No se equivoque en la ejecución de la estrategia
Por Graham Kenny
Estrategia
Harvard Business Review
Una empresa involucrada en la realización de ensayos clínicos para compañías médicas y farmacéuticas me envió recientemente una copia de su plan estratégico para su revisión en preparación para un próximo taller de planificación estratégica. Estudié las nueve páginas cuidadosamente. Pero a pesar de su promesa de describir la "Misión, Visión, Estrategias y Acciones" de la compañía, el documento no contenía una estrategia real.
Esta no es una experiencia desconocida para mí. Lo encuentro todo el tiempo porque los gerentes de una empresa a menudo confunden el diseño de una estrategia con su ejecución. Reconocer la diferencia entre estos dos tendrá un impacto importante y positivo en el rendimiento de su organización.
El diseño de la estrategia implica detallar posiciones para asumir lo que yo llamo factores estratégicos. Estos son los criterios de decisión utilizados por las partes interesadas clave, es decir, los criterios utilizados por los clientes al decidir comprar en una empresa, o por los empleados al decidir trabajar para una organización, o por los proveedores al decidir abastecer a una empresa. El diseño de la estrategia se refiere a la posición que, por ejemplo, Ford o Toyota, como empresa, adoptan para atraer a los clientes por factores como la gama de productos, el precio, las ubicaciones minoristas, la calidad del producto y la imagen.
El posicionamiento puede ser bastante sutil y puede igualar a las diferentes marcas de un negocio. Tomemos, por ejemplo, el grupo de hoteles Accor. Accor ofrece una gama de marcas que atienden a un conjunto diferente de clientes objetivo con diferentes posiciones en servicio al cliente, precio y calidad. Tiene un final de lujo (Raffles, Fairmont, Sofitel), un espacio premium (MGallery, Pullman, Swissôtel), mediano (Novotel, Mercure, Adagio) y económico (ibis, hotelF1).
El diseño de la estrategia debe tener lugar a nivel de la organización porque cada negocio enfrenta a sus competidores en el mercado. Compiten, compañía contra compañía.
La razón por la que los equipos ejecutivos luchan con el diseño de la estrategia es que no adoptan el pensamiento a nivel de organización al principio. Se apresuran a la ejecución en un retiro estratégico, porque invariablemente llegan listos para abordar lo que deben hacer. A menos que el impulso de hacer se apague, hasta que el diseño esté listo, el carro se coloca antes que el caballo. Esto hace que los clientes abandonen su retiro con una mezcolanza de acciones, pero aún no tienen una idea clara de hacia dónde se dirige su organización o cómo difiere de sus competidores en el mercado.
Pude ver esto en el plan estratégico de la compañía de ensayos clínicos. Tenía páginas de acciones y estaban bien, hasta cierto punto. El problema, como lo expusieron mis entrevistas previas al taller con los miembros del equipo ejecutivo, fue que la organización se está "ahogando en cosas que hacer", las palabras del CEO. Otro ejecutivo sugirió que la compañía necesitaba "claridad sobre hacia dónde nos dirigíamos". Sin embargo, otro propuso que "necesitamos una visión más amplia de las cosas estratégicas" y agregó que "nos dejamos atrapar por la micro medición". Otro ejecutivo describió esta abundancia de actividad como "dejar al personal sintiéndose bastante perdido".
Lo que el taller planeado tenía que lograr era claridad sobre el posicionamiento de la compañía en los factores estratégicos para sus partes interesadas clave y la eliminación de acciones no esenciales, dejando solo aquellas que claramente impulsaron estas posiciones. Para hacer eso, necesitaba cambiar el pensamiento del equipo ejecutivo de la acción individual hacia el posicionamiento organizacional.
Lo que concluimos en el taller fue que había dos fundamentos que impulsarían el éxito del negocio sobre sus rivales: precios más bajos y un servicio al cliente superior. El CEO describió a los competidores más grandes de la compañía como "muy caros". Como el trabajo se ganaba a los clientes mediante licitación, el precio se ubicaría caso por caso. La situación de la empresa en el servicio podría indicarse en general.
