El dilema del transformador
Por Karolin Frankenberger, Hannah Mayer, Andre Reiter y Markus Schmidt
Ejecución de la estrategia
Harvard Business Review
En otoño de 2016, los ejecutivos de Saubermacher, una empresa de gestión de residuos con sede en la pintoresca ciudad austriaca de Graz, ejecutaron el primer paso de su transformación digital y la estrategia del ecosistema. Habían creado "Wastebox", una plataforma de eliminación de residuos basada en aplicaciones, que conecta a las empresas de construcción con las empresas de eliminación de residuos. Como nos dijo el CMO Andreas Opelt, Wastebox obtuvo una valoración significativa solo dos años después del inicio y llevó a uno de los líderes mundiales de la industria, Veolia de Francia, a buscar una asociación con ellos.
Pero Saubermacher se enfrentó a un dilema central: ¿cómo podrían mantener la rentabilidad en sus actividades comerciales heredadas mientras cosechan todo el potencial de este nuevo negocio del ecosistema digital?
El dilema de este transformador es algo que enfrentan todos los titulares. (Eso es si logran implementar con éxito tal transformación en primer lugar. Después de todo, un estudio de McKinsey encuentra que el 83% de todas las transformaciones fallan).
¿Cómo pueden las empresas sobrevivir a este dilema? Llevamos a cabo entrevistas con casi 100 directores de transformación, directores digitales y otros altos ejecutivos de más de 80 compañías globales, todas empresas notablemente establecidas con una larga historia, en lugar de nuevas empresas, preguntándoles sobre sus mejores prácticas para abordar el dilema del transformador digital. . Descubrimos que el éxito requiere cinco elementos:
Los líderes entienden que existe una necesidad apremiante de seguir un enfoque comercial dual. Los líderes primero deben darse cuenta de por qué sus organizaciones deben transformarse, a fin de diseñar una estrategia sobre cómo actuar. Es posible que las empresas necesiten responder a la competencia emergente o a las preferencias cambiantes de los clientes. Es posible que necesiten ponerse al día a medida que disminuyen su cuota de mercado, o pueden tratar de crear proactivamente nuevas propuestas de valor para nuevos perfiles de clientes.
Las empresas tienen estrategias y modelos de negocio complementarios para su legado y nuevos negocios. Primero, las organizaciones deben centrarse en cómo la digitalización puede ayudar a salvaguardar la competitividad del negocio principal. En segundo lugar, las organizaciones necesitan una estrategia para el inicio de negocios digitales disruptivos para generar un crecimiento adicional. En tercer lugar, las organizaciones deben considerar las interacciones entre el núcleo y el nuevo negocio digital.
La mayoría de las herramientas de estrategia existentes no se ajustan a este ejercicio. La mayoría de ellos se centran en la competencia dentro de la industria y son de poca ayuda cuando las organizaciones deben ejecutar estrategias que involucren a múltiples jugadores e industrias. Lo que se necesita son nuevos enfoques para la gestión estratégica de la cartera y las iniciativas digitales. Puede ayudar a visualizar todo el portafolio de iniciativas digitales de la compañía como una matriz de productos existentes y nuevos, mercados y actores internos y externos. Tal visual puede ayudar a los líderes a comprender rápidamente dónde se concentran los esfuerzos de transformación digital, permitiéndoles juzgar si están en línea con la estrategia que se ha definido y qué otras partes interesadas deberían participar en la ejecución de iniciativas en el futuro.
Las empresas tienen el talento y la mentalidad adecuados. La transformación digital solo es posible con el personal y los líderes adecuados. En ambos negocios, las palancas más importantes a este respecto son el reciclaje y la contratación. Por ejemplo, los líderes de una empresa siderúrgica con la que hablamos construyeron una academia digital dedicada para mejorar a los empleados en competencia digital, invirtiendo en el desarrollo a largo plazo de sus empleados y de la empresa.
