¿Por qué es más probable que algunas reglas se rompan?
Por David W. Lehman, Bruce Cooil y Rangaraj Ramanujam
Gestionando organizaciones
Harvard Business Review
Se aplican normas legales para proteger a los accionistas, empleados y consumidores del riesgo. Muchos de los accidentes y fallas corporativas más notorios han resultado del incumplimiento de estas reglas. Considere los ejemplos del derrame de petróleo de BP Deepwater Horizon, el escándalo de la cuenta de Wells Fargo e incluso los brotes de enfermedades transmitidas por alimentos de Chipotle. Cada uno de estos casos se originó con algún tipo de violación de la regla.
Cuando se trata de investigación sobre violaciones de reglas, la gran mayoría de los estudios realizados por académicos de negocios se ha centrado en una pregunta singular: ¿qué organizaciones tienen más probabilidades de romper las reglas? Estudios anteriores han demostrado que las violaciones de las reglas son más probables en organizaciones con bajo rendimiento financiero, culturas desviadas y procesos organizacionales defectuosos. Estas cuentas explican las violaciones de las reglas al observar las características de las organizaciones errantes.
Hicimos una pregunta completamente diferente: ¿Qué reglas tienen más probabilidades de romperse? Para abordar esta pregunta, recopilamos un conjunto de datos detallados de más de 80,000 observaciones de reglas de 1,011 inspecciones de higiene de 289 restaurantes en Santa Mónica, California, de 2007 a 2010. Nuestros hallazgos de un próximo documento sugieren que el diseño de las reglas en sí mismas puede crear desafíos significativos para organizaciones bien intencionadas.
Las reglas más complejas tienen más probabilidades de romperse
El sistema de reglas de higiene vigente en el condado de Los Ángeles durante nuestro período de estudio se componía de 86 reglas diferentes en torno a cuestiones como la temperatura adecuada de los alimentos, el lavado de manos de los empleados y el control de alimañas. Los inspectores de salud visitarían cada restaurante aproximadamente cada cuatro meses para verificar el cumplimiento de cada una de estas reglas. Los propietarios de los restaurantes estaban muy incentivados a seguir las reglas porque estas inspecciones determinaron los puntajes publicados por su puerta principal. Otra investigación también ha encontrado que mejores calificaciones están asociadas con calificaciones más altas en línea y mayores ingresos.
Para estudiar si algunas reglas eran más propensas a romperse que otras, nos centramos en la complejidad de cada regla. Codificamos cada regla de acuerdo con dos tipos de complejidad. Primero, codificamos el número de componentes para cada regla (es decir, su "tamaño" en función del número de secciones del Código del Estado de California que conforman la regla). Por ejemplo, la regla sobre los métodos de enfriamiento se compone de una sola sección, mientras que la regla sobre las superficies de contacto con los alimentos se compone de cuatro secciones diferentes. En segundo lugar, codificamos el número de conexiones para cada regla (es decir, sus enlaces funcionales a otras reglas en el sistema). Algunas reglas eran independientes, mientras que otras estaban vinculadas a otras cinco reglas, por lo que el incumplimiento de una regla podría causar el incumplimiento de otra. Por ejemplo, la regla sobre las superficies en contacto con alimentos estaba relacionada con otras cinco reglas sobre roedores, cucarachas y otras posibles causas de superficies sucias en contacto con alimentos.
Nuestra intuición era que las reglas que eran altas en cualquier tipo de complejidad serían más difíciles de seguir. Debido a que las organizaciones confían en las rutinas para seguir las reglas, las reglas complejas requerirían rutinas complejas, que serían más difíciles de ejecutar de manera confiable. Como se esperaba, ambos tipos de complejidad de regla aumentaron el incumplimiento. Los dos también se reforzaron entre sí, de modo que tener muchos componentes y conexiones hizo que fuera mucho más probable que se rompiera la regla. En comparación con una regla independiente con un solo componente, una regla que tenía tres componentes y estaba conectada a otra regla en el sistema tenía un 78% más de probabilidades de ser violada, y todo lo demás era igual.
