Cuando las personas son más innovadoras que los equipos
Por Tian Heong Chan, Jürgen Mihm y Manuel Sosa
Innovación
Harvard Business Review
Se cree ampliamente que es más probable que los equipos logren innovaciones innovadoras. La investigación ha encontrado que los equipos generalmente superan a las personas cuando intentan crear innovaciones impactantes, como patentes tecnológicas altamente citadas o publicaciones científicas.
Sin embargo, nuestra investigación ha descubierto un factor que juega un papel clave en la determinación de si los resultados del equipo serán superiores a los de los inventores solitarios: la estructura de la invención, es decir, el grado en que la invención se puede dividir en componentes separados o "Módulos".
Analizamos 1.603.970 patentes de utilidad (otorgadas por innovación en función, como para un producto, proceso o máquina) y 198.265 patentes de diseño (innovación en forma, como una configuración visual distintiva o ornamentación de un producto), presentadas entre 1985 y 2009 con la Oficina de Patentes y Marcas de los Estados Unidos.
Contamos el número de inventos "innovadores", definidos como aquellos cuyo número de citas se encuentra dentro del 5% superior de su clase de producto. (El éxito de una invención se mide comúnmente por la frecuencia con la que los inventores posteriores lo citan en las patentes). Luego probamos si un inventor determinado tenía más probabilidades de obtener una patente para una invención innovadora cuando la desarrollaba como parte de un equipo de inventores. o como inventor en solitario.
Al igual que en investigaciones anteriores, descubrimos que una patente de utilidad es más probable que sea un gran avance cuando un equipo de inventores la creó. Sin embargo, también encontramos que la ventaja de este equipo desaparece por completo para las patentes de diseño. Los inventores individuales tienen la misma probabilidad de producir patentes de diseño innovadoras que los equipos.
¿Por qué los equipos pierden su ventaja al crear inventos de diseño?
Considere diseños icónicos, como la botella con curvas de Coca-Cola o el iPhone, y cómo nuestra percepción de ellos es fundamentalmente holística, lo que significa que percibimos la totalidad de su diseño y no sus componentes individuales, como la apertura de la botella o la curvatura de las esquinas del iPhone. Todos los elementos van juntos, son altamente interdependientes, por lo que no podemos aislar de inmediato la contribución exacta de cada una de las partes a todo el diseño.
Creemos que esta interdependencia entre las partes de una invención influye significativamente en la dinámica del proceso de la invención. Es probable que un equipo que trabaja en diseño tenga dificultades si intenta un enfoque de divide y vencerás para encontrar una solución holística.
Imagina un equipo intentando crear una nueva pintura. Es posible, pero el esfuerzo requerido para coordinar y comunicar ideas entre los miembros del equipo requiere mucho tiempo y recursos. Por el contrario, el inventor solitario puede evaluar mentalmente, iterar y descartar las posibilidades con facilidad, ya que no se enfrentan a los requisitos de comunicación y coordinación de un equipo. Estos esfuerzos adicionales superarían los beneficios de trabajar en colaboración cuando la invención en cuestión es holística como lo son la mayoría de las patentes de diseño.
Nuestra teoría sugeriría que la efectividad de los equipos y los inventores solitarios se ve fuertemente afectada por un aspecto fundamental de la invención: su nivel de modularidad o la facilidad con que se puede dividir en sus diferentes componentes. Los inventos tecnológicos varían en términos de modularidad. Algunos inventos son muy modulares y se pueden dividir en componentes bien definidos. Por ejemplo, las PC Dell están configuradas para aceptar una amplia gama de componentes independientes e intercambiables que se pueden conectar fácilmente entre sí, sin afectar la funcionalidad general. Si un equipo está trabajando en una invención tecnológica que es modular, se puede alentar a los miembros del equipo a operar de manera autónoma, lo que les permite cosechar las ventajas de la diversidad de conocimiento y los recursos compartidos con costos mínimos de coordinación.
Sin embargo, otros inventos tecnológicos incluyen muchos elementos interdependientes que son difíciles de separar en partes individuales. El confiable motor de combustión interna de dos tiempos inventado por primera vez por Karl Benz es un ejemplo de este tipo de invención integral. Cada componente fue diseñado específicamente para ajustarse dentro de una estructura estrechamente integrada y compleja. Estas características no podían adaptarse o intercambiarse fácilmente, ya que los componentes dependían mucho entre sí para producir el efecto deseado.