Un desafío importante reside en conciliar dos enfoques de liderazgo en una organización. Algunas cualidades tradicionales de liderazgo continuarán siendo partes importantes del negocio heredado (por ejemplo, una tolerancia de cero fallas en la producción). Sin embargo, un estilo de liderazgo transformacional, centrado en empoderar y motivar a los empleados para que se inicien por sí mismos y se apropien de su rol, será cada vez más importante para las nuevas empresas que tienen que adaptarse mucho más rápidamente a las demandas y la tecnología cambiantes.
Además del personal y el liderazgo, la cultura organizacional también necesita cambiar hacia la adopción del cambio. Promover la centrada en el cliente y la experimentación radical será indispensable para mover a toda la organización de la innovación incremental a la disruptiva.
Las empresas cuentan con la infraestructura adecuada. La transformación digital también requiere nuevas estructuras, procesos y tecnología. Por ejemplo, los gerentes deben reflexionar sobre si han optado por el diseño organizacional correcto para vincular las dos empresas. ¿Debería la empresa escindir una unidad comercial digital independiente, completamente separada del núcleo? ¿O debería centralizarse la función digital, dando asesoramiento y experiencia en préstamos a cada unidad de negocio?
La estructura correcta dependerá de la madurez digital del negocio principal. Inicialmente, una unidad de negocios independiente será la más adecuada para realizar esfuerzos de transformación digital porque la independencia de la escisión le permite operar libremente y no verse empantanada por las complejidades del negocio heredado. A medida que las empresas se vuelven cada vez más maduras digitalmente, deben avanzar hacia un diseño en el que los esfuerzos digitales estén cada vez más integrados en toda la organización. El estado objetivo final es un diseño organizacional donde los esfuerzos de digitalización impregnan a toda la organización, haciendo que lo "digital" sea la nueva normalidad.
Las empresas también deben considerar asociaciones externas, que les permitan obtener acceso a un ecosistema más amplio de jugadores que les pueda ayudar a crear nuevas propuestas de valor para el cliente. Por ejemplo, una empresa de transporte con la que conversamos con socios de proveedores de hardware y software para ofrecer soluciones de movilidad más holísticas para los clientes. Al actuar como la empresa central en una red de complementos, obtienen una parte del valor adicional entregado a los clientes.
En lo que respecta a los procesos y la tecnología, los gerentes deben asegurarse de dejar de lado los enfoques tradicionales de desarrollo en cascada altamente estructurados, donde cualquier fase del desarrollo comienza solo una vez que se ha completado la fase anterior. El cambio a una configuración más ágil, que se basa en la creación rápida de prototipos y la planificación adaptativa, permite a las organizaciones integrar los comentarios de los usuarios a lo largo del proceso de desarrollo, asegurando así que exista una demanda real del mercado y una disposición a comprar para el producto final en el lanzamiento. Por ejemplo, cuando una institución financiera del sudeste asiático que entrevistamos se propuso establecer un banco digital, se apartaron de su estructura de TI heredada y sus largos ciclos de desarrollo. Cambiaron hacia una pila de TI moderna basada en microservicios y adoptaron la metodología SCRUM, trabajando en sprints rápidos, que redujeron radicalmente el tiempo de comercialización de nuevas soluciones para clientes.
Las empresas tienen que medir el progreso y los resultados para ambas empresas. Los indicadores clave de rendimiento (KPI) serán, al menos inicialmente, diferentes para empresas heredadas y nuevas. Para el negocio heredado, los KPI tradicionales, como las métricas relacionadas con el ahorro de costos o la eficiencia (por ejemplo, el retorno de la inversión) son suficientes para medir el impacto. Para el nuevo negocio digital, los KPI tienen que evolucionar de acuerdo con las tres etapas de desarrollo: ideación, donde se desarrollan las ideas de negocios; incubación, donde las ideas se están refinando y probando para la preparación del mercado; y comercialización, que se centra en ampliar las ideas para un mercado masivo.
