Cómo trabajar con alguien que piensa que siempre tiene razón
Por Ron Carucci y Jarrod Shappell
Conversaciones difíciles
Harvard Business Review
Recientemente vimos un acalorado debate entre nuestro cliente y dos de sus informes directos. Nuestro cliente, un líder responsable de una división de $ 350M, y uno de los informes directos, el jefe de marketing, estaban listos para extender una oferta a un candidato para un nuevo puesto: vicepresidente de análisis. Pero el jefe de recursos humanos estaba convencido de que tenían al candidato equivocado. Su razonamiento, expresado con convicción inquebrantable, fue que la candidata no cumplía con la dimensión de "adaptabilidad" del perfil de contratación, lo que para ella fue un factor decisivo. El líder y el jefe de marketing sintieron que, aunque esta candidata era ciertamente imperfecta, ella era la mejor que habían visto de los casi 40 entrevistados y estaban dispuestas a vivir con sus fallas. Después de las rondas de discusión, el líder de RH jugó la última carta de triunfo y dijo: "Mira, o quieres mi experiencia o no lo haces. Me convertiste en tu jefe de recursos humanos, y si no vas a seguir mi consejo, ¿por qué me diste este trabajo? "
En una conversación privada, nuestro cliente expresó su frustración. “Ella juega esa carta en el momento en que teme no poder salirse con la suya. Ella es inteligente y yo valoro sus consejos, pero tiene que estar en lo cierto en cada decisión. Como su jefe, ahora siento que estoy en una situación de no ganar. Si no sigo su consejo, ella se siente marginada. "Si tomo su consejo, refuerzo el comportamiento que no quiero que mi equipo utilice para poder influir en las decisiones a su manera".
Su situación no es inusual. Muchas personas sufren de “certeza crónica” en temas para los cuales no existe una respuesta perfecta. Aquí hay tres formas en que hemos visto a los líderes pasar por debajo de la certeza crónica para ayudarse a sí mismos y a otros a ampliar su perspectiva, y tener conversaciones más productivas.
Ponte detrás de los orígenes de la certeza crónica. Los sesgos cognitivos vienen en muchas formas y, a menudo, subyacen puntos de vista dogmáticos. En la situación de nuestro cliente, la recién nombrada líder de recursos humanos tenía un sesgo de exceso de confianza porque en su trabajo anterior tenía un historial de grandes decisiones de contratación. Su confianza venía, no de un lugar de actitud defensiva o postura, sino de su deseo de repetir el éxito pasado. Cuando usted o alguien que maneja experimenta una certeza crónica, es importante averiguar qué sesgos pueden estar en juego. La certeza inquebrantable está siempre enraizada en creencias profundamente arraigadas, pero a menudo inconscientes.
Resista la tentación de escalar los argumentos de duelo hasta que alguien prevalezca. Disminuye las cosas para poner de relieve lo que realmente está sucediendo. No importa lo extravagantes que parezcan sus puntos de vista, enfóquese en la conversación como si tuviera cierta legitimidad. Si su certeza representa un patrón, no intente abordarlo durante una discusión sobre un tema específico. En su lugar, programe una conversación por separado para abordar su inquietud. Podría decir algo como: “Cada vez que nos encontramos en diferentes lados de un problema, siento que afirma sus opiniones con una fuerza tan inflexible que quiero cerrar o descartar su confianza. Me ayudaría saber que se estaban considerando mis puntos de vista, incluso si no está de acuerdo conmigo".