Para elevar el pensamiento del equipo ejecutivo al nivel de diseño de la estrategia, empleé una técnica que había usado en el pasado para generar dividendos. Le pregunté: "¿Como organización, cuál es su posición en el servicio al cliente?" La redacción y el énfasis se eligen deliberadamente para alejar el pensamiento de la acción individual.
El equipo elaboró la siguiente respuesta: "Un servicio adaptado a las necesidades específicas de cada cliente que involucra una combinación única de planificación preclínica con la evitación de obstáculos regulatorios para agilizar el proceso de aprobación del producto". La reducción de los plazos de entrega a través del proceso de aprobación permitió a los clientes comercializar sus productos antes, dándoles una ventaja de primer movimiento en sus mercados y generando flujos de ingresos de sus productos mucho antes.
Los precios más bajos y un mejor servicio pueden ser una combinación excelente, y este ha sido el caso. Le ha dado a la compañía una ventaja competitiva significativa sobre sus rivales. Desde una base relativamente pequeña en comparación con sus competidores más grandes, el CEO informa un "crecimiento de ventas interanual del 28% en los últimos tres años".
En preparación para su próximo retiro de estrategia, reconozca que la diferencia esencial entre el diseño y la ejecución de la estrategia es el nivel de análisis. Si bien la mayoría de los participantes pueden ignorarlo, es uno de los conceptos más importantes y útiles en las ciencias sociales. El diseño de la estrategia opera a nivel de la organización. La ejecución de la estrategia opera a nivel individual. Si no hace esta distinción, estará cometiendo el error que he visto en muchos clientes. Confundirás la acción individual con la estrategia. Y eso puede ser desastroso.
Graham Kenny es director gerente de Strategic Factors, una consultora con sede en Sydney que se especializa en planificación estratégica y medición de desempeño, y presidente de Reinvent Australia, una organización que se enfoca en el desarrollo futuro de la nación.
Estrategia
Harvard Business Review
Una empresa involucrada en la realización de ensayos clínicos para compañías médicas y farmacéuticas me envió recientemente una copia de su plan estratégico para su revisión en preparación para un próximo taller de planificación estratégica. Estudié las nueve páginas cuidadosamente. Pero a pesar de su promesa de describir la "Misión, Visión, Estrategias y Acciones" de la compañía, el documento no contenía una estrategia real.
Esta no es una experiencia desconocida para mí. Lo encuentro todo el tiempo porque los gerentes de una empresa a menudo confunden el diseño de una estrategia con su ejecución. Reconocer la diferencia entre estos dos tendrá un impacto importante y positivo en el rendimiento de su organización.
El diseño de la estrategia implica detallar posiciones para asumir lo que yo llamo factores estratégicos. Estos son los criterios de decisión utilizados por las partes interesadas clave, es decir, los criterios utilizados por los clientes al decidir comprar en una empresa, o por los empleados al decidir trabajar para una organización, o por los proveedores al decidir abastecer a una empresa. El diseño de la estrategia se refiere a la posición que, por ejemplo, Ford o Toyota, como empresa, adoptan para atraer a los clientes por factores como la gama de productos, el precio, las ubicaciones minoristas, la calidad del producto y la imagen.
El posicionamiento puede ser bastante sutil y puede igualar a las diferentes marcas de un negocio. Tomemos, por ejemplo, el grupo de hoteles Accor. Accor ofrece una gama de marcas que atienden a un conjunto diferente de clientes objetivo con diferentes posiciones en servicio al cliente, precio y calidad. Tiene un final de lujo (Raffles, Fairmont, Sofitel), un espacio premium (MGallery, Pullman, Swissôtel), mediano (Novotel, Mercure, Adagio) y económico (ibis, hotelF1).
El diseño de la estrategia debe tener lugar a nivel de la organización porque cada negocio enfrenta a sus competidores en el mercado. Compiten, compañía contra compañía.