Por ejemplo, durante las fases de ideación e incubación, deben prevalecer los KPI cualitativos (por ejemplo, si la propuesta de valor atrae a un conjunto distinto de clientes). Más adelante, en la fase de comercialización, deben ser reemplazados por KPI cuantitativos (por ejemplo, métricas de satisfacción del cliente).
Para volver a Saubermacher, seguir estos pasos valió la pena. En cuestión de meses, Wastebox se convirtió en el mayor proveedor de plataformas de Austria que ofrece servicios de eliminación de residuos de construcción. Veolia terminó adquiriendo una participación minoritaria en el negocio del ecosistema digital en 2018, lo que permitió a Wastebox expandirse a dos mercados más a nivel internacional. Esto también aumentó el rendimiento del negocio heredado, ya que Saubermacher no solo es el propietario de la plataforma, sino que también la utiliza como un faro para acelerar y digitalizar sus servicios principales. Y el viaje no ha terminado: los ejecutivos de la compañía nos dijeron que el objetivo es expandir la plataforma en todo el mundo a través de un sistema de franquicias.
Dominar hábilmente el legado y las nuevas empresas es ciertamente un desafío, pero, como lo experimentó Saubermacher, puede traer muchas recompensas.
Este artículo es parte de una serie relacionada con el 11º Foro Global Peter Drucker.
Karolin Frankenberger es profesora titular y directora del Instituto de Gestión y Estrategia de la Universidad de St.Gallen / HSG, donde también es directora académica del programa Executive MBA.
Hannah Mayer es candidata a doctorado en la Universidad de St.Gallen / HSG y miembro visitante en el Laboratorio de Ciencia de la Innovación en Harvard. Anteriormente trabajó en una empresa internacional de consultoría de gestión.
Andreas Reiter es candidato a doctorado en la Universidad de St. Gallen / HSG. Antes de eso, fue consultor en una consultoría de gestión líder.
Markus Schmidt es el fundador y CEO de QSID Digital Advisory, que asesora a empresas industriales en la implementación de la transformación digital. Antes de eso, fue Vicepresidente Ejecutivo en Bosch Automotive Electronics.
Ejecución de la estrategia
Harvard Business Review
En otoño de 2016, los ejecutivos de Saubermacher, una empresa de gestión de residuos con sede en la pintoresca ciudad austriaca de Graz, ejecutaron el primer paso de su transformación digital y la estrategia del ecosistema. Habían creado "Wastebox", una plataforma de eliminación de residuos basada en aplicaciones, que conecta a las empresas de construcción con las empresas de eliminación de residuos. Como nos dijo el CMO Andreas Opelt, Wastebox obtuvo una valoración significativa solo dos años después del inicio y llevó a uno de los líderes mundiales de la industria, Veolia de Francia, a buscar una asociación con ellos.
Pero Saubermacher se enfrentó a un dilema central: ¿cómo podrían mantener la rentabilidad en sus actividades comerciales heredadas mientras cosechan todo el potencial de este nuevo negocio del ecosistema digital?
El dilema de este transformador es algo que enfrentan todos los titulares. (Eso es si logran implementar con éxito tal transformación en primer lugar. Después de todo, un estudio de McKinsey encuentra que el 83% de todas las transformaciones fallan).
¿Cómo pueden las empresas sobrevivir a este dilema? Llevamos a cabo entrevistas con casi 100 directores de transformación, directores digitales y otros altos ejecutivos de más de 80 compañías globales, todas empresas notablemente establecidas con una larga historia, en lugar de nuevas empresas, preguntándoles sobre sus mejores prácticas para abordar el dilema del transformador digital. . Descubrimos que el éxito requiere cinco elementos:
Los líderes entienden que existe una necesidad apremiante de seguir un enfoque comercial dual. Los líderes primero deben darse cuenta de por qué sus organizaciones deben transformarse, a fin de diseñar una estrategia sobre cómo actuar. Es posible que las empresas necesiten responder a la competencia emergente o a las preferencias cambiantes de los clientes. Es posible que necesiten ponerse al día a medida que disminuyen su cuota de mercado, o pueden tratar de crear proactivamente nuevas propuestas de valor para nuevos perfiles de clientes.