Considere cómo su organización podría alentar la certeza. La certeza crónica no es solo un problema individual. Los psicólogos a menudo utilizan la teoría PIE (Persona en el medio ambiente) para comprender las luchas sociales individuales en el contexto de los entornos que las conforman. ¿Tu cultura premia las convicciones asertivas? ¿Se considera que la toma de decisiones es competitiva? ¿Se siente la gente como si no pareciera estar segura de que sus puntos de vista serán percibidos como débiles? En ciertas situaciones, como las conversaciones en torno a la planificación estratégica, la elaboración de presupuestos y la gestión del talento, donde las personas perciben mucho para estar en riesgo, la necesidad de aparecer es una cuestión de supervivencia. La investigación en lugares de trabajo competitivos muestra que cuando las personas se sienten ansiosas por los procesos competitivos, es más probable que se comporten de manera poco ética, lo que incluye embellecer los argumentos para abrirse camino.
Para evitar la institucionalización de la certeza como el enfoque preferido para articular puntos de vista o solicitudes, solicite a las personas que asistan a las reuniones con los pros y los contras de los problemas. Y convierta en una rutina que los demás miembros del equipo compartan puntos de vista diferentes al tomar decisiones. Enfoques como estos normalizan la necesidad de que las personas se autorregulen, equilibrando la confianza en los puntos de vista de uno sin el dogma de la certeza.
Reconoce si la certeza de otros te hace resistente. Para algunos, las convicciones de otros pueden sentirse amenazantes para nuestros propios puntos de vista y valores. El sesgo de confirmación nos lleva a eliminar las vistas que no nos confirman, por lo que cuando nos vemos forzados a enfrentar diferencias, naturalmente resistimos. Podemos volvernos demasiado defensivos, o retirados, descartando información que podría ser muy importante. Observamos a un cliente, llamémoslo Mike, haciendo una presentación a su jefe y compañeros con la intención de confirmar su significativo aumento de presupuesto. Uno de sus colegas, alguien con quien tuvo una relación polémica, planteó críticas legítimas sobre el tamaño del aumento debido a un problema reciente de calidad del producto. Debido a que Mike estaba predispuesto a creer cualquier cosa que este colega dijo que estaba mal motivado, cerró la conversación. Pero su respuesta demasiado defensiva fue contraproducente, y llevó a su jefe a demorar la aprobación del presupuesto para "una consideración más profunda". Si Mike hubiera abordado las preocupaciones de su colega, bien podría haber negociado una aprobación con contingencias que le hubieran permitido proceder.
Con tanto énfasis estos días en hablar, necesitamos aprender a moderar nuestras voces escuchando, especialmente cuando tomamos decisiones importantes para las cuales existen opciones conflictivas. Recuerde que hablar "su" verdad es muy diferente a decir "la" verdad. Algunos temen que la escucha afirme el punto de vista del otro. Más bien, es al escuchar que los demás comienzan a sentirse lo suficientemente seguros como para aflojar su control sobre las convicciones sólidas. Nunca avergüences, te vuelvas desdeñoso o escalas con el contra-dogma. Es a través de la escucha que establecerá la confianza y seguridad necesarias para examinar de manera productiva las diferentes opiniones.
Puede que no haya manera de reconciliar completamente los puntos de vista contradictorios. Y podría ser que aquellos que están crónicamente seguros descartarán sus puntos de vista como irracionales y su comportamiento como defensivo: esta es la carga del liderazgo. Sin embargo, si podemos frenar nuestras propias reacciones y considerar las razones de nuestra propia certeza y la crónica de otros, podemos erradicar su impacto negativo y encontrar el terreno común oculto en todas las diferencias.
Ron Carucci es cofundador y socio administrativo de Navalent, que trabaja con directores ejecutivos y ejecutivos que buscan un cambio transformador para sus organizaciones, líderes e industrias. Es el autor más vendido de ocho libros, incluido el reciente Amazon # 1 Rising to Power. Conéctate con él en Twitter en @RonCarucci; Descarga su libro electrónico gratuito sobre la transformación líder.
Jarrod Shappell es un socio de Navalent que se especializa en ayudar a los líderes a manejarse de manera efectiva cultivando habilidades de liderazgo y relación más profundas. Cuenta con más de 15 años de experiencia como entrenador de líderes en organizaciones nuevas, sin fines de lucro y Fortune 500.