¿Qué sucede después de que un restaurante es penalizado por romper las reglas? Esperábamos que a los gerentes les resulte más difícil aprender de su error y limpiar su acto si hubieran infringido una regla compleja en comparación con una regla simple. Pero, sorprendentemente, encontramos que los dos tipos de complejidad tenían efectos opuestos en las violaciones repetidas. Si bien un mayor número de conexiones se asoció con más violaciones repetidas, un mayor número de componentes se asoció con menos violaciones repetidas. En otras palabras, las reglas más grandes, aunque tienen más probabilidades de ser violadas, también tenían más probabilidades de ser fijadas para cuando el inspector regresara para la inspección posterior. Si bien no pudimos determinar el mecanismo en juego debido a las limitaciones de los datos, nuestro presentimiento es que los gerentes tuvieron una atención limitada y, por lo tanto, centraron sus esfuerzos en las reglas más importantes que se consideran fuera de cumplimiento (es decir, componentes altos), pero tuvieron dificultades para cavar profundice e identifique las causas subyacentes de las violaciones de esas reglas vinculadas a otras reglas (es decir, conexiones altas).
Nuestros hallazgos también revelaron que el incumplimiento de las reglas es muy persistente en el tiempo. Un restaurante tenía más del doble de probabilidades de romper una regla si rompía esa misma regla en el pasado, todo lo demás era igual. Esta naturaleza "no adherente" de incumplimiento era cierta independientemente de cualquier tipo de complejidad de regla.
Todos nuestros análisis tuvieron en cuenta estadísticamente una variedad de factores, que incluyen, entre otras cosas, diferencias en restaurantes (por ejemplo, edad, tamaño, cocina, nivel de precios, etc.) y reglas (por ejemplo, sanciones, contenido, etc.), como así como los registros anteriores de incumplimiento de los restaurantes. Nuestros hallazgos no contradicen la investigación previa, sino que ofrecen una imagen más completa al resaltar el papel crítico de las propias reglas.
Algunas reglas sobre reglas
Las organizaciones están "inmersas en un mar de leyes" formadas por reglas cada vez más complejas. Las agencias reguladoras a menudo amplían las reglas al agregar estipulaciones adicionales para hacerlas más completas. Estas mismas agencias también frecuentemente aumentan la interconexión de las reglas, especialmente en respuesta a las crisis. Los resultados de nuestro estudio sugieren que ambas tendencias pueden tener consecuencias no deseadas.
Por supuesto, los gerentes no solo son responsables del cumplimiento de las normas legales; También habitualmente diseñan reglas para el lugar de trabajo. Aunque nuestro estudio se centró en el primero, otros estudios han demostrado que las reglas organizacionales también tienden a proliferar y a volverse cada vez más complejas con el tiempo. Los gerentes harían bien en realizar auditorías periódicas de las reglas del lugar de trabajo con miras a hacerlas tan simples y directas como sea posible para frenar el incumplimiento.
Sugerimos que los gerentes puedan hacer frente mejor a sus entornos regulatorios y hacer cumplir sus propias reglas, siguiendo algunas sugerencias:
Las reglas reflejan valores sociales y organizativos importantes y están en vigor para protegernos del riesgo. Tener en cuenta cómo la complejidad de estas reglas ayuda o dificulta el cumplimiento garantizará que estos valores se mantengan y se mitiguen los riesgos.
David W. Lehman es profesor asociado de comercio en la McIntire School of Commerce de la Universidad de Virginia. Recibió un doctorado de la Universidad de Purdue. Su investigación examina cómo las organizaciones aprenden de los comentarios sobre el desempeño, las violaciones de las reglas y el fracaso, y se ha llevado a cabo en una variedad de contextos, incluidos los deportes profesionales, la atención médica y los restaurantes.
Bruce Cooil es catedrático de administración Dean Samuel B. y Evelyn R. Richmond en la Owen Graduate School of Management, Vanderbilt University. Recibió su doctorado de la Universidad de Pennsylvania. Su investigación se centra en la inferencia estadística y los modelos de decisión para empresas y asistencia sanitaria y el desarrollo de nuevas medidas para la fiabilidad de los datos cualitativos.
Rangaraj Ramanujam es profesor de administración de Richard M. y Betty Ruth Miller en la Escuela de Administración de Posgrado Owen de la Universidad de Vanderbilt. Recibió su doctorado de la Universidad Carnegie Mellon. Su investigación examina las causas organizativas y las consecuencias de fallas operativas en entornos de trabajo de alto riesgo como la atención médica.
Gestionando organizaciones
Harvard Business Review
Se aplican normas legales para proteger a los accionistas, empleados y consumidores del riesgo. Muchos de los accidentes y fallas corporativas más notorios han resultado del incumplimiento de estas reglas. Considere los ejemplos del derrame de petróleo de BP Deepwater Horizon, el escándalo de la cuenta de Wells Fargo e incluso los brotes de enfermedades transmitidas por alimentos de Chipotle. Cada uno de estos casos se originó con algún tipo de violación de la regla.