Las empresas tienen estrategias y modelos de negocio complementarios para su legado y nuevos negocios. Primero, las organizaciones deben centrarse en cómo la digitalización puede ayudar a salvaguardar la competitividad del negocio principal. En segundo lugar, las organizaciones necesitan una estrategia para el inicio de negocios digitales disruptivos para generar un crecimiento adicional. En tercer lugar, las organizaciones deben considerar las interacciones entre el núcleo y el nuevo negocio digital.
La mayoría de las herramientas de estrategia existentes no se ajustan a este ejercicio. La mayoría de ellos se centran en la competencia dentro de la industria y son de poca ayuda cuando las organizaciones deben ejecutar estrategias que involucren a múltiples jugadores e industrias. Lo que se necesita son nuevos enfoques para la gestión estratégica de la cartera y las iniciativas digitales. Puede ayudar a visualizar todo el portafolio de iniciativas digitales de la compañía como una matriz de productos existentes y nuevos, mercados y actores internos y externos. Tal visual puede ayudar a los líderes a comprender rápidamente dónde se concentran los esfuerzos de transformación digital, permitiéndoles juzgar si están en línea con la estrategia que se ha definido y qué otras partes interesadas deberían participar en la ejecución de iniciativas en el futuro.
Las empresas tienen el talento y la mentalidad adecuados. La transformación digital solo es posible con el personal y los líderes adecuados. En ambos negocios, las palancas más importantes a este respecto son el reciclaje y la contratación. Por ejemplo, los líderes de una empresa siderúrgica con la que hablamos construyeron una academia digital dedicada para mejorar a los empleados en competencia digital, invirtiendo en el desarrollo a largo plazo de sus empleados y de la empresa.
Un desafío importante reside en conciliar dos enfoques de liderazgo en una organización. Algunas cualidades tradicionales de liderazgo continuarán siendo partes importantes del negocio heredado (por ejemplo, una tolerancia de cero fallas en la producción). Sin embargo, un estilo de liderazgo transformacional, centrado en empoderar y motivar a los empleados para que se inicien por sí mismos y se apropien de su rol, será cada vez más importante para las nuevas empresas que tienen que adaptarse mucho más rápidamente a las demandas y la tecnología cambiantes.
Además del personal y el liderazgo, la cultura organizacional también necesita cambiar hacia la adopción del cambio. Promover la centrada en el cliente y la experimentación radical será indispensable para mover a toda la organización de la innovación incremental a la disruptiva.
Las empresas cuentan con la infraestructura adecuada. La transformación digital también requiere nuevas estructuras, procesos y tecnología. Por ejemplo, los gerentes deben reflexionar sobre si han optado por el diseño organizacional correcto para vincular las dos empresas. ¿Debería la empresa escindir una unidad comercial digital independiente, completamente separada del núcleo? ¿O debería centralizarse la función digital, dando asesoramiento y experiencia en préstamos a cada unidad de negocio?
La estructura correcta dependerá de la madurez digital del negocio principal. Inicialmente, una unidad de negocios independiente será la más adecuada para realizar esfuerzos de transformación digital porque la independencia de la escisión le permite operar libremente y no verse empantanada por las complejidades del negocio heredado. A medida que las empresas se vuelven cada vez más maduras digitalmente, deben avanzar hacia un diseño en el que los esfuerzos digitales estén cada vez más integrados en toda la organización. El estado objetivo final es un diseño organizacional donde los esfuerzos de digitalización impregnan a toda la organización, haciendo que lo "digital" sea la nueva normalidad.
Las empresas también deben considerar asociaciones externas, que les permitan obtener acceso a un ecosistema más amplio de jugadores que les pueda ayudar a crear nuevas propuestas de valor para el cliente. Por ejemplo, una empresa de transporte con la que conversamos con socios de proveedores de hardware y software para ofrecer soluciones de movilidad más holísticas para los clientes. Al actuar como la empresa central en una red de complementos, obtienen una parte del valor adicional entregado a los clientes.
