Cómo una persona puede cambiar la conciencia de una organización
Por Nicholas W. Eyrich, Robert E. Quinn y David P. Fessell
Liderazgo y gestión de personal
Harvard Business Review
En diciembre de 2000, cuando el Dr. Tadataka Yamada se convirtió en el nuevo presidente de investigación y desarrollo en Glaxo SmithKline, se horrorizó al saber que su compañía era un demandante en una demanda por el acceso a terapias con medicamentos para pacientes con VIH / SIDA. GSK fue una de las 39 compañías farmacéuticas que acusaron a Nelson Mandela y al gobierno de Sudáfrica de violar las protecciones de precios y los derechos de propiedad intelectual en sus esfuerzos por acceder a medicamentos antirretrovirales de menor precio. Cerca del 25 por ciento de los sudafricanos negros vivían con VIH / SIDA y, en ese momento, las terapias antirretrovirales cuestan aproximadamente $ 1000 por mes, más de un tercio del salario anual promedio de Sudáfrica, lo que pone el tratamiento fuera del alcance de la mayoría de los pacientes.
Yamada mantuvo conversaciones con su personal de investigación y rápidamente se enteró de que no estaba solo en su oposición a la demanda. El equipo quería ser parte de la solución a los problemas de salud global, no ser parte de una demanda que impidiera que tales medicamentos lleguen a quienes lo necesitan con urgencia, pero sintieron que carecían del poder para cambiar la dirección de la compañía. Yamada se sintió diferente. En reuniones individuales con miembros individuales de la junta directiva de GSK, enfatizó la responsabilidad moral de la compañía de aliviar el sufrimiento humano y lo vinculó con el éxito a largo plazo de la compañía. Afirmó que GSK no puede fabricar medicamentos que salven vidas y luego no permitir que las personas tengan acceso a ellos. Señaló el desastre de relaciones públicas asociado con la demanda, y estableció una visión, co-creada por su equipo, de cómo GSK también podría convertirse en un líder en la lucha contra la tuberculosis y la malaria, enfermedades que también estaban afectando desproporcionadamente a las poblaciones del tercer mundo. . La presión externa no disminuyó, con protestas contra muchas compañías farmacéuticas en todo el mundo.
En abril de 2001, las 39 compañías retiraron la demanda contra Nelson Mandela; GSK y otros redujeron los precios de los medicamentos antirretrovirales en un 90% o más. Además, bajo la dirección de Yamada, uno de los principales laboratorios de GSK en Tres Cantos, España, se convirtió en un laboratorio exento de ganancias que se centró solo en enfermedades en el mundo en desarrollo, incluida la malaria y la tuberculosis. Usando su influencia, el Dr. Yamada también estimuló a GSK a asignar recursos para el acceso asequible a medicamentos y el desarrollo de futuras terapias. Posteriormente, los altos ejecutivos de GSK se convirtieron en líderes en temas de salud global. Andrew Witty asumió el cargo de CEO en GlaxoSmithKline en 2008 y se convirtió en uno de los principales portavoces de la salud mundial en la industria farmacéutica. Chris Viehbacher, miembro del equipo ejecutivo corporativo de GSK, posteriormente se convirtió en el CEO de Sanofi y un defensor de la salud mundial. Desde entonces, ambos se han asociado con la Fundación Gates en iniciativas de salud global.
A la mayoría de las personas les encantaría ser parte de un giro de eventos tan sorprendente, sin embargo, este tipo de transformación no ocurre con mucha frecuencia. Si bien muchos ayudaron con estos esfuerzos, ¿qué hizo posible que el Dr. Yamada diera un paso adelante con una voz firme y una visión sólida? En varias entrevistas con el Dr. Yamada identificamos cuatro mentalidades clave que lo ayudaron a catalizar esta transformación.
El poder de uno.
Una persona soltera con una conciencia clara y una buena disposición para hablar puede marcar la diferencia. Contribuir al bien común es una necesidad humana profunda y fundamental. Cuando un líder, incluso un líder de nivel medio o inferior, hábilmente trae una voz y una visión, otros lo seguirán y pueden ocurrir cosas sorprendentes, incluso un cambio de cultura a gran escala. Si bien Yamada no se propuso cambiar una cultura, sus acciones fueron catalizadoras y galvanizaron a la organización. A medida que se difundió la noticia del nuevo enfoque "sin fines de lucro" de Tres Cantos, muchos de los principales científicos de GSK se ofrecieron como voluntarios para trabajar allí. La voz de Yamada habló por muchos otros, ofreciendo un camino claro y una visión para un futuro más positivo para todos.
