Doxa 2633

Reinventar una empresa sin empezar de cero:
Revisión de la evidencia sobre capacidades dinámicas, modelos de negocio y ambidestreza organizacional

Oscar Hernando Benavides Paz, MBA

Revisión narrativa de literatura de nivel I y II en gestión estratégica, innovación de modelo de negocio y transformación digital

Resumen

La reinvención corporativa —el proceso mediante el cual una organización establecida redefine su propuesta de valor, su modelo operativo o su cultura sin abandonar los activos, capacidades y relaciones ya construidos— constituye una de las líneas de investigación más activas en la gestión estratégica contemporánea. Esta revisión sintetiza evidencia proveniente de la teoría de capacidades dinámicas, la literatura sobre innovación de modelos de negocio, el marco de ambidestreza organizacional y los estudios de transformación digital en firmas incumbentes. Se identifican convergencias sólidas entre estos cuerpos teóricos y se señalan las áreas donde la evidencia empírica sigue siendo limitada o inconclusa.

1. Introducción

La premisa de que la innovación exige comenzar desde una base vacía ha sido cuestionada de forma sistemática por la literatura de gestión estratégica de las últimas dos décadas. Las organizaciones establecidas no operan en el vacío: cuentan con productos, personal, relaciones con clientes y sistemas heredados que no pueden —ni conviene— descartar por completo al momento de transformarse (Sarnoff, 2021). Esta observación ha dado lugar a un campo de estudio específico centrado en la reconfiguración de lo existente, distinto del diseño de modelos de negocio completamente nuevos, típico de los procesos de emprendimiento desde cero (Bouncken et al., 2021).

Desde la perspectiva de la teoría de capacidades dinámicas, la supervivencia de largo plazo de una firma no depende únicamente de sus capacidades operativas u "ordinarias", sino de su capacidad de sentir oportunidades y amenazas, capturarlas estratégicamente y transformar de manera continua su base de recursos y rutinas (Teece, 2007; Teece, 2014). Esta capacidad de "transformar" sin destruir es, precisamente, el núcleo conceptual de la reinvención empresarial entendida como proceso distinto de la fundación de una empresa nueva.

2. Objetivos

• Sintetizar el estado del arte sobre los mecanismos mediante los cuales las organizaciones establecidas se reinventan preservando activos, capacidades y relaciones existentes.
• Comparar los marcos teóricos dominantes —capacidades dinámicas, innovación de modelo de negocio y ambidestreza organizacional— identificando puntos de convergencia y divergencia.
• Documentar, con casos reportados en la literatura, los mecanismos de implementación de la reinvención (portafolios de modelos de negocio, remoción de sistemas heredados, estructuras ambidiestras).
• Señalar los vacíos de evidencia y los retos metodológicos que persisten en este campo de investigación.

3. Metas de la revisión

Esta revisión persigue tres metas concretas: (1) ofrecer a directivos y a la comunidad académica un marco conceptual integrador que evite el uso ambiguo del término "reinvención"; (2) delimitar con precisión la diferencia entre reconfiguración de un modelo de negocio existente y diseño de un modelo enteramente nuevo (Nagle et al., 2021); y (3) proponer una agenda de investigación futura orientada a cerrar las brechas empíricas detectadas, particularmente en contextos de pequeñas y medianas empresas y de economías en transformación.

4. Desarrollo

4.1 Capacidades dinámicas: el fundamento teórico de la transformación sin ruptura

El marco de capacidades dinámicas, formulado originalmente por Teece, Pisano y Shuen (1997) y refinado posteriormente por Teece (2007, 2014), distingue entre capacidades "ordinarias" —necesarias para operar el negocio actual— y capacidades "dinámicas", que permiten a la organización crear, extender y reconfigurar su base de recursos frente a entornos cambiantes. El marco descompone la capacidad dinámica en tres procesos interdependientes: sentir (sensing) oportunidades y amenazas, capturar (seizing) esas oportunidades mediante decisiones estratégicas, y transformar (transforming) los activos y rutinas organizacionales para mantener la alineación con el entorno (Teece, 2007; Helfat y Peteraf, 2015).

Un hallazgo relevante de esta línea de investigación es que el fracaso de muchas firmas no se debe a la falta de capacidad de "sentir" oportunidades, sino a la incapacidad de "capturarlas" por aversión al riesgo, falta de compromiso directivo o restricciones financieras (Teece, 2007). Esta distinción es crucial para el diseño de estrategias de reinvención: identificar una oportunidad no garantiza su aprovechamiento si la organización carece de rutinas, liderazgo y estructuras de gobierno adecuadas para actuar sobre ella.

4.2 Reconfiguración de modelo de negocio frente a diseño desde cero

La literatura sobre innovación de modelo de negocio distingue explícitamente dos trayectorias: el diseño de un modelo de negocio enteramente nuevo —típicamente asociado al emprendimiento, los spin-offs o las joint ventures— y la reconfiguración de un modelo de negocio existente mediante ajustes en sus componentes (García-Gutiérrez y Martínez-Borreguero, 2016; Stampfl, 2016, citado en Bouncken et al., 2021). Esta segunda vía es la que corresponde propiamente a la "reinvención sin empezar de cero" y exige que la firma desarrolle una actitud experimental frente a la incertidumbre, dado que reconfigurar rutinas y relaciones consolidadas conlleva un nivel de complejidad organizacional distinto al de construir desde una base vacía (Chesbrough, 2010, citado en Bouncken et al., 2021).

En su influyente trabajo sobre reinvención de modelos de negocio, Johnson, Christensen y Kagermann (2008) sostienen que la dificultad de las empresas establecidas para capturar nuevo crecimiento radica en dos factores: el desconocimiento de su propio modelo de negocio actual y la falta de un método sistemático para construir uno nuevo cuando la oportunidad lo exige. Los autores descomponen todo modelo de negocio en cuatro elementos interrelacionados: la propuesta de valor al cliente, la fórmula de generación de utilidades, los recursos clave y los procesos clave.

4.3 Gestión de portafolios de modelos de negocio

Una segunda corriente, asociada al trabajo de Alexander Osterwalder, propone que la reinvención sostenible no depende de sustituir el modelo de negocio central, sino de gestionar simultáneamente un portafolio de modelos de negocio (Fisk, 2025). Bajo este enfoque, la organización mantiene los ingresos de sus operaciones consolidadas mientras experimenta de forma paralela con nuevas líneas de valor, un patrón documentado en casos como el de Amazon, que combina su plataforma minorista original con negocios posteriores en infraestructura en la nube y logística (Fisk, 2025). Casos adicionales reportados en la literatura de práctica gerencial incluyen la transición de Adobe de un modelo de licencia de producto a uno de suscripción y la evolución de Netflix de servicio de alquiler de DVD a plataforma de streaming y productora de contenido (Flevy, s. f.).

Conviene señalar que buena parte de esta evidencia proviene de estudios de caso de consultoría estratégica y de publicaciones de práctica gerencial (Harvard Business Review, McKinsey, PwC) más que de estudios experimentales o cuasiexperimentales revisados por pares, lo que limita la posibilidad de establecer relaciones causales robustas y exige prudencia interpretativa.

4.4 Ambidestreza organizacional: explorar y explotar al mismo tiempo

El marco de ambidestreza organizacional, desarrollado a partir del trabajo seminal de March (1991) sobre exploración y explotación y consolidado por Tushman y O'Reilly (1996, 2008, 2011), ofrece un mecanismo estructural concreto para la reinvención sin ruptura. La explotación se orienta a la eficiencia, la productividad y la reducción de varianza en el negocio actual; la exploración se orienta a la búsqueda, el descubrimiento y la experimentación (O'Reilly y Tushman, 2008). La ambidestreza consiste en gestionar ambas tensiones de forma simultánea dentro de la misma organización.

La evidencia acumulada distingue al menos tres mecanismos de implementación: la ambidestreza estructural, que separa unidades de exploración y explotación bajo integración del equipo directivo senior; la ambidestreza contextual, que permite a individuos y equipos alternar entre tareas de explotación y exploración dentro de una misma unidad, viable sobre todo en entornos de trabajo del conocimiento (Umbrex, 2026); y la ambidestreza secuencial, en la que la organización alterna fases de explotación y exploración a lo largo del tiempo. Este marco se presenta en la literatura como una respuesta organizacional al "dilema del innovador" descrito por Christensen, al permitir que firmas incumbentes se conviertan ellas mismas en agentes de disrupción en lugar de ser desplazadas por nuevos entrantes (Buteau, 2025).

4.5 Transformación digital y remoción de sistemas heredados

Un componente crítico y frecuentemente subestimado de la reinvención sin partir de cero es la gestión de los sistemas heredados (legacy). Un estudio de caso comparativo sobre dos firmas de servicios incumbentes (DNB y Telenor) identificó tres estrategias diferenciadas para remover tecnología heredada como parte del proceso de transformación: el escape gradual de la dependencia del sistema antiguo, la reducción progresiva de su alcance y la terminación directa, ya sea mediante un enfoque de "gran explosión" o mediante pasos incrementales (estudio citado en Scup, s. f.). Esta línea de investigación conecta directamente con el componente de "transformación" del marco de capacidades dinámicas de Teece (2007), al mostrar sus micro-fundamentos concretos a nivel de decisión directiva.

Investigaciones adicionales sobre pequeñas y medianas empresas señalan que las firmas grandes y establecidas suelen ser menos propensas a adoptar nuevos modelos de negocio digitales debido a dependencias de trayectoria cognitivas y económicas asociadas a la escala, los sistemas heredados y los silos funcionales (Weill y Woerner, 2015, citado en ScienceDirect, 2024), lo que subraya que el tamaño y la antigüedad de la organización condicionan de forma significativa la viabilidad de las distintas estrategias de reinvención.

4.6 Innovación responsable de modelo de negocio

Una revisión sistemática centrada en empresas asiáticas introduce el concepto de innovación responsable de modelo de negocio, articulado en torno a tres pilares: la capacidad de respuesta social corporativa, la inclusividad y el intercambio reflexivo de conocimiento (revisión de literatura publicada entre 2011 y 2021, PMC8938746). Este cuerpo de evidencia amplía el debate sobre reinvención más allá de la rentabilidad, incorporando criterios de sostenibilidad y de teoría de partes interesadas como condiciones de legitimidad para los procesos de transformación organizacional.

