Una breve guía para desarrollar las habilidades de pensamiento crítico de su equipo
Por Matt Plummer
Pensamiento estrategico
Harvard Business Review
Con el pensamiento crítico clasificándose entre las habilidades más demandadas para los candidatos a empleo, usted pensaría que las instituciones educativas prepararían bien a los candidatos para ser pensadores excepcionales, y los empleadores serían expertos en desarrollar tales habilidades en los empleados existentes. Desafortunadamente, ambos son en gran medida falsos.
Según una encuesta realizada en 2016 a 63.924 gerentes y 14.167 recién graduados, el pensamiento crítico es el número uno de los gerentes de habilidades blandas que sienten que faltan nuevos graduados, y el 60% se siente de esta manera. Esto confirma lo que encontró un análisis del Wall Street Journal de los puntajes de exámenes estandarizados dados a estudiantes de primer año y senior en 200 universidades: el graduado promedio de algunas de las universidades más prestigiosas muestra poca o ninguna mejora en el pensamiento crítico durante cuatro años. A los empleadores no les va mejor. La mitad califica las habilidades de pensamiento crítico de sus empleados como promedio o peor.
¿Por qué es tan difícil enseñar a la gente a pensar críticamente?
Comienza con el hecho de que hay poco acuerdo sobre lo que es el pensamiento crítico. A partir de ahí, se vuelve aún menos claro. La mayoría de los empleadores carecen de una forma efectiva de evaluar objetivamente las habilidades de pensamiento crítico y la mayoría de los gerentes no saben cómo brindar instrucción específica a los miembros del equipo que necesitan convertirse en mejores pensadores. En cambio, la mayoría de los gerentes emplean un enfoque de hundirse o nadar, creando en última instancia soluciones alternativas para evitar que aquellos que no saben cómo "nadar" tomen decisiones importantes.
Pero no tiene por qué ser así.
Para desmitificar qué es el pensamiento crítico y cómo se desarrolla, nuestro equipo en Zarvana recurrió a tres modelos respaldados por la investigación: la Evaluación de Pensamiento Crítico Halpern, el Modelo de Pensamiento Crítico RED de Pearson y la Taxonomía de Bloom. Utilizando estos modelos, desarrollamos la Hoja de ruta del pensamiento crítico, un marco que divide el pensamiento crítico en cuatro fases medibles: la capacidad de ejecutar, sintetizar, recomendar y generar.
Aquí le mostramos cómo evaluar las habilidades de pensamiento crítico de cada uno de los miembros de su equipo, cómo ayudar a quienes tienen dificultades y cómo saber cuándo un miembro del equipo ha dominado una fase y está listo para la siguiente.
Fase 1: Ejecutar
Si los miembros del equipo recién están comenzando un nuevo rol o nunca han sido presionados a pensar por sí mismos, probablemente estarán en la fase de ejecución. En esta fase, los miembros del equipo simplemente hacen lo que se les pide que hagan. Esto puede parecer un pensamiento básico e incluso precrítico, pero la conversión de instrucciones en acción requiere varias de las habilidades que Halpern describe como pensamiento crítico: razonamiento verbal, toma de decisiones y resolución de problemas. Usted sabe que su empleado lo está entendiendo cuando puede responder "sí" a estas 3 preguntas:
Si un miembro del equipo tiene dificultades aquí, asegúrese de que entienda sus instrucciones pidiéndole que rearticule cada tarea antes de comenzar. Comience dándoles tareas más pequeñas con plazos más inmediatos. Una vez que hayan comenzado el trabajo, pídales que expliquen lo que hicieron, cómo lo hicieron y por qué lo hicieron de esa manera. Una vez que los miembros del equipo hacen sugerencias sobre cómo mejorar su trabajo, sabes que están listos para la siguiente fase.