El poder del desarrollo secuencial de habilidades.
Antes de GSK, Yamada tenía mucha práctica con desafíos menores, desde el cuidado de los pacientes más complejos en la unidad de cuidados intensivos, hasta convertirse en un jefe de departamento y líder nacional en su campo. En el camino, también dirigió otros esfuerzos para cambiar el status quo ayudando activamente a más afroamericanos y mujeres a unirse a la facultad de gastroenterología de la Universidad de Michigan. La lección no es subestimar cualquier posibilidad que tenga, aunque sea pequeña, de perfeccionar sus habilidades para desafiar el status quo por el bien común. Entrene su músculo de "coraje para la convención desafiante" de manera consistente, para que esté listo cuando sea necesario. En GSK, primero invitó a los aportes de su equipo, lo que finalmente resultó en el plan para convertir el laboratorio Tres Cantos en un foco de enfermedades "sin fines de lucro". No esperó a que alguien más hablara primero, ni a que se formara un comité para estudiar el tema. Había desarrollado las habilidades para reconocer rápidamente el problema y también para abogar por una mejor manera, una forma en que GSK podría convertirse en un líder en la lucha contra las enfermedades que podrían no ser rentables, pero ayudarían a innumerables personas en extrema necesidad.
El poder del enfoque sostenido y la determinación.
Es fácil decir: "Esto requerirá algo de trabajo; Lo pensaré más tarde ". Combinado con un inconsciente" Esto podría ser peligroso para mi carrera ", puede ser fácil que los desafíos difíciles se salgan gradualmente del foco. Con el tiempo, lo inaceptable puede convertirse en la norma, y la energía para el cambio se disipa. Pero Yamada no aceptó lo inaceptable; su enfoque y determinación fueron bien perfeccionados. Emigró de Japón cuando era adolescente y entró en el exigente campo de la medicina. En el camino, comenzó a correr maratones y editó un libro de texto seminal de 3440 páginas de Gastroenterología, entre muchos otros logros. Atacar desafíos no fue solo una aventura ocasional, sino una forma de ser, así como una carrera profesional muy exitosa. Asegurar el éxito del laboratorio Tres Cantos no se logró con una simple firma en un documento. El laboratorio fue financiado inicialmente por GSK con la expectativa de que los investigadores pronto obtendrían subvenciones externas para que la producción del laboratorio no tuviera expectativas de obtener ganancias para GSK. También se iniciaron y mantuvieron asociaciones con muchas organizaciones y universidades para ayudar a apoyar este trabajo.
El poder de usar los privilegios para apoyar a las personas con menos privilegios.
Si bien esa mentalidad no es necesaria para que ocurra la transformación, la mayoría estaría de acuerdo en que es aún mejor y más gratificante, cuando la transformación también ayuda a las personas con menos privilegios. El Dr. Yamada, capacitado durante muchos años en la cultura de la medicina "paciente primero", tenía una conciencia bien afinada del cambio más grande que podría traer debido a su voz, y una visión del impacto positivo que GSK podría traer a Sudáfrica: y otros países que necesitan urgentemente medicamentos de bajo costo que salven vidas para tratar el VIH, la tuberculosis y la malaria. Su equipo, y finalmente muchos otros en GSK, compartieron el deseo de ayudar a los menos afortunados. El trabajo realizado por el laboratorio de Tres Cantos continúa impactando a innumerables personas en la pobreza que padecen TB, malaria y muchas otras enfermedades.
Hablando de la demanda que provocó su liderazgo transformador, Yamada dijo: "Era obvio que podíamos reducir el precio, pero más allá de eso, sentí que era realmente importante para la compañía comprometerse a hacer medicamentos para las personas donde no podríamos obtener ganancias". , pero donde podríamos tener un gran impacto médico ".
Con el apoyo y los esfuerzos de muchos en GSK, esta visión positiva y el camino para la acción resonaron en toda la organización y ayudaron a impulsar un cambio de cultura. Los cambios catalizados por Yamada continuaron después de que dejó GSK en 2006 para convertirse en Presidente del Programa de Salud Global en la Fundación Bill y Melinda Gates. En la actualidad, GSK es una de las principales compañías farmacéuticas para el acceso mundial a medicamentos y las iniciativas mundiales de salud. En los últimos 3 años, los investigadores de Tres Cantos han sido coautores de más de 100 publicaciones de investigación académica. El laboratorio continúa brindando a los investigadores independientes acceso a las instalaciones, la experiencia y los recursos de GSK para avanzar en la comprensión de las enfermedades del mundo en desarrollo.
