucede. Te sorprenderá la gran diferencia que pueden hacer las pequeñas cosas.
Kerry Roberts Gibson es profesora asistente en la División de Administración de Babson College.
Kate O’Leary es la directora de compensación, recompensas y participación del cliente en la Oficina de Recursos Humanos de Babson College.
Joseph R. Weintraub es profesor de administración en Babson College, donde es fundador y director del programa Babson Coaching for Leadership and Teamwork. Es coautor de The Coaching Manager: Developing Top Talent in Business y The Coaching Organization: A Strategy for Development Leaders.
Gestión de personal
Harvard Business Review
Imagine este escenario: un empleado llamado Rowen llega al trabajo en su décimo aniversario y encuentra una tarjeta de regalo con una nota adhesiva en su escritorio. La nota es de su gerente, reconociendo su aniversario. Al darse cuenta de que ni siquiera incluía un agradecimiento o una felicitación, Rowen pone los ojos en blanco.
Si bien la mayoría de las empresas ejecutan programas de reconocimiento de empleados de algún tipo, con demasiada frecuencia producen reacciones como las de Rowen. En lugar de dar a las personas un sentido significativo de agradecimiento, se convierten en una caja más para que los gerentes lo revisen y están completamente desconectadas de los logros de los empleados. Algunas compañías intentan hacer que los programas sean más relevantes otorgando premios específicos a personas que, por ejemplo, crearon y lideraron una nueva iniciativa importante, "incorporaron" los valores de la organización en su comportamiento o tuvieron un impacto significativo. Sin embargo, ese enfoque también tiene problemas: los premios pueden verse como una oportunidad de élite para unos pocos elegidos, y dejan a la mayoría de la fuerza laboral sintiéndose excluida y pasada por alto.
Si los gerentes pudieran hacer que un grupo de empleados mucho más amplio se sintiera apreciado, los beneficios serían considerables. Adam Grant y Francesca Gino han descubierto que cuando las personas experimentan la gratitud de su gerente, son más productivas. Otro investigador descubrió recientemente que los equipos realizan mejor las tareas cuando sus miembros creen que sus colegas los respetan y aprecian.
Pero en nuestros más de 50 años combinados de trabajo para mejorar las organizaciones, hemos observado que muchos gerentes luchan para hacer que los empleados sientan que sus talentos y contribuciones son notados y valorados. Para explorar este problema, recientemente nos sumergimos profundamente dentro de una organización para ver cómo se percibían los esfuerzos organizacionales para mostrar aprecio y gratitud. En ese proyecto, nos involucramos tanto con los empleados como con los gerentes a través de grupos focales, preguntas de encuestas y sesiones de aprendizaje. Y lo que descubrimos fue que, aunque los jefes sienten que es un desafío mostrar su aprecio al personal, los empleados piensan que en realidad es bastante simple.
La brecha entre gerentes y empleados
Nuestras discusiones surgieron brechas notables entre las percepciones de los gerentes y los empleados. Primero, había una gran diferencia entre cuánto apreciaban los gerentes a los empleados y cuánto se apreciaban los empleados. Especulamos que la ilusión de transparencia, o la tendencia de las personas a sobreestimar cuán visibles son sus emociones para los demás, explica esto: los gerentes asumieron incorrectamente que los empleados sabían cómo se sentían acerca de ellos.