5. Conclusiones

1. La evidencia convergente de al menos tres tradiciones teóricas independientes —capacidades dinámicas, innovación de modelo de negocio y ambidestreza organizacional— respalda la tesis de que la reinvención empresarial eficaz no requiere el abandono de los activos existentes, sino su reconfiguración deliberada.
2. El factor limitante más citado en la literatura no es la identificación de oportunidades de cambio, sino la capacidad organizacional de capturarlas y transformarlas en acción sostenida, lo que remite a variables de liderazgo, gobierno corporativo y diseño estructural.
3. Los mecanismos de portafolio de modelos de negocio y de ambidestreza estructural ofrecen alternativas prácticas para mantener el flujo de ingresos del negocio central mientras se experimenta con nuevas fuentes de valor.
4. La remoción o reconfiguración de sistemas heredados constituye un componente técnico y organizacional distinto, con estrategias diferenciadas (escape, reducción, terminación) que deben planificarse de forma explícita dentro de cualquier proceso de reinvención.

6. Retos y agenda de investigación futura

• Evidencia predominantemente cualitativa: gran parte de los hallazgos proviene de estudios de caso único o de publicaciones de práctica gerencial, con escasa presencia de diseños cuantitativos longitudinales que permitan establecer relaciones causales.
• Sesgo hacia economías desarrolladas y grandes corporaciones: la investigación sobre innovación de modelo de negocio en economías en transformación y en pequeñas y medianas empresas permanece comparativamente escasa (estudio citado en ResearchGate, 327395922).
• Ambigüedad conceptual: el término "reinvención" se utiliza de forma heterogénea entre disciplinas, lo que dificulta la comparación directa de resultados entre estudios.
• Tensión entre exploración y explotación: la implementación práctica de la ambidestreza organizacional enfrenta obstáculos culturales y de asignación de recursos que la literatura reconoce pero aún no logra resolver de manera generalizable.
• Evidencia no encontrada: no se localizaron estudios de nivel I (ensayos controlados o metaanálisis en el sentido estricto de las ciencias biomédicas) aplicables a este campo, dado que la naturaleza del objeto de estudio —el comportamiento organizacional— limita la aplicabilidad de dicho estándar metodológico; la evidencia de mayor calidad disponible corresponde a revisiones sistemáticas de literatura y estudios de caso comparativos.

Referencias

1. Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319–1350.
2. Teece, D. J., Pisano, G., y Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management.
3. Helfat, C. E., y Peteraf, M. A. (2015). Managerial cognitive capabilities and the microfoundations of dynamic capabilities.
4. Johnson, M. W., Christensen, C. M., y Kagermann, H. (2008). Reinventing your business model. Harvard Business Review, diciembre de 2008.
5. March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1).
6. Tushman, M. L., y O'Reilly, C. A. (1996). Ambidextrous organizations: managing evolutionary and revolutionary change.
7. O'Reilly, C. A., y Tushman, M. L. (2008). Ambidexterity as a dynamic capability: resolving the innovator's dilemma.
8. O'Reilly, C. A., y Tushman, M. L. (2011). Organizational ambidexterity in action: how managers explore and exploit. California Management Review, 53, 1–18.
9. Bouncken, R., et al. (2021). Collaboration in coworking spaces: impact on firm innovativeness and business models. arXiv:2111.09866.
10. Estudio de caso comparativo sobre remoción de legado tecnológico en DNB y Telenor. Beta – Scandinavian Journal of Business Research (referencia recuperada de scup.com/doi/abs/10.18261/beta.37.1.3).
11. Revisión sistemática sobre innovación responsable de modelo de negocio en empresas asiáticas (2011–2021). PMC8938746, National Center for Biotechnology Information.
12. Fisk, P. (2025). 10 Big Ideas for Business Reinvention. peterfisk.com.
13. Reinventing Business Models: How Firms Cope with Disruption. ResearchGate, publicación 327395922.
14. Toward a dynamic capability perspective of digital transformation in SMEs. ScienceDirect (2024).

Nota metodológica: esta revisión se basó en búsquedas realizadas en bases de datos y repositorios académicos y de práctica gerencial disponibles en línea (incluyendo arXiv, ResearchGate, ScienceDirect, Harvard Business Review, PMC y SSRN) hasta septiembre de 2026. No se afirma haber realizado una revisión sistemática exhaustiva conforme al protocolo PRISMA; se trata de una síntesis narrativa orientada a la práctica directiva.

Doxa 1239

Donde las transformaciones digitales van mal en las pequeñas y medianas empresas 

Por Cynthia A. Conway y Mitch Codkind 

Gestión de organizaciones

Harvard Business Review

#Doxa #gestión #analisis #estrategía #organización #empresa #digital

Resumen. El entorno económico actual amenaza el éxito, y tal vez incluso la supervivencia, de muchas pequeñas y medianas empresas, porque las organizaciones más grandes son cada vez más capaces de brindar experiencias personalizadas a sus clientes, literalmente de cualquier forma que elijan. La mayoría de los líderes de estas empresas más pequeñas ya han realizado importantes inversiones digitales para respaldar operativamente sus negocios. Pero incluso cuando los equipos continúan trabajando arduamente para aprovechar todos los datos que generan estas tecnologías, aún se necesita más tiempo de lo debido para obtener respuestas a las preguntas básicas de KPI que son fundamentales para el funcionamiento del negocio. ¿Qué estrategias digitales están perdiendo la mayoría de las pequeñas y medianas empresas? La respuesta es doble: comprender que necesita experiencia en analítica empresarial especializada en su equipo de liderazgo y que necesita cambiar la forma en que su organización toma decisiones.

La transformación digital es un tema candente, pero la mayoría de los líderes no comprenden el alcance completo de lo que significa. En una clase reciente del programa Executive MBA de la Universidad de Drexel, April Walker, una de las ejecutivas de tecnología más respetadas y asesora global de C-Suite de Microsoft, presentó esta definición: “La transformación digital no es solo 'hacer digital'. La transformación digital es un reposicionamiento estratégico y deliberado del propio negocio en la economía digital actual ". Continuó compartiendo que las empresas de todos los tamaños ya no pueden salirse con la suya utilizando herramientas digitales para simplemente mejorar y respaldar los métodos tradicionales de hacer negocios.

El entorno económico actual amenaza el éxito, y tal vez incluso la supervivencia, de muchas pequeñas y medianas empresas, porque las organizaciones más grandes son cada vez más capaces de brindar experiencias personalizadas a sus clientes, literalmente de cualquier forma que elijan.

La mayoría de los líderes de estas empresas más pequeñas ya han realizado importantes inversiones digitales para respaldar operativamente sus negocios. Es posible que hayan implementado tecnologías en un amplio espectro de funciones comerciales, como recursos humanos, gobernanza y ciberseguridad, gestión de relaciones con el cliente (CRM), planificación de recursos empresariales (ERP) y finanzas y riesgo, pero no llegaron a invertir en inteligencia artificial o análisis predictivo. Pero incluso cuando los equipos continúan trabajando arduamente para aprovechar todos los datos que generan estas tecnologías, aún se necesita más tiempo de lo debido para obtener respuestas a las preguntas básicas de KPI que son críticas para el funcionamiento del negocio, como las relacionadas con la pérdida de clientes, la retención y índices de satisfacción, satisfacción y rotación de los empleados, tamaño medio de los acuerdos o facturación por productos y servicios clave. Aún más frustrante es quecuando finalmente se entregan los informes, carecen de información sobre por qué se están produciendo los cambios.

Suponiendo que tenga lo anterior en su lugar, ¿qué estrategias digitales están perdiendo la mayoría de las pequeñas y medianas empresas? La respuesta es doble: comprender que necesita experiencia en analítica empresarial especializada en su equipo de liderazgo y que necesita cambiar la forma en que su organización toma decisiones.

Contrate a un científico de datos e implemente una cultura de toma de decisiones basada en datos

Un estudio de Oxford Economics de abril de 2020descubrió una sensación de falta de preparación entre 2.000 pequeñas y medianas empresas encuestadas en 19 países. Aproximadamente la mitad de los participantes informaron que la pandemia trajo una serie de interrupciones operativas y volatilidad del mercado que ha desafiado su capacidad para atender a los clientes de manera confiable, involucrar a los empleados de manera auténtica y generar confianza con sus socios. Aunque eso puede no ser del todo sorprendente, más revelador fue cómo vieron su acceso a información basada en datos para respaldar sus objetivos y esfuerzos de transformación digital. Menos del 40% dijo que tiene todos los datos necesarios para respaldar la toma de decisiones basada en análisis. Las lagunas en la recopilación y el análisis de datos obstaculizan la capacidad de las pequeñas y medianas empresas para ofrecer a los clientes conexiones personalizadas. Como resultado,El 67% de los encuestados dijo que este déficit de datos está dando a las organizaciones más grandes una ventaja competitiva más fuerte debido a las capacidades de análisis más sofisticadas que tienen implementadas.

En el mundo digital actual, en el que se recopilan datos financieros, operativos y de clientes a un ritmo exponencial, necesita la experiencia especializada de un científico de datos que le ayude a desarrollar una estrategia de inteligencia empresarial para alcanzar sus objetivos, impulsar la rentabilidad e impulsar el éxito. En primer lugar, se asegurarán de que sus datos estén en buen estado para acelerar la resolución de problemas y el crecimiento empresarial. A partir de ahí, desarrollarán un plan arquitectónico tecnológico. El plan, que debe ser de alto nivel y exclusivo para su empresa, describirá cómo almacenar los datos de su empresa, que probablemente estarán en un entorno de nube altamente escalable, rentable y seguro como AWS o Azure.

El plan también incluirá soluciones tecnológicas para garantizar que cumpla con sus requisitos de gobierno corporativo y permitirá una gama completa de capacidades analíticas que conectan y comparten información en todas las funciones de su organización. También incluirá una capa de visualización de datos, que le permitirá ver sus métricas de rendimiento priorizadas de forma rápida y sencilla, acelerando la toma de decisiones de su organización casi en tiempo real.

Con esto en su lugar, usted, su científico de datos y sus pares desarrollarán procesos en toda su organización para fomentar una cultura de toma de decisiones basada en datos para una organización centrada en el cliente, sin prejuicios. Se asegurarán de que esté trabajando con los datos correctos basados ​​en objetivos medibles o KPI y de tener la capacidad de comprender las tendencias, buscar oportunidades e identificar problemas antes de que se conviertan en barreras para la rentabilidad. También analizarán patrones y los utilizarán para desarrollar estrategias y actividades que beneficien al negocio en varias áreas.