Yamada fue uno de las docenas de ejecutivos con los que hablamos en los últimos años para aprender cómo se puede lograr un cambio positivo en las grandes organizaciones. En estas entrevistas, escuchamos relatos que reflejan la mentalidad que Yamada describió. En casi todos los casos vimos el poder de uno. En un ejemplo, una mujer en una compañía Fortune 50 compartió su experiencia en la transformación de su unidad en Brasil. Después de ser promovida a un puesto superior en la sede, vio la necesidad de un cambio, pero la política era más intensa y su experiencia previa parecía irrelevante. Con un enfoque inquebrantable, ella avanzó y tuvo éxito. Al reflexionar sobre su éxito, señaló que desafiar el statu quo es una habilidad que uno puede desarrollar, y se aplica a todos los niveles. En otro caso, una mujer en una compañía Fortune 500 fue promovida para supervisar una línea comercial grande pero fallida. Las ocho personas que la precedieron fueron despedidas. Pasó meses examinando la organización y formuló un plan estratégico. Se requiere un trabajo serio en la parte superior. Su jefe dijo que no. Usando todas sus habilidades y coraje adquiridos, dirigió a su jefe hasta que él estuvo listo para cambiar. La organización se dio la vuelta.
Estas historias nos recuerdan que, si bien se supone casi universalmente que las transformaciones corporativas son procesos de arriba hacia abajo, en realidad, los gerentes intermedios y los supervisores de primera línea pueden realizar cambios significativos cuando tienen la mentalidad correcta.
Nicholas W. Eyrich es un estudiante graduado en la Facultad de Medicina de la Universidad de Michigan.
Robert E. Quinn es profesor emérito de la Ross School of Business de la Universidad de Michigan y cofundador del Centro de Organizaciones Positivas de la escuela.
David P. Fessell es entrenador ejecutivo, profesor de radiología y anterior director del plan de estudios de liderazgo en la Facultad de Medicina de la Universidad de Michigan.
Liderazgo y gestión de personal
Harvard Business Review
En diciembre de 2000, cuando el Dr. Tadataka Yamada se convirtió en el nuevo presidente de investigación y desarrollo en Glaxo SmithKline, se horrorizó al saber que su compañía era un demandante en una demanda por el acceso a terapias con medicamentos para pacientes con VIH / SIDA. GSK fue una de las 39 compañías farmacéuticas que acusaron a Nelson Mandela y al gobierno de Sudáfrica de violar las protecciones de precios y los derechos de propiedad intelectual en sus esfuerzos por acceder a medicamentos antirretrovirales de menor precio. Cerca del 25 por ciento de los sudafricanos negros vivían con VIH / SIDA y, en ese momento, las terapias antirretrovirales cuestan aproximadamente $ 1000 por mes, más de un tercio del salario anual promedio de Sudáfrica, lo que pone el tratamiento fuera del alcance de la mayoría de los pacientes.
Yamada mantuvo conversaciones con su personal de investigación y rápidamente se enteró de que no estaba solo en su oposición a la demanda. El equipo quería ser parte de la solución a los problemas de salud global, no ser parte de una demanda que impidiera que tales medicamentos lleguen a quienes lo necesitan con urgencia, pero sintieron que carecían del poder para cambiar la dirección de la compañía. Yamada se sintió diferente. En reuniones individuales con miembros individuales de la junta directiva de GSK, enfatizó la responsabilidad moral de la compañía de aliviar el sufrimiento humano y lo vinculó con el éxito a largo plazo de la compañía. Afirmó que GSK no puede fabricar medicamentos que salven vidas y luego no permitir que las personas tengan acceso a ellos. Señaló el desastre de relaciones públicas asociado con la demanda, y estableció una visión, co-creada por su equipo, de cómo GSK también podría convertirse en un líder en la lucha contra la tuberculosis y la malaria, enfermedades que también estaban afectando desproporcionadamente a las poblaciones del tercer mundo. . La presión externa no disminuyó, con protestas contra muchas compañías farmacéuticas en todo el mundo.