Al igual que los inventos de diseño, argumentamos que es probable que el inventor solitario haga progresos más rápidos en inventos integrales, ya que un equipo puede ser frenado por desafíos de comunicación y coordinación. Por otro lado, los inventos modulares innovadores se pueden lograr con mayor frecuencia a través del trabajo en equipo. Al examinar todas las patentes de utilidad en nuestra muestra, encontramos que la ventaja de probabilidad de que un equipo de inventores obtuviera un gran avance disminuiría significativamente si la invención fuera menos modular. Además, la ventaja de los equipos desaparecería por completo cuando la patente de utilidad fuera altamente integral (o no modular).
¿Significa esto que la colaboración no tiene un valor inherente para las innovaciones holísticas? Todo lo contrario: descubrimos que la colaboración mejora el desarrollo de los inventores. La amplia colaboración permite a los inventores asimilar las habilidades de sus colegas y construir recursos de red que sirven como canales de información valiosa. Los colaboradores anteriores pueden ofrecer comentarios sobre ideas e identificar otros recursos valiosos, proporcionando al inventor solitario algunos beneficios orientados al equipo sin imponer costos de coordinación inducidos por el equipo.
En consecuencia, encontramos que los inventores solitarios que nunca colaboran tienden a tener un mal desempeño, mientras que aquellos que han colaborado a menudo en el pasado exhiben una mayor probabilidad de crear avances cuando se trata de inventos holísticos.
Entonces, para aumentar sus posibilidades de lograr un gran avance, alinee la estructura de la colaboración con la invención y su nivel de modularidad, y no olvide considerar los historiales de colaboración de los innovadores. La compensación costo-beneficio para los equipos puede cambiar dramáticamente dependiendo del grado en que la invención se puede dividir en componentes independientes. Asumir automáticamente que los equipos son la mejor manera de proceder puede negar sus esfuerzos de innovación. Los inventores solitarios, particularmente aquellos que han construido una extensa red de colaboración, deben ser reconocidos como un recurso efectivo para el diseño y las invenciones integrales.
Tian Heong Chan es profesor asistente de sistemas de información y gestión de operaciones en Goizueta Business School - Emory University.
Jürgen Mihm es profesor de tecnología y gestión de operaciones en INSEAD.
Manuel Sosa es profesor asociado de tecnología y gestión de operaciones en INSEAD.
Innovación
Harvard Business Review
Se cree ampliamente que es más probable que los equipos logren innovaciones innovadoras. La investigación ha encontrado que los equipos generalmente superan a las personas cuando intentan crear innovaciones impactantes, como patentes tecnológicas altamente citadas o publicaciones científicas.
Sin embargo, nuestra investigación ha descubierto un factor que juega un papel clave en la determinación de si los resultados del equipo serán superiores a los de los inventores solitarios: la estructura de la invención, es decir, el grado en que la invención se puede dividir en componentes separados o "Módulos".
Analizamos 1.603.970 patentes de utilidad (otorgadas por innovación en función, como para un producto, proceso o máquina) y 198.265 patentes de diseño (innovación en forma, como una configuración visual distintiva o ornamentación de un producto), presentadas entre 1985 y 2009 con la Oficina de Patentes y Marcas de los Estados Unidos.
Contamos el número de inventos "innovadores", definidos como aquellos cuyo número de citas se encuentra dentro del 5% superior de su clase de producto. (El éxito de una invención se mide comúnmente por la frecuencia con la que los inventores posteriores lo citan en las patentes). Luego probamos si un inventor determinado tenía más probabilidades de obtener una patente para una invención innovadora cuando la desarrollaba como parte de un equipo de inventores. o como inventor en solitario.
Al igual que en investigaciones anteriores, descubrimos que una patente de utilidad es más probable que sea un gran avance cuando un equipo de inventores la creó. Sin embargo, también encontramos que la ventaja de este equipo desaparece por completo para las patentes de diseño. Los inventores individuales tienen la misma probabilidad de producir patentes de diseño innovadoras que los equipos.
¿Por qué los equipos pierden su ventaja al crear inventos de diseño?
Considere diseños icónicos, como la botella con curvas de Coca-Cola o el iPhone, y cómo nuestra percepción de ellos es fundamentalmente holística, lo que significa que percibimos la totalidad de su diseño y no sus componentes individuales, como la apertura de la botella o la curvatura de las esquinas del iPhone. Todos los elementos van juntos, son altamente interdependientes, por lo que no podemos aislar de inmediato la contribución exacta de cada una de las partes a todo el diseño.