Si bien es posible que no esté completamente de acuerdo con la inteligencia artificial y el análisis predictivo, las pequeñas y medianas empresas deben apuntar a adoptar estas herramientas en los próximos años, especialmente a medida que muchos competidores comienzan a personalizar las interacciones con los clientes utilizando software impulsado por inteligencia artificial y chatbots y aumentan la eficiencia con robótica. automatización de procesos. Específicamente, los líderes de la cadena de suministro en muchas industrias están utilizando estas tecnologías para impulsar sus organizaciones centradas en el cliente y reposicionadas estratégicamente. Al ir más allá de los enfoques convencionales de hacer negocios, los líderes pueden ofrecer constantemente cadenas de suministro más resistentes, niveles más altos de innovación, aumentos en la satisfacción de los clientes y empleados y mejoras en la eficiencia general y el crecimiento financiero.

Transforme su C-Suite en líderes digitales

En nuestros 60 años combinados de experiencia, hemos descubierto que el cambio siempre es más difícil en la cima. El objetivo principal de tener un científico de datos estratégicos en su equipo de liderazgo (conocido como director de datos en empresas más grandes) es mejorar el valor que obtiene de las inversiones analíticas y de datos. Tendrán éxito si tratan los datos y el análisis como un activo, crean valor comercial, aumentan el intercambio de datos y se aseguran de que la toma de decisiones de su organización se base en datos. Para que esas cosas realmente sucedan, todo su equipo de liderazgo debe alinearse con ellos, apoyarlos y desempeñar un papel activo para garantizar su éxito. A lo largo del proceso, cada uno de ellos también aprenderá a ser un líder digital habilitado para la analítica.

Sin embargo, no todos los líderes están interesados ​​o dispuestos a aceptar ser un líder digital. El cuadro de comparación simple a continuación utiliza las “7 P del marketing” estándar para ilustrar los procesos de pensamiento estratégico típicos de los líderes de hoy.

El ejercicio de ambidestreza

Análisis de habilidades para los equipos de liderazgo de alto rendimiento de la actualidad.

Elementos de marketing estándar para ayudar a los líderes a posicionar estratégicamente su negocio	Lo que piensan los líderes de un negocio analógico	En que piensan los líderes de una empresa digital	En que piensan los líderes empresariales ambidiestros
PRODUCTO	¿Qué podemos vender, en qué volumen, que genere más dinero?	¿Cómo creamos valor para nuestros clientes?	¿Cómo podemos reimaginar cada uno de nuestros negocios desde una perspectiva verdaderamente centrada en el cliente y determinar qué analógicos pueden explotarse y qué digitales deben explorarse?
PRECIO	¿Cuál es el precio más alto que pagarán los clientes? ¿Cómo se compara con la competencia?	¿Cómo podemos capturar valor para nuestro ecosistema y compartir valor con nuestros socios comerciales estratégicos?	Antes de profundizar en este importante tema, ¿cómo cambia nuestro balance al repensar la  estrategia, la cultura, el talento y los modelos operativos para respaldar un modelo de negocio híbrido?
PROMOCIÓN	¿Quién es nuestro cliente? Cual es nuestro mensaje? ¿Dónde podemos llegar a ellos?	¿Cómo podemos aportar valor a la comunidad y optimizar los efectos de la red?	Antes de profundizar aquí, asegúrese de que la creación de valor para los clientes y el poder de las asociaciones estratégicas  se entiendan claramente para lo analógico y lo digital, y en particular, definiendo a los clientes que valoran ambos.
LUGAR	¿Dónde queremos vender nuestros productos y / o servicios?	¿Cómo escalamos para servir al mundo?	Antes de profundizar aquí, comprenda la creación de valor y el poder de las asociaciones estratégicas para negocios analógicos y digitales y, en particular, la definición de los clientes que valoran ambos. ¿Cuándo es relevante la ubicación y para quién?
GENTE	¿Qué modelo de servicio al cliente necesitamos para satisfacer a nuestros clientes?	¿Cómo podemos aprovechar nuestra cultura y talento para fomentar el valor de por vida con nuestros clientes? ¿Qué valor podemos aportar a nuestra comunidad?	¿Qué  habilidades y  talentos  (existentes o mediante contratación) se necesitan para el éxito sostenible futuro como empresa híbrida? ¿Qué brechas de talento tenemos? ¿Cuáles son nuestras estrategias de contratación de talento y desarrollo del aprendizaje para corregir esto?
PROCESOS	¿Cómo podemos fabricar y entregar nuestros productos y / o servicios de la manera más eficiente y rentable?	¿Qué plan arquitectónico técnico, estrategia de datos y experiencias necesitamos para crear, capturar, compartir y entregar valor a nuestros clientes?	¿Cómo podemos desbloquear y aprovechar nuestros datos  para impulsar la innovación continua y los ciclos de vida de mejora para las empresas analógicas y digitales?
EVIDENCIA FÍSICA	¿Qué producto físico recibe nuestro cliente?	¿Cómo definen nuestros clientes el valor tangible e intangible?	¿Cómo definimos esto, ahora como un negocio híbrido?
			© HBR.org

¿Su organización está formada por líderes con experiencia analógica que generalmente se enfocan en el producto, impulsados ​​por las ganancias y constantemente conscientes de las fuerzas externas, especialmente de sus competidores? Por el contrario, ¿tiene líderes con experiencia digital que se centran en el cliente, impulsados ​​por la entrega de valor a través de la tecnología y que buscan constantemente alianzas comerciales estratégicas para hacer crecer su ecosistema, especialmente de competidores que pueden ofrecer valor mejor que ellos? ¿O tiene un equipo de liderazgo ambidiestro, que es un híbrido de ambos? Al crear una cultura de ambidestreza dentro de su equipo de liderazgo, podrá seguir siendo competitivo en sus mercados principales actuales y al mismo tiempo ganar en nuevos dominios. En nuestra experiencia, un equipo de liderazgo compuesto por ambas áreas de especialización es ideal.

Tómese el tiempo para comprender estas diferentes perspectivas y dónde encaja su empresa en este cuadro. Puede ayudarlo a establecer un punto de partida sobre cómo comenzar y mejorar su trabajo para transformar su organización en un negocio digital para el éxito actual y futuro.

Durante generaciones, las pequeñas y medianas empresas han disfrutado de una clara ventaja competitiva de relaciones sólidas y leales con sus clientes. Este vínculo se forjó mediante niveles constantes y continuos de servicio y experiencias personalizadas. Estas relaciones generaron información valiosa o inteligencia empresarial que permitieron a las empresas mejorar continuamente, agregar valor y mantenerse por delante de la competencia. Otra ventaja competitiva distintiva fue la capacidad de tomar e implementar decisiones estratégicas a una velocidad que sus competidores más grandes nunca podrían esperar replicar.

Ahora más que nunca, es importante reconocer que sus competidores digitales, que utilizan la velocidad como ventaja competitiva, son disruptores por naturaleza. Si espera a que lo interrumpan, podría terminar con su negocio. Para evitar este error tan común y garantizar un éxito sostenible, no espere. Sea deliberado sobre no delegar. Asuma la responsabilidad para transformar su organización ahora, antes de que alguien más lo haga por usted.

Cynthia A. Conway es directora ejecutiva y presidenta del grupo asesor de pares de Vistage Worldwide, Inc., y fundadora de OakWise Marketing, LLC, donde ayuda a los directores ejecutivos, ejecutivos y propietarios de empresas a tomar grandes decisiones en la economía digital actual que benefician a sus empresas, familias y comunidades.

Mitch Codkind es presidente de Initiative Consulting, una división de Initiatives, Inc., donde trabaja con directores ejecutivos y directores financieros para desarrollar estrategias y planes ejecutables para maximizar el valor para los accionistas.

Doxa 1231

La jornada laboral digital sin fin

¿Qué sucede cuando la gente trabaja mucho, pero no siempre al mismo tiempo?

Por Arjun Narayan, Rohan Narayana Murty, Rajath B. Das, y Scott Duke Kominers 

Gestión de organizaciones

Harvard Business Review

#Doxa #gestión #organizaciones #jornada #laboral #digital #trabajo #tiempo

Resumen. El cambio al trabajo remoto terminó con la jornada laboral tradicional de 9 a 5: los empleados trabajan en ráfagas, de noche, entre tareas de cuidado y siempre que pueden encontrar tiempo entre las interminables distracciones de mensajes, llamadas y correos electrónicos. Sin embargo, una nueva investigación muestra que para muchos equipos, esto significa que las personas están literalmente trabajando a todas horas del día, lo que también significa que casi nunca todos trabajan al mismo tiempo. ¿Aunque esto es malo? Los investigadores descubrieron que depende de la tarea. Para algunas tareas, estar encendido al mismo tiempo mejoró la productividad; para otros, las distracciones creadas por los compañeros de trabajo hicieron que fuera más difícil terminar las tareas y la productividad aumentó en lo que solía considerarse fuera de las horas de trabajo. Es importante destacar que los empleados demostraron ser buenos jueces de cómo administrar su tiempo para ser más productivos. Todavía hay lecciones para los gerentes. Como primer paso, redacte un estatuto del equipo para establecer normas y expectativas, que deben incluir momentos específicos en los que la mayoría del equipo está junta. Dicho esto, no fuerce la superposición ni microgestionar a las personas. Finalmente, haga que las personas estén bien desconectadas.

Después de casi un año y medio de colaboración descentralizada, las empresas de todo el mundo están redefiniendo su visión de lo que significa estar "en el trabajo". Si bien las tecnologías digitales como el correo electrónico y los teléfonos inteligentes siempre han borrado la distinción entre estar en el trabajo y estar fuera de la oficina, para muchos trabajadores administrativos, la pandemia ha eliminado cualquier separación que pudiera haber quedado.

Para restablecer el equilibrio y mantener la productividad, los líderes deben tener en cuenta exactamente lo que ha sucedido en la vida laboral de sus empleados. A diferencia de las tecnologías de trabajo digital anteriores, que generalmente eran adoptadas primero por los ejecutivos más ocupados (de arriba hacia abajo) o por los empleados en soporte de campo, ventas o ubicaciones remotas (de afuera hacia adentro), Covid-19 obligó a muchos equipos de oficina a trabajar únicamente sobre tecnologías digitales todo el tiempo. Para el trabajador promedio y el gerente de primera línea que estaban acostumbrados a trabajar en un lugar físico estándar durante el “horario regular”, generalmente de 9 a. m. a 5 p. m., El cambio ha sido abrupto y desorientador, lo que ha requerido nuevos planes y expectativas. Y a medida que las opciones híbridas y remotas se generalizan, las empresas deben incorporar los aprendizajes positivos y negativos del año de la pandemia. El "nueva normalidad”, de hecho, exige nuevas normas para el trabajo mismo.