En segundo lugar, muchos gerentes informaron que comunicar aprecio parecía realmente complicado. Algunos tuvieron problemas para equilibrarlo con los comentarios sobre el desarrollo y temían enviar mensajes mixtos a los empleados. A algunos les preocupaba que sus esfuerzos para ofrecer aprecio a todos los empleados fueran rutinarios y vistos como impersonales y sin sentido. Los empleados, por otro lado, no vieron esto como una tarea compleja y articularon rápida y claramente las formas precisas en que los gerentes podían expresar efectivamente su aprecio. Esto es lo que nos dijeron que los gerentes tenían que hacer:
1. Toque la base temprano y con frecuencia. Si bien tomarse el tiempo de saludar regularmente a los empleados y consultar con ellos puede parecer una pérdida innecesaria de su productividad, estas interacciones son realmente puntos de conexión valiosos para sus empleados (y para usted). Evitan que su personal se sienta invisible. Uno de los empleados en nuestros grupos de enfoque nos dijo que simplemente escuchar "Buenos días" o "¿Cómo estás?" De parte del gerente de su departamento hubiera sido tan significativo como el reconocimiento formal. Si crea rutinas que permiten a sus empleados compartir historias con usted sobre lo que están haciendo o trabajando, puede hacer que se sientan "conocidos" por usted y mantenerse al tanto de lo que sucede dentro de su organización.
2. Dar comentarios equilibrados. Los empleados quieren saber qué están haciendo bien y dónde pueden mejorar. En nuestras discusiones informaron una y otra vez que recibir comentarios, positivos y de desarrollo, fue una de las cosas clave que los hizo sentir valorados. Como explicó un empleado, recibir elogios de su gerente fue significativo, pero debido a que nunca recibió sugerencias orientadas a la mejora, se preguntó qué tan válida era la retroalimentación positiva. Mientras tanto, algunos empleados que solo recibieron comentarios críticos parecieron darse por vencidos, porque sintieron que nunca podrían hacer nada bien.
El truco es evitar dar ambos tipos de comentarios a la vez. Cuando los gerentes prueban la técnica de emparedado común, rellenando la retroalimentación negativa entre dos capas de retroalimentación positiva, los empleados simplemente se confunden. En nuestra experiencia, las personas que necesitaban la retroalimentación del desarrollo solían escuchar las cosas positivas que decía su gerente, y las personas que se desempeñaron bien dejaron de recordar más comentarios negativos. Así que asegúrese de separar claramente la retroalimentación positiva de la retroalimentación del desarrollo.
3. Abordar las oportunidades de crecimiento. Los empleados quieren saber qué les depara el futuro a sus carreras. Cuando los gerentes se toman el tiempo para discutir explícitamente el potencial de crecimiento o brindar oportunidades y "estirar" las tareas, los empleados lo interpretan como evidencia de que son valorados. Por el contrario, cuando los gerentes no abordan el desarrollo de las personas, los empleados lo toman como una señal de que no lo son. Un empleado nos dijo: “Mi gerente reconoce constantemente mi trabajo y sé que ella ve que yo voy más allá. El problema es que ella no lucha por conseguirme nuevas y mayores oportunidades ".
4. Ofrece flexibilidad. Si los gerentes le daban a las personas la opción de trabajar de forma remota o simplemente sugerían que alguien llegara tarde el día después de trabajar horas extra, los empleados se apresuraron a interpretarlo como una señal importante de confianza y aprecio. Un empleado nos dijo que sentía que el horario de trabajo flexible que le ofrecía su gerente era "un gran reconocimiento".
5. Hazlo un hábito. Simplemente tomarse unos minutos para decirle a su empleado específicamente lo que valora de sus contribuciones puede tener un tremendo impacto. Intente incorporarlo a sus rutinas habituales, tal vez pasando los primeros 15 minutos de su semana escribiendo una nota de agradecimiento personal o comenzando las reuniones de su equipo con agradecimientos que reconocen brevemente los logros de los miembros individuales del equipo. La gama de opciones es casi ilimitada. Algunos gerentes con los que hablamos dieron comida y tarjetas de regalo como expresiones tangibles de su aprecio; otros hicieron un punto para visitar cada uno de sus informes diariamente. Sin embargo, la idea no es crear un sistema automático para agradecer a los empleados; se trata más de darse permiso para expresar su agradecimiento de una manera que le parezca natural.
