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Cómo los mejores gerentes identifican y desarrollan el talento

Por Tomás Chamorro-Premuzic y Jonathan Kirschner

Gestión del talento

Harvard Business Review

Los grandes gerentes suelen ser expertos en sus campos con un sólido historial de desempeño y un interés en estar a cargo. Pero para liderar con eficacia necesitan desarrollar otra habilidad, una que a menudo se pasa por alto: la gestión del talento.

La capacidad de ver el talento antes de que otros lo vean (interna y externamente), desbloquear el potencial humano y encontrar no solo el mejor empleado para cada rol, sino también el mejor rol para cada empleado, es crucial para dirigir un equipo de primer nivel. En resumen, los grandes gerentes también son grandes agentes de talento.

Pero convertirse en un gran agente de talento no siempre es fácil. Nos exige como líderes ser más abiertos y desechar tácticas de contratación obsoletas, aunque populares. Demasiados de nosotros buscamos talento en los mismos lugares antiguos (incorrectos), o seguimos la tendencia popular de pensar que el "mejor empleado" es el "mejor ajuste cultural". Estos enfoques socavan los esfuerzos para impulsar la diversidad (demográfica y cognitivamente) y finalmente obstaculizar la creatividad y la innovación.

Si bien no hay una "mejor" forma de contratar talentos, ciertamente hay mejores enfoques que aquellos en los que hemos confiado en el pasado. Después de analizar cuidadosamente el desempeño de lo que hace a un jefe competente e incompetente, mis colegas y yo hemos esbozado siete recomendaciones basadas en la ciencia para ayudarlo a actualizar sus tácticas de contratación y desarrollar sus habilidades de gestión del talento en el camino.

1) Piensa en el futuro.

Curiosamente, a los posibles empleados a menudo se les pregunta durante las entrevistas de trabajo cuáles son sus aspiraciones profesionales de cinco años o dónde se ven en cinco años; sin embargo, pocos gerentes se preguntan cuál es su estrategia de talento de cinco años. La mayoría de los líderes saben qué tipo de talento están buscando en este momento, pero muchos menos piensan en el futuro para determinar si su nueva contratación tiene o no habilidades que se alinean con su estrategia a largo plazo. Si sabe a dónde quiere ir, concentre sus esfuerzos en contratar a alguien con las habilidades, capacidades y experiencia que necesitará para avanzar. No asumas que todos los que tienes hoy se quedarán. Debe jugar simultáneamente el juego largo mientras ejecuta sus objetivos a corto plazo.

2) Centrarse en los rasgos correctos.

Los dos errores más grandes que cometen los gerentes cuando evalúan los talentos de otras personas son: enfocarse demasiado en su desempeño anterior (incluso cuando carecen de métricas confiables) y sobrevalorar la importancia de su currículum, habilidades duras y experiencia técnica. El Foro Económico Mundial predice que el 65% de los empleos de hoy ya no existirán en 15 años. Esto significa que los líderes no pueden poner demasiado énfasis en el plan de estudios educativo actual, que está diseñado principalmente para preparar a las personas para trabajos presentes, en lugar de futuros. Si bien es posible que no podamos adivinar cuáles serán esos trabajos, está claro que las personas estarán más equipadas para hacerlos si tienen ciertas habilidades blandas, como la inteligencia emocional, el impulso y la capacidad de aprendizaje. Son los rasgos fundamentales que determinan la adquisición de nuevas habilidades y conocimientos. Además, es probable que estos aspectos fundamentales del talento se vuelvan aún más importantes con el surgimiento de la IA.

3) No salgas cuando puedas quedarte adentro.

Las empresas a menudo contratan externamente cuando pueden obtener mejores talentos desde adentro. Las revisiones científicas muestran que las contrataciones externas tardarán más en adaptarse y tendrán tasas más altas de salidas voluntarias e involuntarias; sin embargo, generalmente se les paga más que a los candidatos internos. Por eso es valioso buscar talento internamente antes de buscar fuera de su organización. Las contrataciones internas tienden a tener niveles más altos de adaptación y tasas de éxito que las contrataciones externas, sobre todo porque están en mejores condiciones para comprender la cultura y navegar la política de la organización. También tienen más probabilidades de ser leales y comprometidos con su empresa. Además, la promoción de candidatos internos aumenta el compromiso de otros empleados.

4) Piensa inclusivamente.

La mayoría de los gerentes tienden a contratar a personas que les recuerdan a sí mismos. Esta tendencia perjudica la diversidad e inhibe el desempeño del equipo. Cuando contratamos a personas como nosotros, reducimos la probabilidad de crear equipos con conjuntos de habilidades complementarias, aquellos con perfiles diferentes e incluso opuestos. La única forma de pensar sobre el talento de manera inclusiva es abrazar a las personas que son diferentes a usted y a otros que ya están en su equipo. Pero le sugerimos que vaya un paso más allá y celebre a las personas que desafían las normas tradicionales. El motor del progreso es el cambio, y es poco probable que ocurra un cambio si solo contrata a personas que perpetúan el status quo. Todos sabemos que las empresas con una cartera de talentos diversos tienden a tener mejores resultados financieros.