Uno de los factores básicos para determinar estas nuevas normas de trabajo es el concepto de “superposición del equipo”, es decir, la medida en que coinciden las horas de trabajo de los diferentes miembros del equipo. En el lugar de trabajo físico, tener un horario de trabajo regular generalmente garantiza un alto grado de superposición entre un miembro del equipo y el resto del equipo. Con el trabajo remoto e híbrido, ese nivel de superposición no es tan común.

Para comprender los patrones y las implicaciones de la superposición del equipo durante el trabajo remoto, estudiamos los comportamientos laborales de 187 personas en seis compañías Fortune 500 que han hecho la transición al trabajo remoto en 2020 (todas estas compañías eran clientes de Soroco, una compañía de software empresarial enfocada en comprender el “gráfico de trabajo” de cómo los equipos interactúan digitalmente, donde trabajan tres de los autores). Los trabajadores de nuestra muestra se distribuyeron en 22 equipos, con un tamaño de equipo promedio de aproximadamente 10 miembros. Todos estos trabajadores tenían previamente ubicaciones y horarios de oficina bien definidos; prácticamente ninguno de ellos lo hace ahora.

Encontramos una serie de patrones en el comportamiento laboral de los equipos y vimos, en particular, que es importante considerar la superposición al desarrollar nuevas normas para el trabajo remoto e híbrido. Comprender estas tendencias es esencial para descubrir cómo liderar equipos a medida que navegan por nuevos modos de trabajo. Los gerentes pueden utilizar este tipo de análisis para guiar el estatuto de un equipo digital, lo que puede ayudar a preservar la flexibilidad del trabajo remoto e híbrido, al tiempo que contrarresta las desventajas psicológicas y prácticas que muchos trabajadores experimentaron durante el último año y medio. 

Siempre encendido, pero nunca todos juntos.

Nuestros hallazgos confirman una verdad ahora familiar: la jornada laboral digital nunca termina realmente. En promedio, los miembros individuales del equipo están disponibles para trabajar durante más de 8 horas al día, utilizando la medida conservadora de "estar disponible para trabajar" como estar en una computadora de trabajo durante más de 30 minutos a la hora. En promedio, los equipos están en sus PC durante 45 minutos cada hora, durante 6,1 horas de esfuerzo en el transcurso de cada jornada laboral de 24 horas (como se describe en el primer gráfico, a continuación).

El día de trabajo remoto se divide en dos partes distintas: una ventana de 8 horas de 9 a 5 en la que los miembros del equipo generalmente trabajan juntos y una ventana de 16 horas en la que los miembros del equipo generalmente trabajan separados. Durante la primera ventana, los miembros del equipo en promedio se superponen con el 50-70% de sus colegas y, en general, se puede considerar que trabajan juntos. Durante la ventana más prolongada de “horas libres”, los miembros del equipo se superponen con el 10-50% de sus colegas y, por lo tanto, se puede considerar que trabajan por separado.

La gráfica de estos datos nos dice algunas cosas importantes.

En la ventana de 9 a. m. a 5 p. m., Cuando hay mayor superposición, hay dos picos, uno a las 10 a. m. y otro a las 3 p. m. fuera de este rango, hay reflujos bajos, pero no hay un momento en el que todos estén completamente apagados. Esta idea, a su vez, contiene cuatro observaciones empíricas que son los proverbiales “elefantes en la habitación” que los gerentes deben tener en cuenta en el trabajo remoto e híbrido: los trabajadores digitales trabajan solos en horas impares; la jornada laboral digital es realmente interminable; el equipo digital no suele estar todo junto; y las limitaciones del mediodía son mucho más importantes durante la jornada laboral digital.

Primero, el día digital implica trabajar en horas impares, solo. Las horas de trabajo “regulares” de 9 a 5 han sobrevivido a la transición al trabajo remoto, pero solo representan el 60% del esfuerzo de trabajo del equipo. Un miembro promedio de un equipo en un equipo promedio pasa el 40% de sus horas de trabajo esencialmente trabajando aparte de los miembros de su equipo, y fuera de las horas de trabajo regulares.

En segundo lugar, el día digital es realmente interminable. Todos estamos familiarizados con el fenómeno de los correos electrónicos que llegan de miembros del equipo a todas horas del día, de miembros del equipo que inician sesión temprano o queman el aceite de medianoche. Lo que nos muestran nuestros datos es que no se trata de un fenómeno aislado o aislado. Incluso en el punto más bajo de la jornada laboral, las 4 a. m., En promedio, más del 10% del equipo está disponible y dedica más de 30 minutos de trabajo a la hora. Dado que el tamaño del equipo en la muestra es de 10,2 personas, esto significa que un miembro del equipo suele estar en línea y trabajando, sin importar la hora del día o de la noche.

En tercer lugar, los equipos digitales rara vez están todos juntos. En nuestro conjunto de datos, vimos algunos equipos que imitaban las horas en persona, lo que significa que el 90% del equipo estaba en línea durante las horas de trabajo tradicionales. Sin embargo, esta no es la norma. La superposición promedio medida en los 22 equipos de nuestro conjunto de datos alcanza un máximo de aproximadamente el 71% entre las 10 y las 11 a. m. Y, nuevamente, del 60% entre las 3 y las 4 p. m. Esto significa, en promedio, que al menos el 29% del equipo no está en línea, sin importar la hora del día laboral que sea.

Cuarto, las limitaciones del mediodía son importantes. La superposición de equipos desciende gradualmente después de las 10 a. M., Hasta un punto bajo en el intervalo de las 12 a la 1 p. m., Antes de recuperarse gradualmente nuevamente para el pico de las 3 p. m. De la tarde. Esta bajada lenta y recuperación prolongada es producida por diferentes miembros del equipo tomando descansos en diferentes puntos en medio de la jornada laboral. Ya no hay ninguna razón social para que las personas tomen juntas sus pausas para el almuerzo, por lo que en el mundo digital, almuerzan en su propio tiempo.

Todos estos cambios hacen que la jornada laboral digital sea práctica y psicológicamente diferente del trabajo de oficina tradicional.

¿Importa realmente el horario de trabajo?

¿Qué significa todo esto para la productividad?

Si bien nuestro conjunto de datos no contiene un seguimiento del tiempo antes de que nuestros equipos pasaran al trabajo remoto, observamos (el segundo gráfico) que, en promedio, no había correlación entre la hora del día y la productividad por hora. Los 22 equipos de nuestro conjunto de datos realizaron un total de 39 procesos comerciales, y cada miembro del equipo podía elegir cuándo realizaba cada tarea. En efecto, los miembros del equipo naturalmente programaron su trabajo para que su productividad por hora fuera constante.

Sin embargo, una superposición mayor o menor del equipo fue un factor importante para la productividad; y al observar cómo la productividad por hora se relaciona con la superposición del equipo, vimos que los procesos comerciales realizados por nuestros equipos se dividen en tres categorías, según si tener a otros miembros del equipo en línea puede ayudar, perjudicar o no tener ningún efecto en la realización de ciertas tareas.

• El 41% de los procesos comerciales se correlacionaron positivamente con la superposición del equipo: tener un colega cerca para brindarle la información que necesita o para ayudarlo a aclarar cómo hacer su trabajo a menudo es productivo. En 16 de los 39 procesos que estudiamos, vimos que los trabajadores eran casi un 25% más productivos durante 9–5 que en otros lugares. Algunos ejemplos de dicho trabajo incluyen la finalización de tarifas para cotizaciones de seguros, la creación y aprobación de planes de producción y la gestión de cambios en el inventario.
• El 33% de los procesos comerciales se correlacionaron de manera neutral con la superposición del equipo: en 13 de los 39 procesos que estudiamos, la productividad no parecía depender de si los miembros del equipo estaban trabajando al mismo tiempo y, por lo tanto, no parecía importar. cuando en la jornada laboral se completaron estas tareas. Un ejemplo de dicho trabajo incluye la creación de órdenes de compra y el seguimiento del estado de la oferta y la demanda de los productos y las asignaciones de almacén.
• El 26% de los procesos comerciales se correlacionaron negativamente con la superposición de equipos. En 10 de los 39 procesos que estudiamos, la superposición del equipo se asoció con una baja productividad: un 28% menos durante las horas de trabajo regulares, en comparación con los momentos con una menor superposición del equipo. Quizás sea preocupante que los miembros del equipo a menudo llevaran a cabo estos procesos entre las 9 a. M. Y las 5 p. M. Cuando había una gran superposición. (Dicho esto, nuestros datos no nos permiten descartar la posibilidad de que parte de la correlación negativa en esta categoría haya sido impulsada por miembros del equipo que cambiaron el trabajo en las partes más difíciles de las tareas a períodos de alta superposición). Ejemplos de dicho trabajo incluyen liberar órdenes de compra y actualizar los detalles de los empleados en una base de datos.

Los procesos comerciales de la primera categoría se benefician de que los miembros del equipo trabajen juntos al mismo tiempo; los de la segunda categoría son candidatos particularmente buenos para llevarse a cabo de forma remota a largo plazo; y los de la tercera categoría se beneficiarían de normas explícitas que permitan a los miembros del equipo trabajar en ellas de forma remota sin distracciones.

Lecciones para gerentes

Los gerentes deben considerar cómo la jornada laboral digital puede llevar a los miembros del equipo a esforzarse más o trabajar en horas impares. En algunos casos, los miembros del equipo pueden necesitar trabajar más horas para lograr los mismos resultados. En otros casos, la cantidad de tiempo de trabajo puede parecer más oneroso cuando se realiza solo, en horas impares del día o de la noche, sin mucha cohesión social y contacto.

