¿Por qué el enfoque de la tecnología para solucionar su desigualdad de género no está funcionando?
Por Alison Wynn
Cultura organizacional
Harvard Business Review
Dos formas en que las compañías tecnológicas a menudo intentan mejorar sus culturas para las mujeres son a través de programas de capacitación y tutoría inconsciente. Pero estos programas a menudo no alcanzan sus objetivos. El entrenamiento de sesgo inconsciente intenta combatir el sesgo en el lugar de trabajo, pero las investigaciones existentes demuestran que dicho entrenamiento puede, en el mejor de los casos, ser ineficaz y, en el peor, exacerbar el sesgo. Los programas de mentoría y desarrollo tienen como objetivo aumentar las habilidades y la confianza de las mujeres para ayudarlas a avanzar, pero las mujeres siguen estando subrepresentadas en el liderazgo.
En una nueva investigación publicada recientemente en Gender & Society, pasé un año realizando un estudio de caso en profundidad de una gran empresa de tecnología de Silicon Valley que implementaba una iniciativa de igualdad de género, que incluía capacitaciones sobre prejuicios inconscientes y programas de tutoría. Descubrí que estos programas tienden a culpar a las personas por la desigualdad y la responsabilidad de abordarla. Están arraigados en la creencia de que si a los hombres se les puede enseñar a limitar el sesgo inconsciente (particularmente cuando se toman decisiones importantes como la contratación y el ascenso), y a las mujeres se les puede enseñar a comportarse de manera más asertiva y demostrar habilidades valiosas (a través de la tutoría), entonces tal vez las desigualdades de género pueden reducirse.
Pero este pensamiento no puede hacer una cosa importante: responsabilizar a la organización por el papel que desempeña en causar la desigualdad.
Y las investigaciones anteriores muestran que las organizaciones contribuyen a la desigualdad de diversas maneras: a través de la contratación de referencias que conduce a estrechas líneas de candidatos de antecedentes similares; a través de criterios de evaluación subjetiva que abren la puerta al sesgo durante las evaluaciones de desempeño; y a través de la falta de transparencia y responsabilidad en las decisiones de pago que conduce a la injusticia en quién es recompensado.
Mi trabajo sugiere que si las empresas tecnológicas quieren atraer y retener a las mujeres, no pueden culpar a las personas: deben reconocer el papel que desempeñan sus políticas y su cultura para causar la desigualdad, y deben buscar el cambio organizacional. La implementación de estrategias de reclutamiento más amplias, criterios de evaluación de desempeño específicos y medibles, y procedimientos transparentes para asignar la compensación, contribuirán en gran medida a reducir la desigualdad de género en tecnología.
El problema de centrarse en las personas.
Para estudiar cómo la empresa abordaba la igualdad de género, realicé 50 entrevistas en profundidad con 37 ejecutivos de alto nivel en todos los departamentos. Me concentré en entrevistar a los ejecutivos principalmente responsables de implementar la iniciativa de igualdad de género de la compañía. También observé 80 reuniones vinculadas a la iniciativa, incluidas "reuniones del subcomité" celebradas dentro de los departamentos, capacitaciones sobre prejuicios inconscientes, reuniones de desarrollo de las mujeres y reuniones de planificación interdepartamental.
Descubrí que los ejecutivos tendían a centrarse en enseñar a las mujeres a adaptarse al molde existente para avanzar en el liderazgo de alto nivel, en lugar de en cómo podrían cambiar el molde.
Durante mi año de observación, noté un volante que anunciaba un próximo evento de iniciativa para mujeres. El volante decía: “Comienza contigo. ¿Alguna vez se preguntó por qué no se presenta o por qué se detiene? Únase a nosotros para explorar las reglas no escritas que existen en las organizaciones y en las que imaginamos ”.
Al implicar que las mujeres "imaginan" reglas no escritas, en lugar de reconocer lo que pueden ser prácticas organizativas injustas que las retienen, el mensaje del volante responsabiliza a las mujeres de crear sus propios obstáculos.
Cuando le pregunté a Mary (todos los nombres son seudónimos), un ejecutivo de un departamento técnico, qué ayudaría a mejorar el avance de las mujeres, ella me dijo: "Bueno, no ser hombre, sino pensar más como uno. [...] Esa es la mayor nuez de romper en las mujeres que asisten a la organización junto con los hombres ".