Errores a evitar
Los empleados fueron igualmente claros acerca de las formas en que los gerentes comunicaron una falta de aprecio por ellos. Aquí hay algunas cosas comunes que los gerentes se equivocan:
1. Expresiones de gratitud que son generalizaciones poco auténticas o radicales. La apreciación debe ser específica y genuina. Si bien los empleados estaban entusiasmados con la variedad de formas en que se puede expresar la gratitud, no se conmovieron con gestos vacíos o desprevenidos. Hay una gran diferencia entre gritar un agradecimiento al salir y sentarse con alguien para describir las cosas que valora de su trabajo y su efecto positivo en el equipo u organización.
Las expresiones significativas de agradecimiento a menudo se describieron como oportunas, relevantes y sinceras, y las expresiones que parecen huecas en realidad pueden ser peores que no, gracias. Los gerentes también deben caminar con cuidado al reconocer a todos en un equipo. A veces, el rendimiento de un grupo no es un reflejo de las contribuciones iguales de todos sus miembros, y corre el riesgo de alienar a los de alto rendimiento si todos reciben el mismo reconocimiento.
2. Descuidar los procedimientos estándar de la compañía. Muchos gerentes ocupados consideran que los procedimientos como las revisiones anuales, los registros trimestrales y la nominación de empleados para premios son una pérdida de tiempo. Pero para los empleados, son hitos importantes que proporcionan pistas sobre su progreso y desempeño. Cuando un gerente los omite, los empleados a menudo infieren que ellos, no el procedimiento, son lo que el gerente no valora. Si va a desviarse del libro de reglas de la organización, al menos debe ser explícito con sus empleados sobre por qué, o podrían concluir que su inacción es una declaración sobre ellos.
3. Permitir que los empleados se sientan aislados de los compañeros de trabajo o de la organización más grande. Para los gerentes, es mucho más fácil ver cómo las contribuciones de cada persona se ajustan al trabajo de los demás, pero los empleados a menudo carecen de esa información. Cuando los gerentes destacan cómo los empleados usan el trabajo de los demás dentro de su departamento o en otros, se prepara el escenario para que el aprecio se extienda por toda la organización.
4. Cambios repentinos o inexplicables en sus prácticas de apreciación. Si no se ha centrado en mostrar el aprecio de sus empleados, no lo compense en exceso; lo más probable es que vean sus esfuerzos como poco sinceros. En cambio, hágales saber que está trabajando para desarrollar sus habilidades de gratitud como líder. Tómese el tiempo para preguntar cómo les gustaría ser reconocidos. Algunos pueden disfrutar de ser agradecidos públicamente, mientras que otros se enfurecerán ante la idea. La clave es conocer las preferencias individuales de sus empleados.
Hacer el agradecimiento fácil y contagioso
La mejor parte de la apreciación es que es gratis y no consume mucho tiempo. Cualquier persona en cualquier nivel puede ofrecer su agradecimiento. Se puede dirigir hacia un empleado, un colega o un jefe. Pero cuando los líderes se involucran en el esfuerzo, una cultura de apreciación se extiende más rápidamente.
Una cosa que ayuda es reunirse con otros gerentes para discutir estrategias de gratitud que han funcionado bien (o no). Si es gerente, considere asociarse con uno o más pares para intercambiar ideas y crear responsabilidad por sus esfuerzos.
Al final del día, construir una cultura de apreciación se reduce principalmente a muchas pequeñas prácticas de sentido común: no dar por sentado a su gente. Recordando agradecer de manera personal y sincera. Dejando en claro que está interesado en el crecimiento de sus empleados y en ellos como individuos.
Comience por expresar más gratitud a quienes lo rodean y vea qué sucede. Te sorprenderá la gran diferencia que pueden hacer las pequeñas cosas.
Kerry Roberts Gibson es profesora asistente en la División de Administración de Babson College.
Kate O’Leary es la directora de compensación, recompensas y participación del cliente en la Oficina de Recursos Humanos de Babson College.
Joseph R. Weintraub es profesor de administración en Babson College, donde es fundador y director del programa Babson Coaching for Leadership and Teamwork. Es coautor de The Coaching Manager: Developing Top Talent in Business y The Coaching Organization: A Strategy for Development Leaders.
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