Los equipos pueden abordar estos desafíos a través de un estatuto de equipo digital, que establece normas sobre las horas de trabajo y la superposición del equipo. Algunas áreas específicas de enfoque incluyen:

• Hacer tiempo para estar juntos: debe establecer “horas juntos” en las que se espera que el 50% del equipo esté en línea y trabajando en conjunto. En nuestro conjunto de datos, vimos que los equipos tenían un promedio de más de 7 horas en la jornada laboral durante las cuales más de la mitad del equipo estaba constantemente en línea. Esas horas son también cuando debe programar los procesos comerciales que se benefician de una mayor superposición del equipo, así como de tomar y comunicar decisiones que afectan a todo el grupo.
• No forzar la superposición: no debe preocuparse si su equipo no se superpone en un bloque contiguo de 7 horas, o si el equipo no puede lograr una superposición del 50% o más todo el tiempo. (En nuestro conjunto de datos, vimos un rango de superposición de equipos de 4 a 10 horas al día). En cada equipo hay procesos que parecen ejecutarse mejor individualmente, en momentos de poca superposición.
• No microgestión de horarios: Permita a sus empleados la flexibilidad de programar sus procesos comerciales según sus preferencias personales de tiempo. En nuestros datos, la mayoría de los miembros del equipo parecían realizar su trabajo de forma natural en los momentos del día en que esos procesos comerciales podían realizarse de manera más eficiente.
• Permitir que las personas cierren la sesión: establezca normas para que los miembros de su equipo se tomen el tiempo y el espacio para realizar un trabajo enfocado. Estos toman dos formas: tiempo de "cabeza abajo", es decir, horas específicas en el calendario en las que no se programarán reuniones del equipo y se espera que los miembros del equipo no se contacten entre sí a menos que sea absolutamente necesario, y banderas de "no molestar" que los individuos pueden utilizar para señalar cuando necesitan enfocarse.

La carta digital que cree no debe ser un documento estático; debe revisarla con regularidad (por ejemplo, al comienzo de cada trimestre) a medida que su equipo adquiere experiencia con la colaboración digital.

Los gerentes también deben concentrarse en reducir la fatiga del trabajo digital. Esto presenta serios desafíos en un contexto de trabajo remoto / híbrido, ya que los gerentes ya no pueden caminar por el pasillo y construir la intuición gerencial en un programa sostenido de reducción de trabajo. Reducir el esfuerzo físico requiere una evaluación objetiva de lo que el usuario final está haciendo en el trabajo; cómo se organiza ese trabajo en procesos estructurados versus no estructurados; y cómo se pueden mejorar esos procesos a través de múltiples palancas, como la mejora de procesos, la capacitación de usuarios, la automatización y la actualización de las aplicaciones de TI subyacentes.

Los gerentes pueden reconstruir su intuición a través de retrospectivas periódicas (como parte de la carta de su equipo digital), mediante el uso de equipos de consultoría de operaciones internos o externos, o mediante el uso de nuevas herramientas que aplican la informática para comprender cómo trabajan los equipos en un entorno digital.

***

El trabajo remoto llegó para quedarse y, con él, nuevos desafíos para la colaboración y la productividad. Nuestra investigación corrobora relatos anteriores sobre la jornada laboral remota como "interminable", con productividad extendida a lo largo de todas las horas y períodos de aislamiento de los empleados. Al mismo tiempo, descubrimos que trabajar solo a veces puede ser productivo y, en muchos casos, los empleados parecen estar haciendo un buen trabajo al asignar tareas en diferentes períodos del día.

Nuestro análisis destaca la importancia de establecer normas en torno a la superposición de equipos y sugiere algunas estrategias simples para combatir las desventajas prácticas y psicológicas del trabajo remoto. Con este tipo de investigación, podemos utilizar las lecciones del período de la pandemia para mejorar las operaciones comerciales y hacerlas más sostenibles para los empleados a largo plazo.

Arjun Narayan es director de producto y cofundador de Soroco. Lidera los esfuerzos de Soroco en el uso del aprendizaje automático para descubrir y optimizar cómo los equipos realizan el trabajo en la empresa. Arjun se graduó del MIT y ha trabajado como consultor de gestión en McKinsey y como capitalista de riesgo en Catamaran.

Rohan Narayana Murty es el director de tecnología y fundador de Soroco. Dirige tecnología (lea sobre su trabajo aquí ) e I + D en Soroco, donde está construyendo el gráfico de trabajo, una nueva estructura de datos para comprender cómo los equipos realizan el trabajo en la empresa. Tiene un doctorado en ciencias de la computación de Harvard.

Rajath B. Das es un analista de investigación sénior en Soroco, que se centra en los conocimientos analíticos derivados del gráfico de trabajo: patrones en la forma en que los equipos realizan el trabajo en la empresa.

Scott Duke Kominers es la clase de MBA 1960 Profesor Asociado en Administración de Empresas en la  Unidad de Gestión Empresarial  en  Harvard Business School, y en un afiliado de la Facultad del  Departamento de Economía de la Universidad de Harvard. Antes de eso, fue Junior Fellow en la  Harvard Society of Fellows y el primer Saieh Family Fellow in Economics en el  Becker Friedman Institute.

Doxa 1224

Fomento de una cultura de pertenencia en el lugar de trabajo híbrido

Por Tomas Chamorro-Premuzic y Katarina Berg 

Gestión de organizaciones

Harvard Business Review

#Doxa #gestión #organizaciones #cultura #trabajo #híbrido #empleados #equipo #desempeño

Resumen. Las investigaciones han demostrado que cuando los empleados sienten que pertenecen a un equipo u organización, no solo tenderán a desempeñarse mejor, sino que también experimentarán niveles más altos de compromiso y bienestar. Pero nuestro sentimiento de pertenencia en el trabajo se ha visto desafiado durante el año pasado, ya que nos alejamos de las interacciones en persona y nos encontramos confiando en las videollamadas y las actividades de la pantalla para mantenernos conectados. A medida que la experiencia de la cultura se ha vuelto más difusa, elusiva y subjetiva, ¿cómo pueden los líderes superiores fomentar un mayor sentido de pertenencia entre los empleados? Este artículo cubre tres desafíos principales que deben abordarse.

Hay más en la existencia humana que el trabajo; sin embargo, está claro que si vamos a dedicar un tercio de nuestra vida adulta a nuestros trabajos, es muy útil encontrarlos significativos. El grado de significado y propósito que obtiene del trabajo puede ser la mayor diferencia entre un trabajo y una carrera, y la investigación psicológica ha demostrado consistentemente que cuando los empleados sienten que pertenecen a un equipo u organización, en el sentido de que se alinea con sus valores. y les permite expresar aspectos importantes de su identidad: no solo tenderán a tener un mejor desempeño, sino que también experimentarán niveles más altos de compromiso y bienestar. Por el contrario, la falta de pertenencia aumentará el riesgo de alienación, agotamiento y bajo rendimiento.

Dada esta evidencia, las organizaciones deben fomentar la pertenencia en sus empleados, y los gerentes modernos deben actuar como agentes de significado y propósito si desean retener a sus empleados. De hecho, eso es mucho más difícil que atraer nuevos talentos. Este sentimiento de pertenencia se ha visto desafiado durante el último año, ya que nos hemos alejado de las interacciones en persona y nos hemos encontrado confiando en las videollamadas y las actividades de la pantalla para mantenernos conectados. Los recursos humanos y los altos ejecutivos se han enfrentado a nuevas demandas cuando se trata de crear y mantener un sentido de comunidad real, y se están dando cuenta de que se necesitan nuevos conjuntos de habilidades.

No es que los líderes estén desinteresados ​​en potenciar el sentido de pertenencia entre sus empleados, sino que no existe una forma sencilla de hacerlo. Esto es especialmente cierto en una era de trabajo híbrido, cuando las organizaciones no solo están tratando de aumentar la flexibilidad de los arreglos laborales, sino que también están trabajando para ofrecer políticas remotas, que pueden disminuir las oportunidades de “vivir y respirar” la cultura en persona. Para ser claros, la cultura no desaparece cuando la oficina está un poco más vacía, ni deja de evolucionar. Sin embargo, como la experiencia de la cultura el camino nos hemos acostumbrado a la definición que se ha vuelto más difuso, difícil de alcanzar, y subjetivo, es más difícil para las organizaciones conectarse con la gente y conectar ellasa través de una experiencia cultural homogénea. Si el trabajo es algo que haces y no un lugar al que vienes, entonces tal vez ya sea hora de que nos deshagamos de la noción de que la cultura se encuentra dentro de las cuatro paredes de la oficina. Podemos aceptar el hecho de que todos vivimos en un experimento gigantesco donde la tecnología y lo que solíamos llamar un lugar de trabajo ya no tienen limitaciones. En cambio, podemos enfocarnos en las necesidades humanas y queremos mantenernos saludables, productivos, creativos, sociales e inspirados.

Para abordar esto, las organizaciones (y los líderes) deben navegar por tres desafíos principales:

1. Equilibrar la tensión entre una cultura fuerte y prácticas efectivas de DIB (diversidad-inclusión-pertenencia).

Para elevar la importancia de la diversidad, las empresas deben aprovechar una cultura inclusiva en la que las personas se sientan valoradas y respetadas, y tal vez incluso reclutadas, por sus diferencias. Spotify, donde Katarina es la directora de Recursos Humanos, define la diversidad como una invitación a la fiesta; inclusión como si se les pidiera bailar, y pertenencia como cuando tocan tu canción. ¿Suena simple? Quizás, pero cuando quieres bailar con una amplia gama de personalidades y quieres satisfacer las preferencias únicas de todos, corres el riesgo de que nadie venga a tu club.

Las personas, ya sea en el trabajo o en cualquier área de la vida, gravitan hacia proposiciones simples y claras, y al igual que la racionalidad matizada es poco probable que gane elecciones políticas (requiere que las personas sean de mente abierta en lugar de tribales), una cultura que trata de ser todo para todos, fácilmente podría volverse interesante para muy pocos. Esta es la razón por la que el " ajuste cultural " es un enfoque popular para contratar y promover el talento; es mucho más fácil que DIB. Cuando finalmente empiezas a hablar sobre el hecho de que la diversidad tiene un costo, cosas como la contratación para un complemento cultural (asegurarte de que quien se una añada algo nuevo al equipo) en lugar de encajarrealmente cobran vida. Los gerentes y empleados deben comprender y comprometerse con este costo adicional, ya que vendrá con beneficios, pero mucho más tarde. Inicialmente, la diversidad lo ralentizará, creará malentendidos y, cuando la gente provenga de entornos diferentes y no equitativos, tendrá opiniones y mundos en colisión. ¿Y cómo dominas el noble arte de lidiar con eso?

