Por qué los mejores desarrolladores mantienen a los clientes al frente
Por Jeremy Korst y Kimberly A. Whitler
Márketing
Harvard Business Review
En 2012, frente a la creciente competencia de Apple y Google, Microsoft dio a conocer lo que creía que sería la próxima gran cosa: Windows 8. El equipo de Microsoft invirtió millones de dólares en I + D, creando innumerables funciones innovadoras, pero finalmente la plataforma luchó por ganar tracción. con clientes. Con cientos de críticas negativas que llaman a Windows 8 "innecesariamente confuso y difícil de usar", las personas se preguntaron si deberían actualizarse. Una publicación incluso se refirió a Windows 8 como el "fracaso épico de la década".
Windows 8 es un estudio clásico de una marca con un paradigma de adentro hacia afuera. Los ingenieros inteligentes y capaces creían que sabían lo que los consumidores necesitaban, por lo que el producto se desarrolló en extremo secreto. Pocas personas ajenas al equipo de ingeniería de Windows tuvieron algún aporte, y se solicitaron pocos comentarios de los consumidores.
En el lanzamiento, Microsoft gastó millones en una campaña publicitaria global promocionando Windows 8 como una "experiencia sin compromiso". La realidad, sin embargo, fue que Microsoft trató de incluir todas las características posibles en Windows 8 para ser funcionalmente "mejor" que iOS, Android, y Chrome, en lugar de escuchar y anticipar lo que sus clientes objetivo realmente querían. Las nuevas características que desarrollaron a menudo se basaban en las creencias internas de los propios ingenieros, más que en la percepción del consumidor. Los ingenieros de Microsoft construyeron lo que pudieron, no lo que deberían.
Esta no es una historia poco común en el mundo de la tecnología. Bajo la creciente presión de innovar continuamente e introducir nuevos productos más rápido, muchas compañías tecnológicas adoptan un enfoque de adentro hacia afuera, donde los futuros productos son desarrollados por ingenieros en el vacío.
Steve Jobs fue citado una vez cuando dijo: "La gente no sabe lo que quiere hasta que se lo enseñas". Jobs creía que la investigación de mercado es un esfuerzo inútil. Sin embargo, la realidad es que muy pocas empresas pueden alcanzar la luz con este enfoque, incluso si crean un producto que es mejor o más rápido que la competencia.
Basta con mirar los números: cada año fallan miles de nuevas empresas y productos tecnológicos. Con raras excepciones, las empresas que no toman en cuenta la dinámica del mercado y las necesidades actuales y futuras de sus clientes tendrán dificultades.
Es sorprendente para muchos fuera de la tecnología que tantas compañías tecnológicas ignoren en gran medida la percepción del mercado y del consumidor al desarrollar productos. Los CMO y los líderes de marketing en los bienes de consumo o en el espacio minorista se sorprenderían al saber que este enfoque existe. Si no hubiera una clara necesidad del cliente y la oportunidad de impulsar la diferenciación en el mercado, ¿por qué desarrollaría un producto en primer lugar?
"Existe una creencia dentro de las compañías de tecnología, especialmente las compañías de software, de 'Tenemos este increíble producto, y la tarea es simplemente hacer que las personas tontas sepan cuán increíble es nuestro producto'", dice Lindsay Pederson, estratega de marca y autora de Forging an Marca Ironclad: una guía para líderes. "Están poniendo su producto en un pedestal, en lugar de centrarse en el cliente".
Las empresas más exitosas de hoy entienden que cada cliente es diferente. A través de investigaciones externas, datos y otras tácticas de detección de mercado, identifican a sus clientes más valiosos y, basándose en los conocimientos de esos clientes objetivo, elaboran su estrategia de marca.
Afortunadamente, Microsoft pudo cambiar las cosas con el lanzamiento de Windows 10, que uno de nosotros (Jeremy) ayudó a liderar. Los pasos que tomamos ofrecen una idea de lo que se necesita para que las principales compañías tecnológicas se centren en el cliente.
Al comprender sus errores anteriores, Microsoft asignó al veterano de ingeniería Terry Myerson para supervisar el nuevo Grupo de Sistemas Operativos de la compañía. En una ruptura completa con el enfoque de desarrollo de Windows 8, Terry invitó a los líderes de marketing y desarrollo de negocios a unirse a las primeras discusiones de estrategia de producto de su equipo de liderazgo, antes de que el equipo de ingeniería más amplio incluso comenzara a codificar. A lo largo del proceso de desarrollo, el marketing desempeñó un papel central, proporcionando comentarios continuos de los clientes y del mercado, ayudando a definir un conjunto discreto de clientes objetivo y priorizando las características principales.