Conversaciones difíciles
Harvard Business Review
Recientemente vimos un acalorado debate entre nuestro cliente y dos de sus informes directos. Nuestro cliente, un líder responsable de una división de $ 350M, y uno de los informes directos, el jefe de marketing, estaban listos para extender una oferta a un candidato para un nuevo puesto: vicepresidente de análisis. Pero el jefe de recursos humanos estaba convencido de que tenían al candidato equivocado. Su razonamiento, expresado con convicción inquebrantable, fue que la candidata no cumplía con la dimensión de "adaptabilidad" del perfil de contratación, lo que para ella fue un factor decisivo. El líder y el jefe de marketing sintieron que, aunque esta candidata era ciertamente imperfecta, ella era la mejor que habían visto de los casi 40 entrevistados y estaban dispuestas a vivir con sus fallas. Después de las rondas de discusión, el líder de RH jugó la última carta de triunfo y dijo: "Mira, o quieres mi experiencia o no lo haces. Me convertiste en tu jefe de recursos humanos, y si no vas a seguir mi consejo, ¿por qué me diste este trabajo? "
En una conversación privada, nuestro cliente expresó su frustración. “Ella juega esa carta en el momento en que teme no poder salirse con la suya. Ella es inteligente y yo valoro sus consejos, pero tiene que estar en lo cierto en cada decisión. Como su jefe, ahora siento que estoy en una situación de no ganar. Si no sigo su consejo, ella se siente marginada. "Si tomo su consejo, refuerzo el comportamiento que no quiero que mi equipo utilice para poder influir en las decisiones a su manera".
Su situación no es inusual. Muchas personas sufren de “certeza crónica” en temas para los cuales no existe una respuesta perfecta. Aquí hay tres formas en que hemos visto a los líderes pasar por debajo de la certeza crónica para ayudarse a sí mismos y a otros a ampliar su perspectiva, y tener conversaciones más productivas.
Ponte detrás de los orígenes de la certeza crónica. Los sesgos cognitivos vienen en muchas formas y, a menudo, subyacen puntos de vista dogmáticos. En la situación de nuestro cliente, la recién nombrada líder de recursos humanos tenía un sesgo de exceso de confianza porque en su trabajo anterior tenía un historial de grandes decisiones de contratación. Su confianza venía, no de un lugar de actitud defensiva o postura, sino de su deseo de repetir el éxito pasado. Cuando usted o alguien que maneja experimenta una certeza crónica, es importante averiguar qué sesgos pueden estar en juego. La certeza inquebrantable está siempre enraizada en creencias profundamente arraigadas, pero a menudo inconscientes.
Resista la tentación de escalar los argumentos de duelo hasta que alguien prevalezca. Disminuye las cosas para poner de relieve lo que realmente está sucediendo. No importa lo extravagantes que parezcan sus puntos de vista, enfóquese en la conversación como si tuviera cierta legitimidad. Si su certeza representa un patrón, no intente abordarlo durante una discusión sobre un tema específico. En su lugar, programe una conversación por separado para abordar su inquietud. Podría decir algo como: “Cada vez que nos encontramos en diferentes lados de un problema, siento que afirma sus opiniones con una fuerza tan inflexible que quiero cerrar o descartar su confianza. Me ayudaría saber que se estaban considerando mis puntos de vista, incluso si no está de acuerdo conmigo".
Considere cómo su organización podría alentar la certeza. La certeza crónica no es solo un problema individual. Los psicólogos a menudo utilizan la teoría PIE (Persona en el medio ambiente) para comprender las luchas sociales individuales en el contexto de los entornos que las conforman. ¿Tu cultura premia las convicciones asertivas? ¿Se considera que la toma de decisiones es competitiva? ¿Se siente la gente como si no pareciera estar segura de que sus puntos de vista serán percibidos como débiles? En ciertas situaciones, como las conversaciones en torno a la planificación estratégica, la elaboración de presupuestos y la gestión del talento, donde las personas perciben mucho para estar en riesgo, la necesidad de aparecer es una cuestión de supervivencia. La investigación en lugares de trabajo competitivos muestra que cuando las personas se sienten ansiosas por los procesos competitivos, es más probable que se comporten de manera poco ética, lo que incluye embellecer los argumentos para abrirse camino.