2. Conservar el elemento social del trabajo, incluso cuando las personas continúan trabajando desde casa.

El trabajo no es solo un vehículo para la productividad, sino una oportunidad para tener conexiones significativas con los demás., que puede mejorar nuestra experiencia de vida en general. Esta es también la razón principal por la que muchas personas extrañan la oficina: el deseo de recuperar parte de la magia perdida que hace que el trabajo sea más humano. Aquellos que están ansiosos - y capaces - de regresar a la oficina probablemente experimentarán un sentido de pertenencia, o tal vez sea su mismo sentido de pertenencia lo que los impulse a regresar a la oficina. Pero, ¿qué van a hacer los empleadores por aquellos a quienes no puede regresar, debido a covid o razones personales relacionadas? Si, además de las circunstancias y limitaciones personales, las personas deciden quedarse en casa o continuar trabajando a una distancia física de los demás, ¿cómo podemos realmente satisfacer su necesidad de significado y propósito, y asegurarnos de que se sientan incluidos en el próximo capítulo de la evolución cultural de la empresa?

Como señaló Gianpiero Petriglieri de INSEAD, a pesar de toda la charla sobre el futuro del trabajo, la verdadera razón por la que volveremos a la oficina es un cóctel de 50% de placer social y 50% de presión social. Queremos ver a la gente y no queremos que no nos vean. Si tiene razón, entonces las organizaciones deberían preocuparse por el hecho de que no están atrayendo realmente a las personas de regreso a la oficina porque sientan algún sentido de pertenencia allí, sino por la razón más superficial y mundana de ponerse al día con los colegas y cumplir con las normas. las preferencias de la dirección (ya sea que se indiquen explícitamente o no). ¿Cómo puede liberar a sus “hijos”, confiar en que estarán bien y saber que la familia siempre está ahí para apoyarlos y cuidarlos? Y, cuando se sienten solos y extrañan la "tercera habitación", la camaradería y la socialización espontánea, ¿cómo les ayuda a reavivar sus relaciones?siente una conexión más fuerte y sigue siendo una parte activa de la evolución cultural?

En la reciente encuesta de empleados de la FMH de Spotify, la mayor preocupación era cómo cultivar un sentido de pertenencia mientras se estaba en casa, lo que llevó a la empresa a desentrañar lo que eso significa no solo ahora, sino también en el futuro. Impulsó discusiones sobre lo que los líderes deben seguir haciendo, dejar de hacer y mejorar para permitir un sentido relevante de comunidad y cultura mientras las personas están distribuidas y en diferentes circunstancias. Somos, sobre todo, seres sociales y criaturas de hábitos. Pero no importa cuántos eventos sociales virtuales y digitales hayamos agregado a nuestros horarios, no está a la altura de lo real. La gente anhela el tejido conectivo y el pegamento social que alguna vez dimos por sentado.

3. Tener el coraje de dejar que la cultura evolucione.

Todas las culturas son producto de legados, en particular los valores históricos de sus líderes, o al menos su impacto. La tentación de aferrarse al pasado siempre es fuerte. Pero los grandes cambios externos obligan a las culturas a evolucionar. Y cuando las culturas sobreviven, o incluso prosperan, frente a los cambios externos, la tentación es aumentarlos. Sin embargo, cada crisis da paso a una nueva versión del mundo, y el hecho de que un sistema haya logrado sobrevivir a una crisis real no significa que no sea necesario cambiarlo. Es como un fumador empedernido, bebedor o comedor excesivo que es hospitalizado por un ataque cardíaco y logra sobrevivir; la respuesta no es fumar, beber o comer más, sino cambiar esos hábitos. Y cambiar los hábitos implica reemplazar las prácticas antiguas por otras nuevas, en lugar de disfrutar de la oportunidad de volver al pasado.

A menudo se dice que debemos aprender del fracaso, y que es mucho más difícil aprender del éxito, porque incluso cuando tenemos suerte, nos sentimos tentados a pensar que simplemente somos inteligentes, que es la mejor manera de hacer algo tonto en el futuro. futuro. Lo que está claro es que no se pueden sacar demasiadas conclusiones de las encuestas y del diálogo cercano con los empleados durante una pandemia, ya que las personas viven con miedo, ira y depresión. A medida que salimos de la pandemia, necesitamos descubrir cómo crear un sentido de pertenencia y comunidad dentro de las organizaciones donde el miedo, la ira y la depresión están siendo reemplazados por opciones, flexibilidad y libertad.

Aunque nadie sabe lo que traerá el futuro, podemos esperar una amplia gama de enfoques para hacer que el trabajo híbrido realmente funcione. Quizás las oficinas desempeñarán un papel más colaborativo, creativo e innovador, sirviendo como catalizador para estimular los encuentros en persona y para comunicarse con los colegas para obtener nuestra dosis mínima de contacto físico. Las oficinas pueden convertirse pronto en nuestros nodos sociales y comunitarios, más bien en el lugar al que viene para hacer su trabajo. Lo más probable es que sean importantes para las redes internas, especialmente para la Generación C, o "Generación Covid", la generación que llegará al mercado laboral después de la Generación Z. Independientemente del enfoque que elija, siempre es importante hacerlo explícito, para asegurarse de que las personas comprendan su razón de ser y de tener la humildad y laMentalidad basada en datos para evaluar lo que funciona y lo que no, y estar listo para ajustar en consecuencia.

Tomas Chamorro-Premuzic es el Científico Jefe de Talentos de ManpowerGroup, profesor de psicología empresarial en el University College London y en la Universidad de Columbia, y asociado en el Laboratorio de Finanzas Empresariales de Harvard. Es el autor de ¿Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes? (y cómo solucionarlo ), en el que se basó su charla TEDx. Encuéntrelo en Twitter: @drtcp o en www.drtomas.com.

Katarina Berg ha sido CHRO y directora global de Operaciones Estratégicas en Spotify desde 2013, liderando la transformación del talento y Spotify Rhythm durante la transición empresarial desde la puesta en marcha hasta una empresa internacional madura. Antes de Spotify, Katarina ocupó cargos de alto perfil en recursos humanos en varias empresas multinacionales, como Preem, Swedbank, SBS Broadcasting y 3 Hi3G Access.

Doxa 1209

 Asegúrese de que los esfuerzos de readaptación profesional de su empresa den resultado

Cuatro formas de medir el retorno de su inversión.

Por Anand Chopra-McGowan 

Gestión de organizaciones

Harvard Business Review

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Resumen. Un informe reciente del Foro Económico Mundial y PwC encontró que la inversión para cerrar la brecha de habilidades podría impulsar el PIB en $ 6,5 billones para 2030. Eso es mucho dinero en juego, y sin embargo, la mayoría de las empresas miden el impacto de sus inversiones en programas de readaptación métricas como tasas de finalización, puntuación de satisfacción o comentarios de los empleados. El autor sugiere cuatro conjuntos de medidas que, en conjunto, podrían formar un cuadro de mando integral para su empresa: 1) Métricas de costos, o comparar los costos de volver a capacitar con los costos de no hacerlo; 2) Métricas de productividad, o cuantificación de la velocidad o eficacia con la que se despliegan las habilidades; 3) Métricas de personas que miden la estabilidad y satisfacción de su fuerza laboral; y 4) Métricas de satisfacción del patrocinador, o preguntar si los gerentes ven una diferencia en el trabajo de su equipo después del esfuerzo de readaptación.

A medida que la automatización y la inteligencia artificial se afianzan cada vez más en el mundo empresarial, muchas empresas están aumentando sus inversiones en el desarrollo de habilidades de todo tipo: perfeccionamiento, recapacitación e incluso "capacitación externa", donde los empleadores capacitan a los empleados que están siendo despedidos para ayudarlos a obtener su próximo trabajo. Algunas de estas inversiones ayudan a los trabajadores a adoptar nuevas herramientas para acelerar partes de sus trabajos. Otros tienen como objetivo cubrir puestos vacantes dentro de la empresa, abordando la paradoja en la que la automatización y la inteligencia artificial hacen que desaparezcan los puestos de trabajo de una parte de la empresa, pero también provocan una escasez de mano de obra calificada en otros lugares.

La pandemia de coronavirus ha llevado a las empresas a aumentar estas inversiones, ya que las fuerzas subyacentes de la automatización, la inteligencia artificial y la digitalización se han acelerado.

Y, sin embargo, la forma en que las empresas miden el impacto de estas inversiones sigue siendo confusa. En una encuesta global de profesionales de aprendizaje y desarrollo (L&D), LinkedIn encontró que la mayoría de las medidas utilizadas para evaluar el impacto de los programas de capacitación son métricas blandas, como tasas de finalización, puntajes de satisfacción y comentarios de los empleados. Comparativamente, pocos encuestados utilizaron métricas más estrictas, como aumentos en la retención de empleados, la productividad o los ingresos.

Los directores ejecutivos y directores financieros deberían exigir mejores medidas, especialmente a medida que la cantidad de dinero en juego sigue aumentando. Un informe reciente del Foro Económico Mundial y PwC encontró que una inversión efectiva para cerrar la brecha de habilidades podría impulsar el PIB en $ 6.5 billones para 2030.

Durante la última década, he ayudado a diseñar e implementar programas de desarrollo de habilidades en docenas de grandes empresas de todo el mundo. He visto casi tantas formas de medir su impacto. Mirando hacia atrás en los programas que se consideraron exitosos, he identificado cuatro medidas que, tomadas en conjunto, pueden informar un cuadro de mando integral para medir el retorno de la inversión de los programas de desarrollo de habilidades:

1. Métricas de costos

Estas métricas comparan el costo de volver a capacitarse con el de no hacerlo. Para calcularlo, primero sume el costo total de su iniciativa de reciclaje, incluidos los costos directos de capacitación, el tiempo libre del empleado y los costos administrativos. Las investigaciones muestran que esto tiene un promedio de $ 24,800 por trabajador.

Ahora sume los costos de no volver a capacitar. ¿Tendría que contratar nuevas personas para ocupar los puestos? Considere los costos de contratación e incorporación. ¿Tendría que despedir a un empleado si no lo iba a volver a capacitar? Considere los costos de indemnización y los costos administrativos de manejar ese difícil proceso.

Incluso si no puede conectar claramente los costos de actualización de habilidades con los ahorros por despido, las métricas direccionales de ahorro de costos aún pueden ser poderosas. Por ejemplo, Capital One, un banco estadounidense, lanzó Capital One Developer Academy para capacitar a jóvenes graduados en artes liberales y humanidades en ingeniería de software. En lugar de competir con los gigantes de la tecnología para pagar un grupo finito de ingenieros de software con salarios cada vez más exorbitantes, Capital One descubrió que podría aumentar la oferta construyendo su propia cartera de talentos.