“Me di cuenta de que teníamos el éxito al que aspiramos y de demostrar que los críticos estaban equivocados, necesitábamos tener una buena comprensión de los comentarios de los clientes y del mercado. No podríamos hacer esto en secreto ", dijo Myerson. "Quería marketing en la mesa, porque me di cuenta de que podían asociarse con mi equipo para desarrollar un producto convincente".
El resultado fue lo que se conoció como Windows 10, que se convirtió en la versión de Windows más rápidamente adoptada en las tres décadas de historia de Microsoft. Fue el primer ejemplo obvio del giro de la compañía hacia un enfoque más centrado en el cliente bajo el nuevo CEO Satya Nadella. Incluso los amantes de Mac decían que habían vuelto a enamorarse de las PC.
Entonces, ¿cómo hacen las empresas tecnológicas el cambio para definir su marca y estrategia de producto desde afuera? Aquí hay tres pasos fundamentales que los líderes pueden tomar:
1. Incrementar el papel del marketing en la configuración de productos e innovación futuros
La innovación debe basarse en los conocimientos del cliente y del mercado. Debe tener una visión clara de lo que necesitan sus clientes objetivo antes de construir y escalar sus productos. Los especialistas en marketing están capacitados para convertir información sobre el mercado, los consumidores y los competidores en estrategias de producto que puedan impulsar el crecimiento. Esta habilidad complementa la visión orientada al interior que brindan los ingenieros y puede ayudar a garantizar que exista un mercado antes de que se implementen los recursos para desarrollar nuevos productos.
2. Liderar con una perspectiva de "afuera hacia adentro".
Dar la vuelta a la esquina requiere compromiso en toda la organización e inversión en una estrategia de marca externa dirigida por el cliente. ¿Cómo es un día en la vida de su cliente objetivo? ¿Cuáles son sus necesidades actuales y futuras? ¿Cuáles son sus puntos débiles y cómo puede ayudar a que sus vidas sean más fáciles o mejores? Los especialistas en marketing tienen un paradigma de afuera hacia adentro y pueden proporcionar claridad de dirección que aumenta la probabilidad de que un nuevo producto encuentre un mercado.
3. Concéntrese en sus clientes objetivo, no en todos los clientes
Evite la tentación de lanzar una red amplia mediante la comercialización de productos y servicios para cada segmento de clientes bajo el sol. Este enfoque de dispersión no solo no funciona, sino que crea abandono. El crecimiento más radical ocurre cuando las empresas se concentran en servir a sus clientes más valiosos.
Definir claramente quiénes son sus clientes objetivo también obliga a las compañías a tomar decisiones y prioridades importantes en toda la empresa, desde su estrategia global de marca hasta el desarrollo de productos, marketing, precios y soporte al cliente.
Los bienes de consumo envasados y las empresas minoristas han comprendido durante mucho tiempo el importante papel que desempeñan las ideas del consumidor y el marketing en la configuración de la estrategia de marca y producto. Los especialistas en marketing a menudo desempeñan el papel de pérdidas y ganancias en estas empresas y lideran la estrategia comercial general para impulsar el crecimiento al mejorar el valor de la marca para los consumidores. Entre las empresas de tecnología, incluso aquellas que afirman estar "centradas en el cliente", lo contrario suele ser cierto, con productos desarrollados en base a un conjunto de suposiciones centradas internamente hechas por los fundadores o ingenieros expertos en tecnología de la empresa.
Para tener éxito a largo plazo, los líderes de la industria tecnológica deben protegerse contra su tendencia a colocar el producto en un pedestal. Esto comienza con el empoderamiento de los CMO y el marketing para poder impulsar una estrategia de afuera hacia adentro en el ciclo de vida del cliente y del producto, manteniendo a los clientes objetivo en el centro de la innovación futura.
Jeremy Korst es el presidente de GBH Insights, una consultoría de estrategia de marketing, comportamiento del consumidor y análisis. Anteriormente ocupó cargos ejecutivos superiores en Avalara, Microsoft y T-Mobile, entre otras marcas.
Kimberly A. Whitler es profesora asistente de marketing en la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia, investigando el papel y la contribución de la OCM. Es colaboradora de Forbes y ha escrito para Ad Age, The CMO Council y otros medios de publicación centrados en CMO y temas de marketing ejecutivo. Antes de esto, la Sra. Whitler pasó casi 20 años en puestos senior de mercadotecnia y gerencia general y es una CMO 3 veces.