Para evitar la institucionalización de la certeza como el enfoque preferido para articular puntos de vista o solicitudes, solicite a las personas que asistan a las reuniones con los pros y los contras de los problemas. Y convierta en una rutina que los demás miembros del equipo compartan puntos de vista diferentes al tomar decisiones. Enfoques como estos normalizan la necesidad de que las personas se autorregulen, equilibrando la confianza en los puntos de vista de uno sin el dogma de la certeza.
Reconoce si la certeza de otros te hace resistente. Para algunos, las convicciones de otros pueden sentirse amenazantes para nuestros propios puntos de vista y valores. El sesgo de confirmación nos lleva a eliminar las vistas que no nos confirman, por lo que cuando nos vemos forzados a enfrentar diferencias, naturalmente resistimos. Podemos volvernos demasiado defensivos, o retirados, descartando información que podría ser muy importante. Observamos a un cliente, llamémoslo Mike, haciendo una presentación a su jefe y compañeros con la intención de confirmar su significativo aumento de presupuesto. Uno de sus colegas, alguien con quien tuvo una relación polémica, planteó críticas legítimas sobre el tamaño del aumento debido a un problema reciente de calidad del producto. Debido a que Mike estaba predispuesto a creer cualquier cosa que este colega dijo que estaba mal motivado, cerró la conversación. Pero su respuesta demasiado defensiva fue contraproducente, y llevó a su jefe a demorar la aprobación del presupuesto para "una consideración más profunda". Si Mike hubiera abordado las preocupaciones de su colega, bien podría haber negociado una aprobación con contingencias que le hubieran permitido proceder.
Con tanto énfasis estos días en hablar, necesitamos aprender a moderar nuestras voces escuchando, especialmente cuando tomamos decisiones importantes para las cuales existen opciones conflictivas. Recuerde que hablar "su" verdad es muy diferente a decir "la" verdad. Algunos temen que la escucha afirme el punto de vista del otro. Más bien, es al escuchar que los demás comienzan a sentirse lo suficientemente seguros como para aflojar su control sobre las convicciones sólidas. Nunca avergüences, te vuelvas desdeñoso o escalas con el contra-dogma. Es a través de la escucha que establecerá la confianza y seguridad necesarias para examinar de manera productiva las diferentes opiniones.
Puede que no haya manera de reconciliar completamente los puntos de vista contradictorios. Y podría ser que aquellos que están crónicamente seguros descartarán sus puntos de vista como irracionales y su comportamiento como defensivo: esta es la carga del liderazgo. Sin embargo, si podemos frenar nuestras propias reacciones y considerar las razones de nuestra propia certeza y la crónica de otros, podemos erradicar su impacto negativo y encontrar el terreno común oculto en todas las diferencias.
Ron Carucci es cofundador y socio administrativo de Navalent, que trabaja con directores ejecutivos y ejecutivos que buscan un cambio transformador para sus organizaciones, líderes e industrias. Es el autor más vendido de ocho libros, incluido el reciente Amazon # 1 Rising to Power. Conéctate con él en Twitter en @RonCarucci; Descarga su libro electrónico gratuito sobre la transformación líder.
Jarrod Shappell es un socio de Navalent que se especializa en ayudar a los líderes a manejarse de manera efectiva cultivando habilidades de liderazgo y relación más profundas. Cuenta con más de 15 años de experiencia como entrenador de líderes en organizaciones nuevas, sin fines de lucro y Fortune 500.
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