Si su iniciativa de renovación de habilidades está asociada con la transformación digital, los cálculos de ahorro de costos pueden ser la única métrica que necesita. Un informe encargado por la Asamblea General (donde solía trabajar) y producido por Whiteboard Advisors encontró que para roles costosos como ingeniero de software y científico de datos, la recapacitación puede pagarse hasta seis veces.

Por supuesto, si puede señalar cómo el desarrollo de habilidades ayudó a su empresa a ganar dinero, eso es aún mejor. Una empresa global de servicios profesionales descubrió que las "tarifas de facturación" que podían cobrar a los consultores que habían pasado por un programa de mejora de habilidades en análisis de datos aumentaron un 3%, más que justificando la inversión.

2. Métricas de productividad

Estas métricas cuantifican el impacto del programa de desarrollo de habilidades midiendo el cambio en la velocidad o efectividad con la que se implementa esa habilidad. Por ejemplo, un equipo de analistas de la compañía de seguros BNP Paribas Cardif participó en un curso avanzado de análisis de datos donde aprendieron a utilizar nuevas herramientas, como Python. Poco después, los miembros del equipo informaron ser más eficientes gracias a las características de este lenguaje de programación de alto nivel. Una participante incluso describió cómo ahora podía realizar una tarea de rutina que antes le tomaba una hora completa en solo cinco minutos.

En otro ejemplo, el gigante mundial de productos de belleza L'Oréal sometió a su equipo de marketing a un taller intensivo sobre optimización de motores de búsqueda. Poco después del taller, el equipo descubrió que sus productos principales experimentaron un aumento en el tráfico de los motores de búsqueda.

Y en un tercer ejemplo, un equipo de una compañía de seguros de atención médica de EE. UU. Pudo ahorrar más de $ 9 millones mediante la aplicación de una herramienta que aprendieron a construir en un curso de análisis de datos.

Para incorporar métricas de productividad en su cuadro de mando de ROI, comience por identificar el resultado deseado. Demasiados programas de desarrollo de habilidades nombran el tema en el que se capacitará a los participantes, pero no las métricas que la organización usa para rastrear el éxito. Por ejemplo, un "Taller de análisis de datos" en una compañía de seguros puede titularse mejor "Mejorar nuestro tiempo de respuesta a reclamaciones a través del análisis de datos". Si el resultado que está buscando es claro, los participantes tendrán una mejor idea de cómo usar sus nuevas habilidades y será más fácil medir si el resultado se logra realmente.

3.  Métricas de personas

Estas son métricas que miden la estabilidad y satisfacción de su fuerza laboral. La retención de empleados es un buen ejemplo de métrica de personas. Existe un vínculo positivo bien investigado entre el nivel al que una empresa invierte en el desarrollo de su gente y su propensión a permanecer en la empresa. Por ejemplo, un estudio de IBM encontró que los nuevos empleados tienen un 42% más de probabilidades de quedarse si reciben capacitación que los ayude a hacer mejor su trabajo.

Puedes construir a partir de esto. Intente cuantificar este vínculo para su programa de desarrollo de habilidades. Una forma sencilla de hacerlo es etiquetar a los participantes como parte de cualquier encuesta regular de participación de los empleados que realice su empresa. Dependiendo del software que utilice y sus políticas sobre la recopilación de datos, puede hacer esto haciendo que los empleados informen sobre los programas de capacitación en los que han participado recientemente o conectando su “sistema de gestión de aprendizaje” con su plataforma de encuestas para empleados. Si ve una diferencia significativa en la satisfacción laboral entre los que participaron en su programa y los que no, agréguelo a su cuadro de mando. Algunas empresas garantizan que sus inversiones mejoran la retención; por ejemplo, un gran banco de EE. UU. Pide a los empleados que firmen compromisos para quedarse durante un tiempo determinado a cambio del costo de su programa de reciclaje.

Las métricas de otras personas también pueden influir en su cuadro de mando. La atracción de talento es un ejemplo. Una empresa global de servicios profesionales descubrió que cuando anunciaban su programa de mejora de las competencias en ciencia de datos en las listas de trabajos, veían un aumento del 9% en las solicitudes.

Un último ejemplo de métricas de personas que impulsan los programas de desarrollo de habilidades proviene de David Henderson, director de recursos humanos de Zurich Insurance Group. Henderson ha hecho de la recalificación una de sus principales prioridades. Una de las métricas en las que se centra es el porcentaje de puestos ocupados por candidatos internos frente a los externos. A medida que el sector de los seguros se vuelve cada vez más impulsado por la tecnología, la única forma de cubrir nuevos puestos de trabajo con candidatos internos es mejorar y volver a capacitar a sus trabajadores existentes. En los últimos años, Zúrich ha pasado de cubrir un tercio de sus puestos de forma interna a dos tercios.

4. Métricas de satisfacción del patrocinador

La mayoría de los programas de formación preguntan a los participantes si están satisfechos con el curso. Este es un punto de datos útil, pero no necesariamente se correlaciona con un impacto o retorno real.

Un enfoque más eficaz es preguntar a los gerentes y líderes si ellos piensan que la formación era útil para sus miembros del equipo. Para obtener una respuesta más precisa, haga la pregunta un tiempo razonable después de que se complete la capacitación, cuando los gerentes hayan tenido la oportunidad de ver una diferencia en el trabajo de sus equipos.

Una encuesta reciente de McKinsey & Co. es un buen ejemplo de esto. La firma preguntó a más de 1.200 ejecutivos sobre la naturaleza y el impacto de sus inversiones en reciclaje. Específicamente, se pidió a los ejecutivos que calificaran el impacto de sus inversiones en recapacitación a través de ocho indicadores clave de desempeño diferentes, desde la satisfacción y retención de los empleados hasta la experiencia del cliente y la percepción de la marca. Si se realiza de manera consistente en diferentes programas de readaptación profesional, con respuestas de los gerentes de primera línea cuyos equipos participaron, una encuesta similar podría ser una herramienta útil para medir el impacto de su programa.

Creación de su cuadro de mando

Con demasiada frecuencia, los directores ejecutivos y directores financieros piden a sus equipos de aprendizaje y desarrollo (L&D) que demuestren el retorno de la inversión después de que se completa un programa de capacitación, sin tener claro el retorno que desean en primer lugar. Los equipos de capacitación y desarrollo deben requerir una definición de éxito, y asesorar a sus partes interesadas sobre cómo articularlo de una manera que todos puedan aceptar, antes de lanzar cualquier programa de desarrollo de habilidades. ¿El objetivo es cubrir nuevos puestos de trabajo con el talento existente? ¿Cuantos? ¿Para mejorar la productividad en una tarea en particular? Si es así, por cuánto? ¿O quizás para mejorar la moral?

Esta claridad es fundamental. Debe informar todos los aspectos del diseño del programa: el plan de estudios, la marca, cómo se seleccionan los participantes, qué actividades se espera que realicen como resultado del programa y cómo y cuándo se miden esas actividades.

Otro uso del cuadro de mando es realizar un seguimiento de las historias de impacto relacionadas con sus programas de formación. Los buenos políticos saben que las políticas y los gráficos secos no influyen en los votantes, las historias sí lo hacen. Tómese el tiempo para entrevistar a algunos participantes: ¿Cuáles son sus antecedentes? ¿Por qué se matricularon en el curso? ¿Cómo están usando sus nuevas habilidades? ¿Qué hizo que su experiencia fuera exitosa?

En mi empleador anterior, mantuvimos un registro de excelentes historias de estudiantes a las que los productores e instructores de nuestros cursos de todo el mundo contribuirían regularmente. Uno de mis favoritos es la historia de Anthony Pegues, que era conserje antes de inscribirse en nuestro curso “Desarrollo web inmersivo”, y ahora trabaja como ingeniero de software. Otro es el de Jian Wu, un estratega comercial del gigante de servicios financieros State Street, que usó una técnica que aprendió en la clase “Data Science Immersive” de la Asamblea General para automatizar una parte de la forma en que la empresa predijo las tasas de préstamos. Su algoritmo aumentó el rendimiento en un 15% en comparación con los métodos convencionales.

A medida que el reciclaje y la mejora de las competencias adquieran mayor prioridad en la agenda ejecutiva, aumentará la presión para justificar las inversiones. Con una alineación clara sobre el resultado deseado entre los ejecutivos, los profesionales de L&D y los participantes, las organizaciones encontrarán esta justificación más fácil de proporcionar.

Nota del editor : Harvard Business Publishing tiene una asociación de creación y distribución de contenido con Emeritus. Ni el autor ni el editor que trabajó en este artículo están involucrados en esa asociación.

Anand Chopra-McGowan es director general, Reino Unido y Europa de Emeritus, una empresa de tecnología educativa de rápido crecimiento que se asocia con las mejores universidades del mundo para hacer que la educación profesional sea accesible y asequible. Antes de eso, formó parte del equipo fundador de Asamblea General, que fue adquirido por el Grupo Adecco. Creció en India, asistió a la universidad y trabajó en los Estados Unidos, y actualmente vive y trabaja en Londres.

Doxa 1164

Resista las viejas rutinas al regresar a la oficina

Aproveche la oportunidad para identificar lo que funcionó para su organización en el último año y aférrese a esas prácticas.

Por Vijay Govindarajan, Anup Srivastava, Thomas Grisold, y Adrian Klammer 

Gestión de organizaciones

Harvard Business Review

Resumen.En lugares donde las restricciones pandémicas están disminuyendo, las empresas deben aprovechar esta oportunidad única de conservar las prácticas beneficiosas que adoptaron durante la crisis. Para hacerlo de manera eficaz, los líderes deben pensar en identificar cuáles han tenido éxito y ser deliberados para garantizar que los cambios se mantengan. Los autores presentan un marco de cuatro pasos para ayudar a los líderes a identificar, retener y mantener los cambios que han tenido éxito en el último año. Primero, identifique qué nuevas prácticas tuvieron éxito, por qué tuvieron éxito y bajo qué circunstancias se espera que continúen teniendo éxito. En segundo lugar, reduzca la influencia de los símbolos relacionados con las prácticas antiguas. En tercer lugar, discuta y resuelva abiertamente los desacuerdos y los conceptos erróneos sobre los nuevos procedimientos. Finalmente, convierta las nuevas prácticas en hábitos.

A medida que se envían y administran vacunas, el impacto de la pandemia Covid-19 en la vida de las personas y el entorno empresarial disminuirá gradualmente con el tiempo. Este será un cambio bienvenido, pero las organizaciones deben resistir una reversión completa a sus prácticas previas a la pandemia.