En abril de 2001, las 39 compañías retiraron la demanda contra Nelson Mandela; GSK y otros redujeron los precios de los medicamentos antirretrovirales en un 90% o más. Además, bajo la dirección de Yamada, uno de los principales laboratorios de GSK en Tres Cantos, España, se convirtió en un laboratorio exento de ganancias que se centró solo en enfermedades en el mundo en desarrollo, incluida la malaria y la tuberculosis. Usando su influencia, el Dr. Yamada también estimuló a GSK a asignar recursos para el acceso asequible a medicamentos y el desarrollo de futuras terapias. Posteriormente, los altos ejecutivos de GSK se convirtieron en líderes en temas de salud global. Andrew Witty asumió el cargo de CEO en GlaxoSmithKline en 2008 y se convirtió en uno de los principales portavoces de la salud mundial en la industria farmacéutica. Chris Viehbacher, miembro del equipo ejecutivo corporativo de GSK, posteriormente se convirtió en el CEO de Sanofi y un defensor de la salud mundial. Desde entonces, ambos se han asociado con la Fundación Gates en iniciativas de salud global.
A la mayoría de las personas les encantaría ser parte de un giro de eventos tan sorprendente, sin embargo, este tipo de transformación no ocurre con mucha frecuencia. Si bien muchos ayudaron con estos esfuerzos, ¿qué hizo posible que el Dr. Yamada diera un paso adelante con una voz firme y una visión sólida? En varias entrevistas con el Dr. Yamada identificamos cuatro mentalidades clave que lo ayudaron a catalizar esta transformación.
El poder de uno.
Una persona soltera con una conciencia clara y una buena disposición para hablar puede marcar la diferencia. Contribuir al bien común es una necesidad humana profunda y fundamental. Cuando un líder, incluso un líder de nivel medio o inferior, hábilmente trae una voz y una visión, otros lo seguirán y pueden ocurrir cosas sorprendentes, incluso un cambio de cultura a gran escala. Si bien Yamada no se propuso cambiar una cultura, sus acciones fueron catalizadoras y galvanizaron a la organización. A medida que se difundió la noticia del nuevo enfoque "sin fines de lucro" de Tres Cantos, muchos de los principales científicos de GSK se ofrecieron como voluntarios para trabajar allí. La voz de Yamada habló por muchos otros, ofreciendo un camino claro y una visión para un futuro más positivo para todos.
El poder del desarrollo secuencial de habilidades.
Antes de GSK, Yamada tenía mucha práctica con desafíos menores, desde el cuidado de los pacientes más complejos en la unidad de cuidados intensivos, hasta convertirse en un jefe de departamento y líder nacional en su campo. En el camino, también dirigió otros esfuerzos para cambiar el status quo ayudando activamente a más afroamericanos y mujeres a unirse a la facultad de gastroenterología de la Universidad de Michigan. La lección no es subestimar cualquier posibilidad que tenga, aunque sea pequeña, de perfeccionar sus habilidades para desafiar el status quo por el bien común. Entrene su músculo de "coraje para la convención desafiante" de manera consistente, para que esté listo cuando sea necesario. En GSK, primero invitó a los aportes de su equipo, lo que finalmente resultó en el plan para convertir el laboratorio Tres Cantos en un foco de enfermedades "sin fines de lucro". No esperó a que alguien más hablara primero, ni a que se formara un comité para estudiar el tema. Había desarrollado las habilidades para reconocer rápidamente el problema y también para abogar por una mejor manera, una forma en que GSK podría convertirse en un líder en la lucha contra las enfermedades que podrían no ser rentables, pero ayudarían a innumerables personas en extrema necesidad.
El poder del enfoque sostenido y la determinación.
Es fácil decir: "Esto requerirá algo de trabajo; Lo pensaré más tarde ". Combinado con un inconsciente" Esto podría ser peligroso para mi carrera ", puede ser fácil que los desafíos difíciles se salgan gradualmente del foco. Con el tiempo, lo inaceptable puede convertirse en la norma, y la energía para el cambio se disipa. Pero Yamada no aceptó lo inaceptable; su enfoque y determinación fueron bien perfeccionados. Emigró de Japón cuando era adolescente y entró en el exigente campo de la medicina. En el camino, comenzó a correr maratones y editó un libro de texto seminal de 3440 páginas de Gastroenterología, entre muchos otros logros. Atacar desafíos no fue solo una aventura ocasional, sino una forma de ser, así como una carrera profesional muy exitosa. Asegurar el éxito del laboratorio Tres Cantos no se logró con una simple firma en un documento. El laboratorio fue financiado inicialmente por GSK con la expectativa de que los investigadores pronto obtendrían subvenciones externas para que la producción del laboratorio no tuviera expectativas de obtener ganancias para GSK. También se iniciaron y mantuvieron asociaciones con muchas organizaciones y universidades para ayudar a apoyar este trabajo.