Creemos que esta interdependencia entre las partes de una invención influye significativamente en la dinámica del proceso de la invención. Es probable que un equipo que trabaja en diseño tenga dificultades si intenta un enfoque de divide y vencerás para encontrar una solución holística.
Imagina un equipo intentando crear una nueva pintura. Es posible, pero el esfuerzo requerido para coordinar y comunicar ideas entre los miembros del equipo requiere mucho tiempo y recursos. Por el contrario, el inventor solitario puede evaluar mentalmente, iterar y descartar las posibilidades con facilidad, ya que no se enfrentan a los requisitos de comunicación y coordinación de un equipo. Estos esfuerzos adicionales superarían los beneficios de trabajar en colaboración cuando la invención en cuestión es holística como lo son la mayoría de las patentes de diseño.
Nuestra teoría sugeriría que la efectividad de los equipos y los inventores solitarios se ve fuertemente afectada por un aspecto fundamental de la invención: su nivel de modularidad o la facilidad con que se puede dividir en sus diferentes componentes. Los inventos tecnológicos varían en términos de modularidad. Algunos inventos son muy modulares y se pueden dividir en componentes bien definidos. Por ejemplo, las PC Dell están configuradas para aceptar una amplia gama de componentes independientes e intercambiables que se pueden conectar fácilmente entre sí, sin afectar la funcionalidad general. Si un equipo está trabajando en una invención tecnológica que es modular, se puede alentar a los miembros del equipo a operar de manera autónoma, lo que les permite cosechar las ventajas de la diversidad de conocimiento y los recursos compartidos con costos mínimos de coordinación.
Sin embargo, otros inventos tecnológicos incluyen muchos elementos interdependientes que son difíciles de separar en partes individuales. El confiable motor de combustión interna de dos tiempos inventado por primera vez por Karl Benz es un ejemplo de este tipo de invención integral. Cada componente fue diseñado específicamente para ajustarse dentro de una estructura estrechamente integrada y compleja. Estas características no podían adaptarse o intercambiarse fácilmente, ya que los componentes dependían mucho entre sí para producir el efecto deseado.
Al igual que los inventos de diseño, argumentamos que es probable que el inventor solitario haga progresos más rápidos en inventos integrales, ya que un equipo puede ser frenado por desafíos de comunicación y coordinación. Por otro lado, los inventos modulares innovadores se pueden lograr con mayor frecuencia a través del trabajo en equipo. Al examinar todas las patentes de utilidad en nuestra muestra, encontramos que la ventaja de probabilidad de que un equipo de inventores obtuviera un gran avance disminuiría significativamente si la invención fuera menos modular. Además, la ventaja de los equipos desaparecería por completo cuando la patente de utilidad fuera altamente integral (o no modular).
¿Significa esto que la colaboración no tiene un valor inherente para las innovaciones holísticas? Todo lo contrario: descubrimos que la colaboración mejora el desarrollo de los inventores. La amplia colaboración permite a los inventores asimilar las habilidades de sus colegas y construir recursos de red que sirven como canales de información valiosa. Los colaboradores anteriores pueden ofrecer comentarios sobre ideas e identificar otros recursos valiosos, proporcionando al inventor solitario algunos beneficios orientados al equipo sin imponer costos de coordinación inducidos por el equipo.
En consecuencia, encontramos que los inventores solitarios que nunca colaboran tienden a tener un mal desempeño, mientras que aquellos que han colaborado a menudo en el pasado exhiben una mayor probabilidad de crear avances cuando se trata de inventos holísticos.
Entonces, para aumentar sus posibilidades de lograr un gran avance, alinee la estructura de la colaboración con la invención y su nivel de modularidad, y no olvide considerar los historiales de colaboración de los innovadores. La compensación costo-beneficio para los equipos puede cambiar dramáticamente dependiendo del grado en que la invención se puede dividir en componentes independientes. Asumir automáticamente que los equipos son la mejor manera de proceder puede negar sus esfuerzos de innovación. Los inventores solitarios, particularmente aquellos que han construido una extensa red de colaboración, deben ser reconocidos como un recurso efectivo para el diseño y las invenciones integrales.
Tian Heong Chan es profesor asistente de sistemas de información y gestión de operaciones en Goizueta Business School - Emory University.
Jürgen Mihm es profesor de tecnología y gestión de operaciones en INSEAD.
Manuel Sosa es profesor asociado de tecnología y gestión de operaciones en INSEAD.
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