Márketing
Harvard Business Review
En 2012, frente a la creciente competencia de Apple y Google, Microsoft dio a conocer lo que creía que sería la próxima gran cosa: Windows 8. El equipo de Microsoft invirtió millones de dólares en I + D, creando innumerables funciones innovadoras, pero finalmente la plataforma luchó por ganar tracción. con clientes. Con cientos de críticas negativas que llaman a Windows 8 "innecesariamente confuso y difícil de usar", las personas se preguntaron si deberían actualizarse. Una publicación incluso se refirió a Windows 8 como el "fracaso épico de la década".
Windows 8 es un estudio clásico de una marca con un paradigma de adentro hacia afuera. Los ingenieros inteligentes y capaces creían que sabían lo que los consumidores necesitaban, por lo que el producto se desarrolló en extremo secreto. Pocas personas ajenas al equipo de ingeniería de Windows tuvieron algún aporte, y se solicitaron pocos comentarios de los consumidores.
En el lanzamiento, Microsoft gastó millones en una campaña publicitaria global promocionando Windows 8 como una "experiencia sin compromiso". La realidad, sin embargo, fue que Microsoft trató de incluir todas las características posibles en Windows 8 para ser funcionalmente "mejor" que iOS, Android, y Chrome, en lugar de escuchar y anticipar lo que sus clientes objetivo realmente querían. Las nuevas características que desarrollaron a menudo se basaban en las creencias internas de los propios ingenieros, más que en la percepción del consumidor. Los ingenieros de Microsoft construyeron lo que pudieron, no lo que deberían.
Esta no es una historia poco común en el mundo de la tecnología. Bajo la creciente presión de innovar continuamente e introducir nuevos productos más rápido, muchas compañías tecnológicas adoptan un enfoque de adentro hacia afuera, donde los futuros productos son desarrollados por ingenieros en el vacío.
Steve Jobs fue citado una vez cuando dijo: "La gente no sabe lo que quiere hasta que se lo enseñas". Jobs creía que la investigación de mercado es un esfuerzo inútil. Sin embargo, la realidad es que muy pocas empresas pueden alcanzar la luz con este enfoque, incluso si crean un producto que es mejor o más rápido que la competencia.
Basta con mirar los números: cada año fallan miles de nuevas empresas y productos tecnológicos. Con raras excepciones, las empresas que no toman en cuenta la dinámica del mercado y las necesidades actuales y futuras de sus clientes tendrán dificultades.
Es sorprendente para muchos fuera de la tecnología que tantas compañías tecnológicas ignoren en gran medida la percepción del mercado y del consumidor al desarrollar productos. Los CMO y los líderes de marketing en los bienes de consumo o en el espacio minorista se sorprenderían al saber que este enfoque existe. Si no hubiera una clara necesidad del cliente y la oportunidad de impulsar la diferenciación en el mercado, ¿por qué desarrollaría un producto en primer lugar?
"Existe una creencia dentro de las compañías de tecnología, especialmente las compañías de software, de 'Tenemos este increíble producto, y la tarea es simplemente hacer que las personas tontas sepan cuán increíble es nuestro producto'", dice Lindsay Pederson, estratega de marca y autora de Forging an Marca Ironclad: una guía para líderes. "Están poniendo su producto en un pedestal, en lugar de centrarse en el cliente".
Las empresas más exitosas de hoy entienden que cada cliente es diferente. A través de investigaciones externas, datos y otras tácticas de detección de mercado, identifican a sus clientes más valiosos y, basándose en los conocimientos de esos clientes objetivo, elaboran su estrategia de marca.
Afortunadamente, Microsoft pudo cambiar las cosas con el lanzamiento de Windows 10, que uno de nosotros (Jeremy) ayudó a liderar. Los pasos que tomamos ofrecen una idea de lo que se necesita para que las principales compañías tecnológicas se centren en el cliente.
Al comprender sus errores anteriores, Microsoft asignó al veterano de ingeniería Terry Myerson para supervisar el nuevo Grupo de Sistemas Operativos de la compañía. En una ruptura completa con el enfoque de desarrollo de Windows 8, Terry invitó a los líderes de marketing y desarrollo de negocios a unirse a las primeras discusiones de estrategia de producto de su equipo de liderazgo, antes de que el equipo de ingeniería más amplio incluso comenzara a codificar. A lo largo del proceso de desarrollo, el marketing desempeñó un papel central, proporcionando comentarios continuos de los clientes y del mercado, ayudando a definir un conjunto discreto de clientes objetivo y priorizando las características principales.
