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Lo que hacen bien las empresas que son buenas en innovación

Por Scott Kirsner

Innovación

Harvard Business Review

Los laboratorios de innovación, los puestos avanzados de exploración tecnológica y los programas de aceleración para invertir en nuevas empresas se han vuelto omnipresentes en las grandes empresas, al igual que los hackatones programados regularmente o los desafíos de ideas que invitan a los empleados a desarrollar y presentar nuevas ideas. Sin embargo, en algunas compañías, toda esa actividad se suma a nada más que "teatro de innovación". En otras, en realidad produce una corriente de mejoras internas; nuevos productos y servicios; experimentos con diferentes modelos de negocio; e inversiones en empresas incipientes que se están conectando con nuevos segmentos de clientes.

¿Qué es diferente en estos dos grupos?

Mi empresa, Líder de Innovación, realizó una encuesta a principios de este año en colaboración con KPMG LLP, para tratar de descubrir qué distingue a los innovadores exitosos. Tuvimos 215 encuestados que representaban en gran medida al grupo de innovación, I + D o estrategia dentro de grandes organizaciones. Alrededor del 10% de las empresas encuestadas denominamos innovadores modelo, porque habían establecido ciertos compromisos o sistemas, como una estrategia de innovación que estaba alineada con la estrategia corporativa general; participación de una amplia franja de empleados, tanto innovadores como comercializadores; métricas para rastrear resultados; y resultados financieros y culturales de toda esta actividad de innovación. En otras palabras, habían creado "Hamilton", en lugar de un programa que se abrió y cerró en una noche.

Al igual que todas las empresas incluidas en la encuesta, las empresas modelo nos dijeron que son muy conscientes de la demanda de su empresa de resultados a corto plazo. Sienten la presión. Pero en general, en una escala de 0 a 10, estaban significativamente más seguros de que su compañía había desarrollado una estrategia de innovación viable y estaba dedicando suficientes recursos para apoyarla. Esta confianza surge de cómo imaginan y ponen en práctica esa estrategia de innovación a largo plazo. Tienen más paciencia y, a menudo, tienen líderes que tienen una visión a largo plazo. Así es como lo hacen.

Perfeccionan su enfoque. Nuestro conjunto de modelos de encuestados dedica menos tiempo y energía a la innovación incremental y a las pequeñas mejoras de los procesos, y lo dedicamos en cambio al trabajo transformador o "Horizon 3", que definimos como la creación de negocios completamente nuevos. Están dejando las mejoras incrementales a sus colegas que trabajan en el negocio principal, y dedican su tiempo a explorar y probar ideas que solo darán resultado a mediano y largo plazo. Eso puede ser el resultado de crear una fuerte claridad de roles y misión para sus equipos, o haber obtenido el permiso, con el tiempo, para desarrollar una cartera más inclinada hacia grandes apuestas.

Colaboran con socios internos clave. El conjunto de modelos estaba mucho más ligado a tres grupos clave de la empresa: estrategia, capital de riesgo corporativo y los equipos de desarrollo corporativo o fusiones y adquisiciones. Eran mucho más propensos que el encuestado promedio a decir que estaban integrados o integrados en uno de esos equipos, o "altamente colaborativos" con ellos. Eso deja en claro que operar como un comando solitario que intenta abrirse camino a través de la jungla, sin el apoyo y la información de otros grupos establecidos desde hace mucho tiempo, puede ser un trabajo muy largo para los innovadores corporativos.

Personal adecuado. Si bien el nivel de personal más común para un equipo de innovación entre los encuestados fue de menos de diez empleados, el conjunto de modelos dedicó más recursos. Entre ese grupo, aproximadamente una cuarta parte de los equipos emplean de 10 a 24 personas, y un tercio de ellos emplean a más de 100. Los equipos pequeños pueden hacer cosas como la exploración de tecnología, el desarrollo de capacidades y la "satisfacción" de las necesidades urgentes de las unidades de negocios. , pero cuando los grupos de innovación quieren ir más allá de ejecutar desafíos de ideas y hackatones, para construir y probar nuevas ofertas que puedan generar ingresos significativos, necesitan más recursos humanos, ya sean ETC, contratistas u otros recursos externos "a pedido".

Diseñan sistemas de incentivos. Las empresas en el conjunto de modelos a seguir tenían más probabilidades de ofrecer todo tipo de incentivos para participar en sus actividades de innovación: reconocimiento y premios; tiempo dedicado para desarrollar más proyectos; bonos de empleados; Fundacion de semillas; e incluso una participación financiera en las nuevas ofertas que crean. También eran menos propensos que el conjunto completo de encuestados a no ofrecer incentivos en absoluto. La conclusión aquí: si desea que mucha gente participe en la concepción, creación de prototipos y lanzamiento de nuevas ideas, en lugar de simplemente realizar sus responsabilidades principales, necesita un conjunto de incentivos reflexivos.

Monitorean el impacto. Es común que cuando se inician los programas de innovación, una gran parte de ellos (41%, según nuestra encuesta) aún no han establecido métricas para rastrear el impacto financiero de su trabajo. Pero entre los encuestados modelo más sofisticados, todos habían creado algún tipo de cuadro de mando financiero para su trabajo. Por lo general, estaban rastreando cosas como los ingresos generados por sus nuevas ofertas, eficiencias o reducción de costos, o la tasa interna de rendimiento. Las métricas financieras no son opcionales; Los líderes en innovación e I + D que esperan que sus programas perduren y crezcan con el tiempo deben recopilar datos, a menudo con la ayuda de colegas, sobre el valor económico que están entregando a la organización.

Van más allá de los enfrentamientos culturales. La política, las guerras territoriales y la falta de alineación fueron los principales desafíos en nuestra encuesta de 2018, y desafortunadamente, se repitieron este año en la parte superior de la lista, al menos para el conjunto completo de encuestados. Pero cuando se enfoca solo en los modelos, encuentra un par diferente de desafíos que se elevan a la cima: atraer empleados con las habilidades adecuadas y obtener acceso a fondos. Para el grupo modelo, hacer frente a un desafío que la encuesta calificó como "problemas culturales" también constituyó menos un pozo de alquitrán. Eso sugiere que cuanto más tiempo sobrevive un programa de innovación, y cuanto más muestra que puede ofrecer valor, más lo acepta la cultura empresarial más amplia.

En las empresas modelo, la innovación es un músculo que se desarrolla a largo plazo. Se necesita mucho trabajo antes de comenzar a ver incluso los más mínimos resultados. Desafortunadamente, en muchas empresas, la innovación es como una cinta de correr comprada en enero: representa una visión de futuro idealizada que se abandona demasiado rápido.

Es posible que su empresa ya tenga algunos de los seis sistemas y procesos que discutimos. Pero construir una iniciativa de innovación o I + D que supere los obstáculos internos y sobreviva lo suficiente como para ofrecer un valor medible requiere un compromiso con la mayoría de ellos, si no con los seis, durante años en lugar de meses.

Scott Kirsner es el editor de Innovation Leader, un servicio de información para ejecutivos de innovación corporativa, y columnista comercial desde hace mucho tiempo para el Boston Globe.