Fase 2: Sintetizar
En esta fase, los miembros del equipo aprenden a clasificar una variedad de información y descubrir qué es importante. Por ejemplo, pueden resumir las conclusiones clave después de una reunión importante. Aquí, desea poder responder "sí" a estas preguntas:
La síntesis es una habilidad que, como cualquier otra, crece con la práctica. Trate de dar a los miembros del equipo que se estancan aquí tantas oportunidades de sintetizar como sea posible. Puede pedirles que compartan las conclusiones después de una llamada con un cliente, por ejemplo, o después de una reunión importante. Cuando se registre con ellos, haga que compartan las ideas primero y de manera sucinta. Si todavía están luchando por identificar lo que es importante, intente guiarlos a través de experimentos de pensamiento con recursos limitados que los obliguen a aislar la información más importante (por ejemplo, qué pasaría si solo pudiera compartir una idea, qué pasaría si solo tuviera 5 minutos, qué si solo tuviéramos mil dólares). Usted sabe que los miembros del equipo están listos para la Fase 3 cuando pueden proporcionar un resumen de las ideas e implicaciones importantes para el trabajo futuro en el lugar sin preparación.
Fase 3: recomendar
En esta fase, los miembros del equipo pasan de identificar lo que es importante a determinar qué se debe hacer. El objetivo principal es que los miembros del equipo hagan recomendaciones consistentemente fundadas, incluso si sus recomendaciones no se alinean con su opinión. A continuación, le mostramos cómo puede evaluar su progreso:
Cuando los miembros del equipo entren en esta fase, comience pidiéndoles que hagan recomendaciones antes de compartir su opinión. Una vez que lo estén, pídales que compartan sus razones, las alternativas que consideraron y las desventajas de sus recomendaciones. Esto los empuja a hacer más que compartir la primera idea que les viene a la mente. Los miembros del equipo están listos para pasar a la Fase 4 cuando hacen recomendaciones razonables que reflejan un buen juicio empresarial sobre el trabajo que no es suyo.
Fase 4: Generar
Para operar en esta fase de pensamiento, los miembros del equipo deben ser capaces de crear algo de la nada. Por ejemplo, se les dice que existe la necesidad de mejorar el programa de capacitación para nuevos empleados y desarrollan un proyecto para hacerlo. En esta fase, se vuelven expertos en traducir la visión en la cabeza de los demás (y en la suya propia) en proyectos que pueden ejecutarse. Evalúe su progreso con estas preguntas:
Para ayudar a los miembros del equipo a avanzar en esta fase, a menudo tendrá que modelar este pensamiento para ellos. Invítelos a observar y participar en su propio proceso generativo. Muchas personas no llegan a esta fase porque no se dan permiso para hacer el tipo de pensamiento abierto requerido. Al invitarlos a asistir a su sesión de lluvia de ideas, les muestra que no solo está bien pasar tiempo pensando, sino que es obligatorio. También puede pedirles que mantengan una lista de sus ideas para mejorar el proyecto, departamento u organización. Invítelos a compartir esas ideas con usted regularmente. Luego, examine seriamente las ideas con ellos para mostrarles que el ejercicio fue más que una actividad práctica.
Es hora de rechazar la noción de que el pensamiento crítico es un don innato que no se puede desarrollar o una habilidad que se aprende solo a través de la experiencia. Comience a usar este enfoque sistemático para dirigir a los miembros del equipo a través de las cuatro fases del pensamiento crítico. Al hacerlo, puede ayudar a los miembros de su equipo a desarrollar una de las habilidades más demandadas de la actualidad.
Matt Plummer (@mtplummer) es el fundador de Zarvana, que ofrece programas en línea y servicios de entrenamiento para ayudar a los profesionales que trabajan a ser más productivos mediante el desarrollo de hábitos que ahorran tiempo. Antes de comenzar Zarvana, Matt pasó seis años en la escisión de Bain & Company, The Bridgespan Group, una firma de consultoría de estrategia y gestión para organizaciones sin fines de lucro, fundaciones y filántropos.
Pensamiento estrategico
Harvard Business Review
Con el pensamiento crítico clasificándose entre las habilidades más demandadas para los candidatos a empleo, usted pensaría que las instituciones educativas prepararían bien a los candidatos para ser pensadores excepcionales, y los empleadores serían expertos en desarrollar tales habilidades en los empleados existentes. Desafortunadamente, ambos son en gran medida falsos.