Los ejecutivos también enfatizaron los esfuerzos para capacitar a los empleados en reconocer y frenar sus propios prejuicios. Por ejemplo, Daniel, un ejecutivo de un departamento técnico, me dijo que se oponía a la implementación de cuotas en la contratación y promoción y, en cambio, favoreció los enfoques que dependen de que las personas supervisen sus propios prejuicios.
Si bien estos entrenamientos pueden proporcionar un gran comienzo, las personas solo pueden hacer mucho para "autocorregir" sus propios prejuicios. Y la investigación ha encontrado que proporcionar capacitación sin enfatizar también un compromiso compartido con un cambio organizacional más amplio en realidad puede exacerbar el sesgo. En la empresa que estudié, este enfoque en cambiar a las personas tendía a reforzar en lugar de desafiar las suposiciones de los ejecutivos sobre los estereotipos de género, como la creencia de que los hombres son más adecuados para la tecnología que las mujeres. Por ejemplo, Linda, una ejecutiva de un departamento técnico, me dijo: "[Los hombres] simplemente están conectados de esa manera, y creo que las mujeres no están tan conectadas de esa manera". Este pensamiento no ayudó al avance de las mujeres.
El argumento problemático de la "tubería"
Con frecuencia escuché el llamado argumento de "tubería": la idea de que las niñas y las mujeres jóvenes carecen del mismo interés o talento para la tecnología que los niños y los hombres jóvenes, lo que causa desigualdades más adelante en sus carreras. Rohan, un ejecutivo de un departamento de operaciones comerciales, explicó que las mujeres están subrepresentadas en los campos de ingeniería en general y, por lo tanto, su empresa "no es diferente a ninguna otra empresa de tecnología". Añadió: "Quiero decir, solo lleva tiempo mover la aguja". , ¿derecho? […] ¿Nos estamos moviendo lo suficientemente rápido? Creo que toda la industria se está moviendo más lentamente, pero creo que eso, de nuevo, porque hay [grandes] anclas de barcos que tenemos que superar ".
Mike, un ejecutivo de un departamento de ventas, me dijo de manera similar: “La pregunta que tengo es: ¿realmente tenemos un problema? ¿Tiene [nuestra empresa] un problema? Por los datos que he visto, no lo creo. Creo que la industria y este país potencialmente tienen un problema ”.
Esta línea de pensamiento ubica la fuente del problema fuera de la organización, en factores culturales más amplios. Si bien los factores culturales ciertamente contribuyen, centrarse en ellos hizo que algunos ejecutivos fueran derrotistas y complacientes: creían que la organización era incapaz de hacer mucho para resolver el problema, y no buscaron efectuar el cambio ellos mismos. En los departamentos dirigidos por ejecutivos que enmarcaron el problema como cultural y no organizativo, no se hizo mucho en lo que respecta a la iniciativa de igualdad de género. El departamento de Mike, por ejemplo, hizo muy poco para avanzar en la iniciativa, y tampoco lo hizo Rohan.
Por otro lado, los pocos ejecutivos que no externalizaron el problema de la desigualdad a las fuerzas culturales más grandes tomaron medidas para cambiar las prácticas organizacionales. Por ejemplo, un líder de un departamento técnico organizó un evento de reclutamiento para mujeres y reconoció a las mujeres de mejor desempeño en su proceso anual de revisión de desempeño.
Un enfoque organizacional para la igualdad
Los entrenamientos de sesgo inconsciente y los programas de tutoría ciertamente pueden ayudar a los empleados a identificar áreas de sesgo y trabajar para cambiarlas. Pero las organizaciones no deberían detenerse allí. Las personas solas no pueden eliminar las desigualdades estructurales en la forma en que se contrata, evalúa, promueve y recompensa a las personas. Los agentes de cambio dentro de la tecnología también deben centrar los esfuerzos en eludir las normas culturales y sociales más amplias, comenzando por hacer que sus propios procedimientos organizacionales sean justos y equitativos.
Aunque pensar en la desigualdad organizacional puede no ser algo natural para muchos ejecutivos, los académicos han identificado algunas formas importantes en que las organizaciones pueden contribuir o mitigar la desigualdad:
Ampliar los esfuerzos de reclutamiento. En lugar de depender de los canales tradicionales que pueden centrarse en un subconjunto estrecho de candidatos calificados, participar en un suministro más diverso. Por ejemplo, recluta en colegios o universidades históricamente negros fuera de tu lista típica. Asista a conferencias que incluyan mujeres y personas de color, o organice sus propios eventos de reclutamiento para audiencias diversas. Luego, elimine el sesgo en sus presentaciones y materiales de reclutamiento, anuncios de trabajo y preguntas de la entrevista, por ejemplo, presentando diversos modelos a seguir, evitando el uso de estereotipos de género y enfatizando una definición amplia de éxito. Considere usar desafíos de codificación como GapJumpers para reemplazar las pantallas de currículum.