Cuando se trata de investigación sobre violaciones de reglas, la gran mayoría de los estudios realizados por académicos de negocios se ha centrado en una pregunta singular: ¿qué organizaciones tienen más probabilidades de romper las reglas? Estudios anteriores han demostrado que las violaciones de las reglas son más probables en organizaciones con bajo rendimiento financiero, culturas desviadas y procesos organizacionales defectuosos. Estas cuentas explican las violaciones de las reglas al observar las características de las organizaciones errantes.
Hicimos una pregunta completamente diferente: ¿Qué reglas tienen más probabilidades de romperse? Para abordar esta pregunta, recopilamos un conjunto de datos detallados de más de 80,000 observaciones de reglas de 1,011 inspecciones de higiene de 289 restaurantes en Santa Mónica, California, de 2007 a 2010. Nuestros hallazgos de un próximo documento sugieren que el diseño de las reglas en sí mismas puede crear desafíos significativos para organizaciones bien intencionadas.
Las reglas más complejas tienen más probabilidades de romperse
El sistema de reglas de higiene vigente en el condado de Los Ángeles durante nuestro período de estudio se componía de 86 reglas diferentes en torno a cuestiones como la temperatura adecuada de los alimentos, el lavado de manos de los empleados y el control de alimañas. Los inspectores de salud visitarían cada restaurante aproximadamente cada cuatro meses para verificar el cumplimiento de cada una de estas reglas. Los propietarios de los restaurantes estaban muy incentivados a seguir las reglas porque estas inspecciones determinaron los puntajes publicados por su puerta principal. Otra investigación también ha encontrado que mejores calificaciones están asociadas con calificaciones más altas en línea y mayores ingresos.
Para estudiar si algunas reglas eran más propensas a romperse que otras, nos centramos en la complejidad de cada regla. Codificamos cada regla de acuerdo con dos tipos de complejidad. Primero, codificamos el número de componentes para cada regla (es decir, su "tamaño" en función del número de secciones del Código del Estado de California que conforman la regla). Por ejemplo, la regla sobre los métodos de enfriamiento se compone de una sola sección, mientras que la regla sobre las superficies de contacto con los alimentos se compone de cuatro secciones diferentes. En segundo lugar, codificamos el número de conexiones para cada regla (es decir, sus enlaces funcionales a otras reglas en el sistema). Algunas reglas eran independientes, mientras que otras estaban vinculadas a otras cinco reglas, por lo que el incumplimiento de una regla podría causar el incumplimiento de otra. Por ejemplo, la regla sobre las superficies en contacto con alimentos estaba relacionada con otras cinco reglas sobre roedores, cucarachas y otras posibles causas de superficies sucias en contacto con alimentos.
Nuestra intuición era que las reglas que eran altas en cualquier tipo de complejidad serían más difíciles de seguir. Debido a que las organizaciones confían en las rutinas para seguir las reglas, las reglas complejas requerirían rutinas complejas, que serían más difíciles de ejecutar de manera confiable. Como se esperaba, ambos tipos de complejidad de regla aumentaron el incumplimiento. Los dos también se reforzaron entre sí, de modo que tener muchos componentes y conexiones hizo que fuera mucho más probable que se rompiera la regla. En comparación con una regla independiente con un solo componente, una regla que tenía tres componentes y estaba conectada a otra regla en el sistema tenía un 78% más de probabilidades de ser violada, y todo lo demás era igual.
¿Qué sucede después de que un restaurante es penalizado por romper las reglas? Esperábamos que a los gerentes les resulte más difícil aprender de su error y limpiar su acto si hubieran infringido una regla compleja en comparación con una regla simple. Pero, sorprendentemente, encontramos que los dos tipos de complejidad tenían efectos opuestos en las violaciones repetidas. Si bien un mayor número de conexiones se asoció con más violaciones repetidas, un mayor número de componentes se asoció con menos violaciones repetidas. En otras palabras, las reglas más grandes, aunque tienen más probabilidades de ser violadas, también tenían más probabilidades de ser fijadas para cuando el inspector regresara para la inspección posterior. Si bien no pudimos determinar el mecanismo en juego debido a las limitaciones de los datos, nuestro presentimiento es que los gerentes tuvieron una atención limitada y, por lo tanto, centraron sus esfuerzos en las reglas más importantes que se consideran fuera de cumplimiento (es decir, componentes altos), pero tuvieron dificultades para cavar profundice e identifique las causas subyacentes de las violaciones de esas reglas vinculadas a otras reglas (es decir, conexiones altas).