Según una encuesta realizada en 2016 a 63.924 gerentes y 14.167 recién graduados, el pensamiento crítico es el número uno de los gerentes de habilidades blandas que sienten que faltan nuevos graduados, y el 60% se siente de esta manera. Esto confirma lo que encontró un análisis del Wall Street Journal de los puntajes de exámenes estandarizados dados a estudiantes de primer año y senior en 200 universidades: el graduado promedio de algunas de las universidades más prestigiosas muestra poca o ninguna mejora en el pensamiento crítico durante cuatro años. A los empleadores no les va mejor. La mitad califica las habilidades de pensamiento crítico de sus empleados como promedio o peor.
¿Por qué es tan difícil enseñar a la gente a pensar críticamente?
Comienza con el hecho de que hay poco acuerdo sobre lo que es el pensamiento crítico. A partir de ahí, se vuelve aún menos claro. La mayoría de los empleadores carecen de una forma efectiva de evaluar objetivamente las habilidades de pensamiento crítico y la mayoría de los gerentes no saben cómo brindar instrucción específica a los miembros del equipo que necesitan convertirse en mejores pensadores. En cambio, la mayoría de los gerentes emplean un enfoque de hundirse o nadar, creando en última instancia soluciones alternativas para evitar que aquellos que no saben cómo "nadar" tomen decisiones importantes.
Pero no tiene por qué ser así.
Para desmitificar qué es el pensamiento crítico y cómo se desarrolla, nuestro equipo en Zarvana recurrió a tres modelos respaldados por la investigación: la Evaluación de Pensamiento Crítico Halpern, el Modelo de Pensamiento Crítico RED de Pearson y la Taxonomía de Bloom. Utilizando estos modelos, desarrollamos la Hoja de ruta del pensamiento crítico, un marco que divide el pensamiento crítico en cuatro fases medibles: la capacidad de ejecutar, sintetizar, recomendar y generar.
Aquí le mostramos cómo evaluar las habilidades de pensamiento crítico de cada uno de los miembros de su equipo, cómo ayudar a quienes tienen dificultades y cómo saber cuándo un miembro del equipo ha dominado una fase y está listo para la siguiente.
Fase 1: Ejecutar
Si los miembros del equipo recién están comenzando un nuevo rol o nunca han sido presionados a pensar por sí mismos, probablemente estarán en la fase de ejecución. En esta fase, los miembros del equipo simplemente hacen lo que se les pide que hagan. Esto puede parecer un pensamiento básico e incluso precrítico, pero la conversión de instrucciones en acción requiere varias de las habilidades que Halpern describe como pensamiento crítico: razonamiento verbal, toma de decisiones y resolución de problemas. Usted sabe que su empleado lo está entendiendo cuando puede responder "sí" a estas 3 preguntas:
- ¿Completan todas las partes de sus tareas?
- ¿Los completan a tiempo?
- ¿Los completan en o cerca de su estándar de calidad?
Si un miembro del equipo tiene dificultades aquí, asegúrese de que entienda sus instrucciones pidiéndole que rearticule cada tarea antes de comenzar. Comience dándoles tareas más pequeñas con plazos más inmediatos. Una vez que hayan comenzado el trabajo, pídales que expliquen lo que hicieron, cómo lo hicieron y por qué lo hicieron de esa manera. Una vez que los miembros del equipo hacen sugerencias sobre cómo mejorar su trabajo, sabes que están listos para la siguiente fase.
Fase 2: Sintetizar
En esta fase, los miembros del equipo aprenden a clasificar una variedad de información y descubrir qué es importante. Por ejemplo, pueden resumir las conclusiones clave después de una reunión importante. Aquí, desea poder responder "sí" a estas preguntas:
- ¿Pueden identificar todas las ideas importantes?
- ¿Excluyen todas las percepciones sin importancia?
- ¿Evalúan con precisión la importancia relativa de las ideas importantes?
- ¿Pueden comunicar las ideas importantes clara y sucintamente?