5) Estar basado en datos.

Todos los humanos, los gerentes no son la excepción, toman malas decisiones de vez en cuando. Pero muy pocos están interesados ​​en reconocer esto, por lo que los prejuicios de contratación a menudo son tan generalizados. De hecho, la investigación muestra que los gerentes de contratación prefieren inflar las calificaciones de desempeño que admitir que contrataron a la persona equivocada. Aquellos de nosotros en posiciones de poder, por lo tanto, debemos ser más autocríticos y evaluar los resultados de nuestras decisiones. Por ejemplo, cuando contrata a alguien, describa objetivos claros de desempeño que otros puedan evaluar fácilmente y vea si su visión de su desempeño se alinea con lo que otros piensan y ven. Del mismo modo, antes de nominar a alguien como un empleado de alto potencial, arme con datos sólidos y evidencia para asegurarse de que su decisión sea justa y sensata, incluso si el futuro demuestra que está equivocado. La identificación del talento es un proceso continuo de prueba y error, y el objetivo no es hacerlo bien, sino encontrar mejores formas de equivocarse.

6) Piensa en plural en lugar de en singular.

Vivimos en un mundo que a menudo glorifica el individualismo y lamenta la colectividad. Sin embargo, casi todo lo valioso que se ha producido es el resultado de un esfuerzo humano colectivo: personas con diferentes antecedentes que se unen para convertir sus talentos únicos en una sinergia de alto rendimiento. Por lo tanto, cuando piense en su cartera de talentos, concéntrese menos en las personas y más en la configuración de su equipo: ¿las personas trabajarán bien juntas, es probable que se complementen entre sí y sus roles funcionales y psicológicos se alinearán con lo que el equipo necesita? En los grandes equipos, cada individuo es como un órgano indispensable a cargo de ejecutar una función específica, haciendo que cada parte sea diferente de las demás y que el sistema sea mayor que la suma de sus unidades. Los agentes de talento saben que para que los equipos tengan éxito, las personas que los integran deben adoptar una actitud de "nosotros antes que yo".

7) Mejorar a las personas.

Los grandes gerentes reconocen el potencial donde otros no lo hacen, y también lo hacen los grandes agentes de talento. No importa cuán hábiles puedan ser sus empleados, aún necesita ayudarlos a crecer de nuevas maneras. No importa cuánto esté luchando un empleado, usted es responsable de intentar ayudarlo a encontrar su equilibrio. Como señalaron recientemente las profesoras Herminia Ibarra y Anne Scoular: "En resumen, el papel del gerente se está convirtiendo en el de un entrenador". Esto significa dominar el arte de dar retroalimentación crítica, incluida la capacidad de tener conversaciones difíciles y abordar el bajo rendimiento. También significa predecir sus futuras necesidades de talento para que pueda mantenerse por delante de la demanda y que las personas de su equipo sigan siendo activos relevantes y valiosos en los próximos años. Como muestra nuestra investigación de ManpowerGroup que encuestó a casi 40,000 organizaciones en 43 países, casi uno de cada dos empleadores informa que simplemente no pueden encontrar las habilidades que necesitan, lo que sugiere que sus estrategias de planificación de talento no son lo suficientemente efectivas.

En resumen, ser un gran gerente se trata, en gran parte, de ser un experto en cuestiones de talento. Afortunadamente, existe una ciencia bien establecida de gestión del talento, basada en décadas de investigación industrial-organizacional y de gestión. Pero a menos que sepa cómo aplicarlo, esta ciencia es inútil. Y la parte más importante de este proceso es nunca dejar de pensar en el potencial y el talento de sus empleados. Es probable que ningún otro factor marque una gran diferencia cuando se trata de construir un equipo de alto rendimiento.

Tomas Chamorro-Premuzic es el científico jefe de talentos en ManpowerGroup, profesor de psicología empresarial en el University College de Londres y en la Universidad de Columbia, y asociado en el Laboratorio de Finanzas Empresariales de Harvard. Él es el autor de ¿Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes? (y Cómo solucionarlo), en el que se basó su charla TEDx. Encuéntrelo en Twitter: @drtcp o en www.drtomas.com.

Jonathan Kirschner es psicólogo de negocios y fundador y CEO de AIIR Consulting, una firma global de desarrollo de liderazgo y tecnología de entrenamiento dedicada a aumentar la efectividad y el desempeño de los líderes y sus organizaciones mediante el despliegue de soluciones de desarrollo de talentos basadas en la ciencia.