Nuestros hallazgos también revelaron que el incumplimiento de las reglas es muy persistente en el tiempo. Un restaurante tenía más del doble de probabilidades de romper una regla si rompía esa misma regla en el pasado, todo lo demás era igual. Esta naturaleza "no adherente" de incumplimiento era cierta independientemente de cualquier tipo de complejidad de regla.
Todos nuestros análisis tuvieron en cuenta estadísticamente una variedad de factores, que incluyen, entre otras cosas, diferencias en restaurantes (por ejemplo, edad, tamaño, cocina, nivel de precios, etc.) y reglas (por ejemplo, sanciones, contenido, etc.), como así como los registros anteriores de incumplimiento de los restaurantes. Nuestros hallazgos no contradicen la investigación previa, sino que ofrecen una imagen más completa al resaltar el papel crítico de las propias reglas.
Algunas reglas sobre reglas
Las organizaciones están "inmersas en un mar de leyes" formadas por reglas cada vez más complejas. Las agencias reguladoras a menudo amplían las reglas al agregar estipulaciones adicionales para hacerlas más completas. Estas mismas agencias también frecuentemente aumentan la interconexión de las reglas, especialmente en respuesta a las crisis. Los resultados de nuestro estudio sugieren que ambas tendencias pueden tener consecuencias no deseadas.
Por supuesto, los gerentes no solo son responsables del cumplimiento de las normas legales; También habitualmente diseñan reglas para el lugar de trabajo. Aunque nuestro estudio se centró en el primero, otros estudios han demostrado que las reglas organizacionales también tienden a proliferar y a volverse cada vez más complejas con el tiempo. Los gerentes harían bien en realizar auditorías periódicas de las reglas del lugar de trabajo con miras a hacerlas tan simples y directas como sea posible para frenar el incumplimiento.
Sugerimos que los gerentes puedan hacer frente mejor a sus entornos regulatorios y hacer cumplir sus propias reglas, siguiendo algunas sugerencias:
- Diseñe deliberadamente: el incumplimiento de las reglas es persistente; Una vez que sucede, es difícil de corregir. Anime a los gerentes intermedios a establecer rutinas confiables en torno a seguir las reglas desde el principio para evitar mayores obstáculos en el futuro. Mejor aún, involucre a los empleados de primera línea en el proceso.
- Verifique las conexiones: el incumplimiento es particularmente persistente cuando se trata de reglas interconectadas. En caso de que se rompa una regla, mire más allá de esa regla para encontrar la causa raíz de la violación. Sin abordar el caso raíz, el problema real podría pasarse por alto y es probable que ocurran otras violaciones.
- Administrar con atención: no todas las reglas se crean de la misma manera. Concentre los esfuerzos continuos en gestionar el cumplimiento de las reglas más complejas, ya que son más propensas a la violación. Para hacerlo, los gerentes deben tratar los programas de cumplimiento de reglas como un ejercicio menos legal y más como una ciencia del comportamiento al experimentar con múltiples tipos de programas de capacitación, códigos de conducta y otros sistemas para aprender cómo mitigar de manera más efectiva las violaciones de las reglas.
Las reglas reflejan valores sociales y organizativos importantes y están en vigor para protegernos del riesgo. Tener en cuenta cómo la complejidad de estas reglas ayuda o dificulta el cumplimiento garantizará que estos valores se mantengan y se mitiguen los riesgos.
David W. Lehman es profesor asociado de comercio en la McIntire School of Commerce de la Universidad de Virginia. Recibió un doctorado de la Universidad de Purdue. Su investigación examina cómo las organizaciones aprenden de los comentarios sobre el desempeño, las violaciones de las reglas y el fracaso, y se ha llevado a cabo en una variedad de contextos, incluidos los deportes profesionales, la atención médica y los restaurantes.
Bruce Cooil es catedrático de administración Dean Samuel B. y Evelyn R. Richmond en la Owen Graduate School of Management, Vanderbilt University. Recibió su doctorado de la Universidad de Pennsylvania. Su investigación se centra en la inferencia estadística y los modelos de decisión para empresas y asistencia sanitaria y el desarrollo de nuevas medidas para la fiabilidad de los datos cualitativos.
Rangaraj Ramanujam es profesor de administración de Richard M. y Betty Ruth Miller en la Escuela de Administración de Posgrado Owen de la Universidad de Vanderbilt. Recibió su doctorado de la Universidad Carnegie Mellon. Su investigación examina las causas organizativas y las consecuencias de fallas operativas en entornos de trabajo de alto riesgo como la atención médica.
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