La síntesis es una habilidad que, como cualquier otra, crece con la práctica. Trate de dar a los miembros del equipo que se estancan aquí tantas oportunidades de sintetizar como sea posible. Puede pedirles que compartan las conclusiones después de una llamada con un cliente, por ejemplo, o después de una reunión importante. Cuando se registre con ellos, haga que compartan las ideas primero y de manera sucinta. Si todavía están luchando por identificar lo que es importante, intente guiarlos a través de experimentos de pensamiento con recursos limitados que los obliguen a aislar la información más importante (por ejemplo, qué pasaría si solo pudiera compartir una idea, qué pasaría si solo tuviera 5 minutos, qué si solo tuviéramos mil dólares). Usted sabe que los miembros del equipo están listos para la Fase 3 cuando pueden proporcionar un resumen de las ideas e implicaciones importantes para el trabajo futuro en el lugar sin preparación.
Fase 3: recomendar
En esta fase, los miembros del equipo pasan de identificar lo que es importante a determinar qué se debe hacer. El objetivo principal es que los miembros del equipo hagan recomendaciones consistentemente fundadas, incluso si sus recomendaciones no se alinean con su opinión. A continuación, le mostramos cómo puede evaluar su progreso:
- ¿Siempre brindan una recomendación cuando le hacen preguntas en lugar de confiar en que obtenga respuestas?
- ¿Demuestran aprecio por los posibles inconvenientes de su recomendación?
- ¿Consideran alternativas antes de aterrizar en una recomendación?
- ¿Sus recomendaciones están respaldadas por un razonamiento fuerte y sensato?
Cuando los miembros del equipo entren en esta fase, comience pidiéndoles que hagan recomendaciones antes de compartir su opinión. Una vez que lo estén, pídales que compartan sus razones, las alternativas que consideraron y las desventajas de sus recomendaciones. Esto los empuja a hacer más que compartir la primera idea que les viene a la mente. Los miembros del equipo están listos para pasar a la Fase 4 cuando hacen recomendaciones razonables que reflejan un buen juicio empresarial sobre el trabajo que no es suyo.
Fase 4: Generar
Para operar en esta fase de pensamiento, los miembros del equipo deben ser capaces de crear algo de la nada. Por ejemplo, se les dice que existe la necesidad de mejorar el programa de capacitación para nuevos empleados y desarrollan un proyecto para hacerlo. En esta fase, se vuelven expertos en traducir la visión en la cabeza de los demás (y en la suya propia) en proyectos que pueden ejecutarse. Evalúe su progreso con estas preguntas:
- ¿Proponen un trabajo de alto valor que no se sigue lógicamente del trabajo que ya están haciendo?
- ¿Pueden convertir sus visiones y las de otros en planes viables para hacer realidad esas visiones?
- ¿Pueden descubrir cómo responder preguntas que tienes pero no sabes cómo responder?
Para ayudar a los miembros del equipo a avanzar en esta fase, a menudo tendrá que modelar este pensamiento para ellos. Invítelos a observar y participar en su propio proceso generativo. Muchas personas no llegan a esta fase porque no se dan permiso para hacer el tipo de pensamiento abierto requerido. Al invitarlos a asistir a su sesión de lluvia de ideas, les muestra que no solo está bien pasar tiempo pensando, sino que es obligatorio. También puede pedirles que mantengan una lista de sus ideas para mejorar el proyecto, departamento u organización. Invítelos a compartir esas ideas con usted regularmente. Luego, examine seriamente las ideas con ellos para mostrarles que el ejercicio fue más que una actividad práctica.
Es hora de rechazar la noción de que el pensamiento crítico es un don innato que no se puede desarrollar o una habilidad que se aprende solo a través de la experiencia. Comience a usar este enfoque sistemático para dirigir a los miembros del equipo a través de las cuatro fases del pensamiento crítico. Al hacerlo, puede ayudar a los miembros de su equipo a desarrollar una de las habilidades más demandadas de la actualidad.
Matt Plummer (@mtplummer) es el fundador de Zarvana, que ofrece programas en línea y servicios de entrenamiento para ayudar a los profesionales que trabajan a ser más productivos mediante el desarrollo de hábitos que ahorran tiempo. Antes de comenzar Zarvana, Matt pasó seis años en la escisión de Bain & Company, The Bridgespan Group, una firma de consultoría de estrategia y gestión para organizaciones sin fines de lucro, fundaciones y filántropos.
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