Aclarar los criterios de contratación y evaluación. La investigación del Laboratorio de innovación de liderazgo de mujeres de Stanford VMware muestra que la falta de criterios claros puede conducir a sesgos en las evaluaciones. Establezca criterios transparentes y medibles para evaluar a los empleados con anticipación, y responsabilice a los gerentes por darles a los empleados comentarios específicos. Evite el uso de criterios vagos o ambiguos como "alto potencial". Las mujeres y las personas de color a menudo se mantienen en una barra más alta, así que asegúrese de que todos los empleados tengan un estándar constante.
Aumentar la responsabilidad y la transparencia en las decisiones de pago y promoción. La investigación muestra que las organizaciones que carecen de transparencia y responsabilidad en las decisiones de pago y promoción pueden experimentar un "sesgo de recompensa por desempeño", donde las recompensas se distribuyen injustamente entre los empleados, y las mujeres y las minorías subrepresentadas reciben menos recompensas de las que merecen en función del desempeño. Por lo tanto, las organizaciones deben tomar medidas para garantizar que los resultados de pago y promoción estén claramente vinculados al desempeño de los empleados.
Esto también puede extenderse más allá de las decisiones de pago y promoción; considere la asignación de proyectos, por ejemplo. ¿Se asignan proyectos al azar a los empleados o hay un proceso formal para garantizar que los proyectos se asignen de manera justa? ¿Qué hay de elegir a quién reconocer para el éxito del equipo? ¿O a quién terminar durante los despidos? Incluso considere quién obtiene más tiempo aire durante las reuniones. Piense ampliamente sobre cómo garantizar que las recompensas, el reconocimiento y la influencia se asignen de manera justa.
Al considerar cómo se pueden mejorar las prácticas organizacionales cotidianas, podemos ir más allá de los programas que buscan abordar solo los prejuicios encerrados en las cabezas de las personas; también podemos comenzar a abordar las formas estructurales de sesgo.
Alison Wynn es investigadora asociada en el Laboratorio de Innovación de Liderazgo para Mujeres VMware de Stanford.
Cultura organizacional
Harvard Business Review
Dos formas en que las compañías tecnológicas a menudo intentan mejorar sus culturas para las mujeres son a través de programas de capacitación y tutoría inconsciente. Pero estos programas a menudo no alcanzan sus objetivos. El entrenamiento de sesgo inconsciente intenta combatir el sesgo en el lugar de trabajo, pero las investigaciones existentes demuestran que dicho entrenamiento puede, en el mejor de los casos, ser ineficaz y, en el peor, exacerbar el sesgo. Los programas de mentoría y desarrollo tienen como objetivo aumentar las habilidades y la confianza de las mujeres para ayudarlas a avanzar, pero las mujeres siguen estando subrepresentadas en el liderazgo.
En una nueva investigación publicada recientemente en Gender & Society, pasé un año realizando un estudio de caso en profundidad de una gran empresa de tecnología de Silicon Valley que implementaba una iniciativa de igualdad de género, que incluía capacitaciones sobre prejuicios inconscientes y programas de tutoría. Descubrí que estos programas tienden a culpar a las personas por la desigualdad y la responsabilidad de abordarla. Están arraigados en la creencia de que si a los hombres se les puede enseñar a limitar el sesgo inconsciente (particularmente cuando se toman decisiones importantes como la contratación y el ascenso), y a las mujeres se les puede enseñar a comportarse de manera más asertiva y demostrar habilidades valiosas (a través de la tutoría), entonces tal vez las desigualdades de género pueden reducirse.
Pero este pensamiento no puede hacer una cosa importante: responsabilizar a la organización por el papel que desempeña en causar la desigualdad.
Y las investigaciones anteriores muestran que las organizaciones contribuyen a la desigualdad de diversas maneras: a través de la contratación de referencias que conduce a estrechas líneas de candidatos de antecedentes similares; a través de criterios de evaluación subjetiva que abren la puerta al sesgo durante las evaluaciones de desempeño; y a través de la falta de transparencia y responsabilidad en las decisiones de pago que conduce a la injusticia en quién es recompensado.