En lo que respecta a los procesos y la tecnología, los gerentes deben asegurarse de dejar de lado los enfoques tradicionales de desarrollo en cascada altamente estructurados, donde cualquier fase del desarrollo comienza solo una vez que se ha completado la fase anterior. El cambio a una configuración más ágil, que se basa en la creación rápida de prototipos y la planificación adaptativa, permite a las organizaciones integrar los comentarios de los usuarios a lo largo del proceso de desarrollo, asegurando así que exista una demanda real del mercado y una disposición a comprar para el producto final en el lanzamiento. Por ejemplo, cuando una institución financiera del sudeste asiático que entrevistamos se propuso establecer un banco digital, se apartaron de su estructura de TI heredada y sus largos ciclos de desarrollo. Cambiaron hacia una pila de TI moderna basada en microservicios y adoptaron la metodología SCRUM, trabajando en sprints rápidos, que redujeron radicalmente el tiempo de comercialización de nuevas soluciones para clientes.
Las empresas tienen que medir el progreso y los resultados para ambas empresas. Los indicadores clave de rendimiento (KPI) serán, al menos inicialmente, diferentes para empresas heredadas y nuevas. Para el negocio heredado, los KPI tradicionales, como las métricas relacionadas con el ahorro de costos o la eficiencia (por ejemplo, el retorno de la inversión) son suficientes para medir el impacto. Para el nuevo negocio digital, los KPI tienen que evolucionar de acuerdo con las tres etapas de desarrollo: ideación, donde se desarrollan las ideas de negocios; incubación, donde las ideas se están refinando y probando para la preparación del mercado; y comercialización, que se centra en ampliar las ideas para un mercado masivo.
Por ejemplo, durante las fases de ideación e incubación, deben prevalecer los KPI cualitativos (por ejemplo, si la propuesta de valor atrae a un conjunto distinto de clientes). Más adelante, en la fase de comercialización, deben ser reemplazados por KPI cuantitativos (por ejemplo, métricas de satisfacción del cliente).
Para volver a Saubermacher, seguir estos pasos valió la pena. En cuestión de meses, Wastebox se convirtió en el mayor proveedor de plataformas de Austria que ofrece servicios de eliminación de residuos de construcción. Veolia terminó adquiriendo una participación minoritaria en el negocio del ecosistema digital en 2018, lo que permitió a Wastebox expandirse a dos mercados más a nivel internacional. Esto también aumentó el rendimiento del negocio heredado, ya que Saubermacher no solo es el propietario de la plataforma, sino que también la utiliza como un faro para acelerar y digitalizar sus servicios principales. Y el viaje no ha terminado: los ejecutivos de la compañía nos dijeron que el objetivo es expandir la plataforma en todo el mundo a través de un sistema de franquicias.
Dominar hábilmente el legado y las nuevas empresas es ciertamente un desafío, pero, como lo experimentó Saubermacher, puede traer muchas recompensas.
Este artículo es parte de una serie relacionada con el 11º Foro Global Peter Drucker.
Karolin Frankenberger es profesora titular y directora del Instituto de Gestión y Estrategia de la Universidad de St.Gallen / HSG, donde también es directora académica del programa Executive MBA.
Hannah Mayer es candidata a doctorado en la Universidad de St.Gallen / HSG y miembro visitante en el Laboratorio de Ciencia de la Innovación en Harvard. Anteriormente trabajó en una empresa internacional de consultoría de gestión.
Andreas Reiter es candidato a doctorado en la Universidad de St. Gallen / HSG. Antes de eso, fue consultor en una consultoría de gestión líder.
Markus Schmidt es el fundador y CEO de QSID Digital Advisory, que asesora a empresas industriales en la implementación de la transformación digital. Antes de eso, fue Vicepresidente Ejecutivo en Bosch Automotive Electronics.
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