“Me di cuenta de que teníamos el éxito al que aspiramos y de demostrar que los críticos estaban equivocados, necesitábamos tener una buena comprensión de los comentarios de los clientes y del mercado. No podríamos hacer esto en secreto ", dijo Myerson. "Quería marketing en la mesa, porque me di cuenta de que podían asociarse con mi equipo para desarrollar un producto convincente".
El resultado fue lo que se conoció como Windows 10, que se convirtió en la versión de Windows más rápidamente adoptada en las tres décadas de historia de Microsoft. Fue el primer ejemplo obvio del giro de la compañía hacia un enfoque más centrado en el cliente bajo el nuevo CEO Satya Nadella. Incluso los amantes de Mac decían que habían vuelto a enamorarse de las PC.
Entonces, ¿cómo hacen las empresas tecnológicas el cambio para definir su marca y estrategia de producto desde afuera? Aquí hay tres pasos fundamentales que los líderes pueden tomar:
1. Incrementar el papel del marketing en la configuración de productos e innovación futuros
La innovación debe basarse en los conocimientos del cliente y del mercado. Debe tener una visión clara de lo que necesitan sus clientes objetivo antes de construir y escalar sus productos. Los especialistas en marketing están capacitados para convertir información sobre el mercado, los consumidores y los competidores en estrategias de producto que puedan impulsar el crecimiento. Esta habilidad complementa la visión orientada al interior que brindan los ingenieros y puede ayudar a garantizar que exista un mercado antes de que se implementen los recursos para desarrollar nuevos productos.
2. Liderar con una perspectiva de "afuera hacia adentro".
Dar la vuelta a la esquina requiere compromiso en toda la organización e inversión en una estrategia de marca externa dirigida por el cliente. ¿Cómo es un día en la vida de su cliente objetivo? ¿Cuáles son sus necesidades actuales y futuras? ¿Cuáles son sus puntos débiles y cómo puede ayudar a que sus vidas sean más fáciles o mejores? Los especialistas en marketing tienen un paradigma de afuera hacia adentro y pueden proporcionar claridad de dirección que aumenta la probabilidad de que un nuevo producto encuentre un mercado.
3. Concéntrese en sus clientes objetivo, no en todos los clientes
Evite la tentación de lanzar una red amplia mediante la comercialización de productos y servicios para cada segmento de clientes bajo el sol. Este enfoque de dispersión no solo no funciona, sino que crea abandono. El crecimiento más radical ocurre cuando las empresas se concentran en servir a sus clientes más valiosos.
Definir claramente quiénes son sus clientes objetivo también obliga a las compañías a tomar decisiones y prioridades importantes en toda la empresa, desde su estrategia global de marca hasta el desarrollo de productos, marketing, precios y soporte al cliente.
Los bienes de consumo envasados y las empresas minoristas han comprendido durante mucho tiempo el importante papel que desempeñan las ideas del consumidor y el marketing en la configuración de la estrategia de marca y producto. Los especialistas en marketing a menudo desempeñan el papel de pérdidas y ganancias en estas empresas y lideran la estrategia comercial general para impulsar el crecimiento al mejorar el valor de la marca para los consumidores. Entre las empresas de tecnología, incluso aquellas que afirman estar "centradas en el cliente", lo contrario suele ser cierto, con productos desarrollados en base a un conjunto de suposiciones centradas internamente hechas por los fundadores o ingenieros expertos en tecnología de la empresa.
Para tener éxito a largo plazo, los líderes de la industria tecnológica deben protegerse contra su tendencia a colocar el producto en un pedestal. Esto comienza con el empoderamiento de los CMO y el marketing para poder impulsar una estrategia de afuera hacia adentro en el ciclo de vida del cliente y del producto, manteniendo a los clientes objetivo en el centro de la innovación futura.
Jeremy Korst es el presidente de GBH Insights, una consultoría de estrategia de marketing, comportamiento del consumidor y análisis. Anteriormente ocupó cargos ejecutivos superiores en Avalara, Microsoft y T-Mobile, entre otras marcas.
Kimberly A. Whitler es profesora asistente de marketing en la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia, investigando el papel y la contribución de la OCM. Es colaboradora de Forbes y ha escrito para Ad Age, The CMO Council y otros medios de publicación centrados en CMO y temas de marketing ejecutivo. Antes de esto, la Sra. Whitler pasó casi 20 años en puestos senior de mercadotecnia y gerencia general y es una CMO 3 veces.
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