Mi trabajo sugiere que si las empresas tecnológicas quieren atraer y retener a las mujeres, no pueden culpar a las personas: deben reconocer el papel que desempeñan sus políticas y su cultura para causar la desigualdad, y deben buscar el cambio organizacional. La implementación de estrategias de reclutamiento más amplias, criterios de evaluación de desempeño específicos y medibles, y procedimientos transparentes para asignar la compensación, contribuirán en gran medida a reducir la desigualdad de género en tecnología.
El problema de centrarse en las personas.
Para estudiar cómo la empresa abordaba la igualdad de género, realicé 50 entrevistas en profundidad con 37 ejecutivos de alto nivel en todos los departamentos. Me concentré en entrevistar a los ejecutivos principalmente responsables de implementar la iniciativa de igualdad de género de la compañía. También observé 80 reuniones vinculadas a la iniciativa, incluidas "reuniones del subcomité" celebradas dentro de los departamentos, capacitaciones sobre prejuicios inconscientes, reuniones de desarrollo de las mujeres y reuniones de planificación interdepartamental.
Descubrí que los ejecutivos tendían a centrarse en enseñar a las mujeres a adaptarse al molde existente para avanzar en el liderazgo de alto nivel, en lugar de en cómo podrían cambiar el molde.
Durante mi año de observación, noté un volante que anunciaba un próximo evento de iniciativa para mujeres. El volante decía: “Comienza contigo. ¿Alguna vez se preguntó por qué no se presenta o por qué se detiene? Únase a nosotros para explorar las reglas no escritas que existen en las organizaciones y en las que imaginamos ”.
Al implicar que las mujeres "imaginan" reglas no escritas, en lugar de reconocer lo que pueden ser prácticas organizativas injustas que las retienen, el mensaje del volante responsabiliza a las mujeres de crear sus propios obstáculos.
Cuando le pregunté a Mary (todos los nombres son seudónimos), un ejecutivo de un departamento técnico, qué ayudaría a mejorar el avance de las mujeres, ella me dijo: "Bueno, no ser hombre, sino pensar más como uno. [...] Esa es la mayor nuez de romper en las mujeres que asisten a la organización junto con los hombres ".
Los ejecutivos también enfatizaron los esfuerzos para capacitar a los empleados en reconocer y frenar sus propios prejuicios. Por ejemplo, Daniel, un ejecutivo de un departamento técnico, me dijo que se oponía a la implementación de cuotas en la contratación y promoción y, en cambio, favoreció los enfoques que dependen de que las personas supervisen sus propios prejuicios.
Si bien estos entrenamientos pueden proporcionar un gran comienzo, las personas solo pueden hacer mucho para "autocorregir" sus propios prejuicios. Y la investigación ha encontrado que proporcionar capacitación sin enfatizar también un compromiso compartido con un cambio organizacional más amplio en realidad puede exacerbar el sesgo. En la empresa que estudié, este enfoque en cambiar a las personas tendía a reforzar en lugar de desafiar las suposiciones de los ejecutivos sobre los estereotipos de género, como la creencia de que los hombres son más adecuados para la tecnología que las mujeres. Por ejemplo, Linda, una ejecutiva de un departamento técnico, me dijo: "[Los hombres] simplemente están conectados de esa manera, y creo que las mujeres no están tan conectadas de esa manera". Este pensamiento no ayudó al avance de las mujeres.
El argumento problemático de la "tubería"
Con frecuencia escuché el llamado argumento de "tubería": la idea de que las niñas y las mujeres jóvenes carecen del mismo interés o talento para la tecnología que los niños y los hombres jóvenes, lo que causa desigualdades más adelante en sus carreras. Rohan, un ejecutivo de un departamento de operaciones comerciales, explicó que las mujeres están subrepresentadas en los campos de ingeniería en general y, por lo tanto, su empresa "no es diferente a ninguna otra empresa de tecnología". Añadió: "Quiero decir, solo lleva tiempo mover la aguja". , ¿derecho? […] ¿Nos estamos moviendo lo suficientemente rápido? Creo que toda la industria se está moviendo más lentamente, pero creo que eso, de nuevo, porque hay [grandes] anclas de barcos que tenemos que superar ".
Mike, un ejecutivo de un departamento de ventas, me dijo de manera similar: “La pregunta que tengo es: ¿realmente tenemos un problema? ¿Tiene [nuestra empresa] un problema? Por los datos que he visto, no lo creo. Creo que la industria y este país potencialmente tienen un problema ”.