Si bien la crisis impuso severas restricciones, también brindó una oportunidad única para realizar miles de experimentos e innovar con nuevas prácticas, algunas de las cuales son beneficiosas en cualquier período: pandemia o no pandemia. Además, la crisis redujo la resistencia al cambio y, por lo tanto, ayudó a las organizaciones a deshacerse de prácticas disfuncionales profundamente arraigadas que serían difíciles de deshacer en tiempos normales.

Muchas organizaciones se vieron obligadas a hacer cosas que no hace mucho se hubieran considerado inconcebibles. Además de las transformaciones digitales exitosas de muchas empresas y el trabajo remoto generalizado, los tribunales comenzaron a impartir justicia en línea, los proveedores de atención médica pasaron a la telemedicina para muchas enfermedades menores, los bancos desembolsaron préstamos sin reunirse con los clientes en persona y los auditores realizaron auditorías virtuales de la empresa sin visitar las instalaciones de la empresa.

Pero, ¿qué pasará con estas prácticas una vez que termine la pandemia? Nuestra investigación sobre la solución Three-Box muestra que los cambios organizacionales sostenidos dependen no solo del descubrimiento de nuevas prácticas y su adopción inicial, sino también de garantizar que los gerentes y empleados no vuelvan a caer en viejas rutinas cuando el ímpetu del cambio se haya ido.. El siguiente marco de cuatro pasos ayudará a los líderes a identificar, retener y mantener los cambios beneficiosos que se introdujeron durante el año pasado.

1. Identificar qué nuevas prácticas deben mantenerse

En los primeros días de la pandemia, las circunstancias obligaron a las empresas a reaccionar y experimentar de forma rápida y pragmática. La mayoría de las empresas siguieron una máxima inequívoca: mantén el ritmo y sobrevive. Ahora es el momento de hacer espacio para reflexionar.

Como primer paso, las empresas deben identificar qué nuevas prácticas tuvieron éxito, por qué tuvieron éxito y bajo qué circunstancias se espera que continúen teniendo éxito. Las nuevas prácticas son más propensos a ser retenida y mantenerse si los gerentes y empleados conscientemente identificar y reconocer que, a continuación, establecerlos. Encuesta a los empleados para comprender qué hicieron de manera diferente durante la crisis y luego lleve a cabo discusiones de seguimiento sobre lo que les fue bien y lo que no. Destine los esfuerzos que tuvieron éxito en procedimientos organizacionales comunes, traduciéndolos en documentación y comunicando las nuevas prácticas esperadas a los empleados.

2. Reducir la influencia de los símbolos relacionados con las prácticas antiguas.

Somos notorias criaturas de hábitos. Dadas dos opciones, es casi seguro que optemos por la más familiar. Los viejos hábitos y sus señales no solo están arraigados en nuestro cerebro, sino que también están arraigados en el entorno que nos rodea. El lenguaje, los arreglos espaciales, las reglas y los sistemas de trabajo son preservadores del conocimiento en las organizaciones que pueden desencadenar una recaída. Manipular o eliminar esos símbolos facilita el cambio sostenido.

Por ejemplo, si bien la enseñanza en línea tuvo un éxito razonable en las universidades durante la primera ola de la pandemia (al menos para ciertas materias o clases), existe un fuerte llamado a la reversión total a las salas de conferencias después del verano. Los administradores universitarios se enfrentan a la presión de los fideicomisarios para justificar la existencia de una infraestructura universitaria masiva y de los estudiantes y sus padres para reanudar la enseñanza presencial o reducir las tarifas. Como resultado, muchos administradores han comenzado a obligar a los instructores a realizar un porcentaje mínimo de clases en las salas de conferencias, independientemente de si es necesaria una clase física.

Una mejor solución sería una cuidadosa determinación de qué clases facilitan la co-creación de conocimiento y necesitan interacciones interpersonales y proximidad física, y por lo tanto requieren traer estudiantes e instructores al mismo aula al mismo tiempo, versus aquellos que son solo monólogos y monólogos de instructores. es mejor hacerlo virtualmente. Los procedimientos universitarios centenarios pueden no ser necesariamente las mejores prácticas para todas las ocasiones de aprendizaje. Sin embargo, las universidades conservan los símbolos que facilitan la reversión: aulas, folletos físicos, asistencia, horas de oficina, etc.

Alentamos a las organizaciones a desaprender las prácticas disfuncionales reduciendo las influencias de las viejas estructuras de conocimiento que pueden obstaculizar la adopción de otras nuevas. Esto requiere tres pasos:

• Cuestione y reconsidere los criterios explícitos e implícitos por los que se evalúa a los empleados, por ejemplo, si llegan a la oficina con regularidad y puntualmente.
• Examine y elimine las actividades que anteriormente se consideraban una norma pero que ya no son necesarias, por ejemplo, las reuniones matutinas diarias en persona que se llevan a cabo en una sala de conferencias en la oficina.
• Identifique y cambie los desencadenantes que hacen que las personas recuperen las viejas normas; por ejemplo, si tenía la tradición de tener un almuerzo de pizza en grupo el viernes, organícelo en una sala habilitada para videoconferencias para que las personas que trabajan desde casa puedan unirse.

3. Discutir y resolver abiertamente los desacuerdos y los conceptos erróneos sobre los nuevos procedimientos.

Incluso después de que se hayan implementado los cambios, los empleados continúan teniendo supuestos profundamente arraigados sobre las rutinas y prácticas de la era anterior. Mientras estos viejos supuestos estén arraigados en el marco cognitivo de los individuos y haya desacuerdos sobre ellos en el futuro, el riesgo de fracaso sigue siendo alto.

Por ejemplo, una de las empresas en las que estamos investigando inició un diálogo entre los empleados sobre el mandato de trabajar desde casa que se implementó durante la pandemia. Ahora que las condiciones se están volviendo propicias para el regreso a las oficinas, la empresa está discutiendo una política permanente de trabajo remoto.

Identificamos tres grupos distintos de empleados en función de sus percepciones del cambio original. Un grupo se mostró entusiasmado y exigió que se mantuviera. Otro grupo se sintió cómodo con el cambio dadas las circunstancias extraordinarias, pero creía que debería revertirse una vez que la pandemia haya terminado. El tercer grupo nunca quiso el cambio y estaba ansioso por volver a la práctica anterior. Aunque el cambio al trabajo remoto se implementó inicialmente en toda la organización, la gerencia no conocía las diferencias en las percepciones ocultas de las personas sobre ellos. Descubrir estos campamentos y sus diferentes suposiciones ayudó a la organización a reflexionar, discutir de manera transparente y establecer expectativas uniformes para cada uno.lo que les permitió crear políticas de trabajo desde casa más matizadas que equilibraran las necesidades de los tres grupos.

Dejar que los diferentes puntos de vista choquen después de que se haya implementado el cambio hace más daño que bien. Para que el cambio sea sostenible, todos deben tener una comprensión similar, si no la misma, de la razón, los méritos y el castigo y las recompensas asociados con los nuevos procedimientos. Por ejemplo, si las reuniones físicas en la oficina no deben realizarse los días en que los empleados pueden trabajar desde casa, déjelo en claro. Si una reunión en persona en uno de esos días es inevitable, asegúrese de que los empleados comprendan que no serán penalizados por participar virtualmente. Sacar a la superficie diferentes opiniones y percepciones, discutir abiertamente supuestos divergentes y resolverlos ayudará a alinear esas expectativas.

4. Convierta las nuevas prácticas en hábitos

Las nuevas prácticas solo pueden mantenerse si se convierten en hábitos. En el paso final de nuestro marco, las organizaciones deben asegurarse de que las buenas prácticas estén cimentadas en la realidad organizacional.

La tendencia a volver a caer en las rutinas establecidas se arrastra todos los días. Por lo tanto, es importante ir más allá de los lanzamientos iniciales y las sesiones de información para reforzar periódicamente las nuevas prácticas. Esto implica recordarle a la gente cuáles son los nuevos procedimientos hasta que ya no se sientan nuevos. Es casi como recordarles a los conductores sobre los nuevos badenes y cambios de carril durante un período de tiempo hasta que se acostumbren a las nuevas peculiaridades. En lugar de esperar que los empleados internalicen automáticamente los cambios como nuevas rutinas, las organizaciones deben comunicar repetidamente sus beneficios mientras brindan incentivos para su adopción y posibles desincentivos para su no adopción. Después de varias pruebas, las nuevas rutinas se convertirán en las familiares y el cambio se mantendrá.

En lugares donde las restricciones pandémicas están disminuyendo, las empresas deben aprovechar esta oportunidad única de conservar las prácticas beneficiosas que adoptaron durante la crisis. Para hacerlo de manera eficaz, los líderes deben pensar en identificar cuáles han tenido éxito y ser deliberados para garantizar que los cambios se mantengan.

Vijay Govindarajan  es profesor distinguido de Coxe en la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth College y socio de la facultad en la incubadora Mach 49 de Silicon Valley . Es uno de los   autores más vendidos del New York Times  y el  Wall Street Journal. Su último libro es  The Three Box Solution. Sus artículos de Harvard Business Review “ Engineering Reverse Innovations ” y “ Stop the Innovation Wars ” ganaron los premios McKinsey al mejor artículo publicado en HBR. Sus artículos de HBR " Cómo GE se está alterando a sí mismo " y " El papel del CEO en la reinvención del modelo de negocio " son los 50 más vendidos de todos los tiempos de HBR. Siga a Vijay en  Twitter  y LinkedIn.

Anup Srivastava ocupa la cátedra de investigación de Canadá en contabilidad, toma de decisiones y mercado de capitales y es profesora asociada en la Escuela de Negocios Haskayne de la Universidad de Calgary. En una serie de artículos de HBR, examina las implicaciones de gestión de la disrupción digital. Se especializa en los desafíos de valoración e información financiera de las empresas digitales. Siga a Anup en  LinkedIn.

Thomas Grisold es profesor asistente en el Instituto de Sistemas de Información de la Universidad de Liechtenstein. Estudia cómo las tecnologías digitales permiten nuevas formas de organización. Siga a Thomas en Twitter y  LinkedIn.

Adrian Klammer es profesor asistente en el Instituto de Emprendimiento de la Universidad de Liechtenstein. Examina el aprendizaje organizacional y el desaprendizaje en diferentes contextos estratégicos. Siga a Adrian en Twitter y  LinkedIn.