La razón por la que los equipos ejecutivos luchan con el diseño de la estrategia es que no adoptan el pensamiento a nivel de organización al principio. Se apresuran a la ejecución en un retiro estratégico, porque invariablemente llegan listos para abordar lo que deben hacer. A menos que el impulso de hacer se apague, hasta que el diseño esté listo, el carro se coloca antes que el caballo. Esto hace que los clientes abandonen su retiro con una mezcolanza de acciones, pero aún no tienen una idea clara de hacia dónde se dirige su organización o cómo difiere de sus competidores en el mercado.
Pude ver esto en el plan estratégico de la compañía de ensayos clínicos. Tenía páginas de acciones y estaban bien, hasta cierto punto. El problema, como lo expusieron mis entrevistas previas al taller con los miembros del equipo ejecutivo, fue que la organización se está "ahogando en cosas que hacer", las palabras del CEO. Otro ejecutivo sugirió que la compañía necesitaba "claridad sobre hacia dónde nos dirigíamos". Sin embargo, otro propuso que "necesitamos una visión más amplia de las cosas estratégicas" y agregó que "nos dejamos atrapar por la micro medición". Otro ejecutivo describió esta abundancia de actividad como "dejar al personal sintiéndose bastante perdido".
Lo que el taller planeado tenía que lograr era claridad sobre el posicionamiento de la compañía en los factores estratégicos para sus partes interesadas clave y la eliminación de acciones no esenciales, dejando solo aquellas que claramente impulsaron estas posiciones. Para hacer eso, necesitaba cambiar el pensamiento del equipo ejecutivo de la acción individual hacia el posicionamiento organizacional.
Lo que concluimos en el taller fue que había dos fundamentos que impulsarían el éxito del negocio sobre sus rivales: precios más bajos y un servicio al cliente superior. El CEO describió a los competidores más grandes de la compañía como "muy caros". Como el trabajo se ganaba a los clientes mediante licitación, el precio se ubicaría caso por caso. La situación de la empresa en el servicio podría indicarse en general.
Para elevar el pensamiento del equipo ejecutivo al nivel de diseño de la estrategia, empleé una técnica que había usado en el pasado para generar dividendos. Le pregunté: "¿Como organización, cuál es su posición en el servicio al cliente?" La redacción y el énfasis se eligen deliberadamente para alejar el pensamiento de la acción individual.
El equipo elaboró la siguiente respuesta: "Un servicio adaptado a las necesidades específicas de cada cliente que involucra una combinación única de planificación preclínica con la evitación de obstáculos regulatorios para agilizar el proceso de aprobación del producto". La reducción de los plazos de entrega a través del proceso de aprobación permitió a los clientes comercializar sus productos antes, dándoles una ventaja de primer movimiento en sus mercados y generando flujos de ingresos de sus productos mucho antes.
Los precios más bajos y un mejor servicio pueden ser una combinación excelente, y este ha sido el caso. Le ha dado a la compañía una ventaja competitiva significativa sobre sus rivales. Desde una base relativamente pequeña en comparación con sus competidores más grandes, el CEO informa un "crecimiento de ventas interanual del 28% en los últimos tres años".
En preparación para su próximo retiro de estrategia, reconozca que la diferencia esencial entre el diseño y la ejecución de la estrategia es el nivel de análisis. Si bien la mayoría de los participantes pueden ignorarlo, es uno de los conceptos más importantes y útiles en las ciencias sociales. El diseño de la estrategia opera a nivel de la organización. La ejecución de la estrategia opera a nivel individual. Si no hace esta distinción, estará cometiendo el error que he visto en muchos clientes. Confundirás la acción individual con la estrategia. Y eso puede ser desastroso.
Graham Kenny es director gerente de Strategic Factors, una consultora con sede en Sydney que se especializa en planificación estratégica y medición de desempeño, y presidente de Reinvent Australia, una organización que se enfoca en el desarrollo futuro de la nación.
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