Esta línea de pensamiento ubica la fuente del problema fuera de la organización, en factores culturales más amplios. Si bien los factores culturales ciertamente contribuyen, centrarse en ellos hizo que algunos ejecutivos fueran derrotistas y complacientes: creían que la organización era incapaz de hacer mucho para resolver el problema, y no buscaron efectuar el cambio ellos mismos. En los departamentos dirigidos por ejecutivos que enmarcaron el problema como cultural y no organizativo, no se hizo mucho en lo que respecta a la iniciativa de igualdad de género. El departamento de Mike, por ejemplo, hizo muy poco para avanzar en la iniciativa, y tampoco lo hizo Rohan.
Por otro lado, los pocos ejecutivos que no externalizaron el problema de la desigualdad a las fuerzas culturales más grandes tomaron medidas para cambiar las prácticas organizacionales. Por ejemplo, un líder de un departamento técnico organizó un evento de reclutamiento para mujeres y reconoció a las mujeres de mejor desempeño en su proceso anual de revisión de desempeño.
Un enfoque organizacional para la igualdad
Los entrenamientos de sesgo inconsciente y los programas de tutoría ciertamente pueden ayudar a los empleados a identificar áreas de sesgo y trabajar para cambiarlas. Pero las organizaciones no deberían detenerse allí. Las personas solas no pueden eliminar las desigualdades estructurales en la forma en que se contrata, evalúa, promueve y recompensa a las personas. Los agentes de cambio dentro de la tecnología también deben centrar los esfuerzos en eludir las normas culturales y sociales más amplias, comenzando por hacer que sus propios procedimientos organizacionales sean justos y equitativos.
Aunque pensar en la desigualdad organizacional puede no ser algo natural para muchos ejecutivos, los académicos han identificado algunas formas importantes en que las organizaciones pueden contribuir o mitigar la desigualdad:
Ampliar los esfuerzos de reclutamiento. En lugar de depender de los canales tradicionales que pueden centrarse en un subconjunto estrecho de candidatos calificados, participar en un suministro más diverso. Por ejemplo, recluta en colegios o universidades históricamente negros fuera de tu lista típica. Asista a conferencias que incluyan mujeres y personas de color, o organice sus propios eventos de reclutamiento para audiencias diversas. Luego, elimine el sesgo en sus presentaciones y materiales de reclutamiento, anuncios de trabajo y preguntas de la entrevista, por ejemplo, presentando diversos modelos a seguir, evitando el uso de estereotipos de género y enfatizando una definición amplia de éxito. Considere usar desafíos de codificación como GapJumpers para reemplazar las pantallas de currículum.
Aclarar los criterios de contratación y evaluación. La investigación del Laboratorio de innovación de liderazgo de mujeres de Stanford VMware muestra que la falta de criterios claros puede conducir a sesgos en las evaluaciones. Establezca criterios transparentes y medibles para evaluar a los empleados con anticipación, y responsabilice a los gerentes por darles a los empleados comentarios específicos. Evite el uso de criterios vagos o ambiguos como "alto potencial". Las mujeres y las personas de color a menudo se mantienen en una barra más alta, así que asegúrese de que todos los empleados tengan un estándar constante.
Aumentar la responsabilidad y la transparencia en las decisiones de pago y promoción. La investigación muestra que las organizaciones que carecen de transparencia y responsabilidad en las decisiones de pago y promoción pueden experimentar un "sesgo de recompensa por desempeño", donde las recompensas se distribuyen injustamente entre los empleados, y las mujeres y las minorías subrepresentadas reciben menos recompensas de las que merecen en función del desempeño. Por lo tanto, las organizaciones deben tomar medidas para garantizar que los resultados de pago y promoción estén claramente vinculados al desempeño de los empleados.
Esto también puede extenderse más allá de las decisiones de pago y promoción; considere la asignación de proyectos, por ejemplo. ¿Se asignan proyectos al azar a los empleados o hay un proceso formal para garantizar que los proyectos se asignen de manera justa? ¿Qué hay de elegir a quién reconocer para el éxito del equipo? ¿O a quién terminar durante los despidos? Incluso considere quién obtiene más tiempo aire durante las reuniones. Piense ampliamente sobre cómo garantizar que las recompensas, el reconocimiento y la influencia se asignen de manera justa.
Al considerar cómo se pueden mejorar las prácticas organizacionales cotidianas, podemos ir más allá de los programas que buscan abordar solo los prejuicios encerrados en las cabezas de las personas; también podemos comenzar a abordar las formas estructurales de sesgo.
Alison Wynn es investigadora asociada en el Laboratorio de Innovación de Liderazgo para Mujeres VMware de Stanford.
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