El poder de usar los privilegios para apoyar a las personas con menos privilegios.
Si bien esa mentalidad no es necesaria para que ocurra la transformación, la mayoría estaría de acuerdo en que es aún mejor y más gratificante, cuando la transformación también ayuda a las personas con menos privilegios. El Dr. Yamada, capacitado durante muchos años en la cultura de la medicina "paciente primero", tenía una conciencia bien afinada del cambio más grande que podría traer debido a su voz, y una visión del impacto positivo que GSK podría traer a Sudáfrica: y otros países que necesitan urgentemente medicamentos de bajo costo que salven vidas para tratar el VIH, la tuberculosis y la malaria. Su equipo, y finalmente muchos otros en GSK, compartieron el deseo de ayudar a los menos afortunados. El trabajo realizado por el laboratorio de Tres Cantos continúa impactando a innumerables personas en la pobreza que padecen TB, malaria y muchas otras enfermedades.
Hablando de la demanda que provocó su liderazgo transformador, Yamada dijo: "Era obvio que podíamos reducir el precio, pero más allá de eso, sentí que era realmente importante para la compañía comprometerse a hacer medicamentos para las personas donde no podríamos obtener ganancias". , pero donde podríamos tener un gran impacto médico ".
Con el apoyo y los esfuerzos de muchos en GSK, esta visión positiva y el camino para la acción resonaron en toda la organización y ayudaron a impulsar un cambio de cultura. Los cambios catalizados por Yamada continuaron después de que dejó GSK en 2006 para convertirse en Presidente del Programa de Salud Global en la Fundación Bill y Melinda Gates. En la actualidad, GSK es una de las principales compañías farmacéuticas para el acceso mundial a medicamentos y las iniciativas mundiales de salud. En los últimos 3 años, los investigadores de Tres Cantos han sido coautores de más de 100 publicaciones de investigación académica. El laboratorio continúa brindando a los investigadores independientes acceso a las instalaciones, la experiencia y los recursos de GSK para avanzar en la comprensión de las enfermedades del mundo en desarrollo.
Yamada fue uno de las docenas de ejecutivos con los que hablamos en los últimos años para aprender cómo se puede lograr un cambio positivo en las grandes organizaciones. En estas entrevistas, escuchamos relatos que reflejan la mentalidad que Yamada describió. En casi todos los casos vimos el poder de uno. En un ejemplo, una mujer en una compañía Fortune 50 compartió su experiencia en la transformación de su unidad en Brasil. Después de ser promovida a un puesto superior en la sede, vio la necesidad de un cambio, pero la política era más intensa y su experiencia previa parecía irrelevante. Con un enfoque inquebrantable, ella avanzó y tuvo éxito. Al reflexionar sobre su éxito, señaló que desafiar el statu quo es una habilidad que uno puede desarrollar, y se aplica a todos los niveles. En otro caso, una mujer en una compañía Fortune 500 fue promovida para supervisar una línea comercial grande pero fallida. Las ocho personas que la precedieron fueron despedidas. Pasó meses examinando la organización y formuló un plan estratégico. Se requiere un trabajo serio en la parte superior. Su jefe dijo que no. Usando todas sus habilidades y coraje adquiridos, dirigió a su jefe hasta que él estuvo listo para cambiar. La organización se dio la vuelta.
Estas historias nos recuerdan que, si bien se supone casi universalmente que las transformaciones corporativas son procesos de arriba hacia abajo, en realidad, los gerentes intermedios y los supervisores de primera línea pueden realizar cambios significativos cuando tienen la mentalidad correcta.
Nicholas W. Eyrich es un estudiante graduado en la Facultad de Medicina de la Universidad de Michigan.
Robert E. Quinn es profesor emérito de la Ross School of Business de la Universidad de Michigan y cofundador del Centro de Organizaciones Positivas de la escuela.
David P. Fessell es entrenador ejecutivo, profesor de radiología y anterior director del plan de estudios de liderazgo en la Facultad de Medicina de la Universidad de Michigan.
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