Un estudio de más de 250 plataformas revela por qué la mayoría fracasa
Por David B. Yoffie, Annabelle Gawer y Michael A. Cusumano
Plataformas sociales
Harvard Business Review
Las plataformas se han convertido en uno de los modelos de negocios más importantes del siglo XXI. En nuestro libro recién publicado, dividimos todas las plataformas en dos tipos: las plataformas de innovación permiten a las empresas de terceros agregar productos y servicios complementarios a un producto o tecnología central. Entre los ejemplos más destacados se incluyen los sistemas operativos Google Android y Apple iPhone, así como los servicios web de Amazon. El otro tipo, las plataformas de transacción, permiten el intercambio de información, bienes o servicios. Los ejemplos incluyen Amazon Marketplace, Airbnb o Uber.
Cinco de las seis empresas más valiosas del mundo se basan en este tipo de plataformas. En nuestro análisis de datos que se remontan a 20 años, también identificamos 43 compañías de plataforma que cotizan en bolsa en el Forbes Global 2000. Estas plataformas generaron el mismo nivel de ingresos anuales (alrededor de $ 4.5 mil millones) que sus homólogas no de plataforma, pero utilizaron la mitad Número de empleados. También tenían el doble de ganancias operativas y valores de mercado y tasas de crecimiento mucho más altos.
Sin embargo, crear una plataforma de negocios exitosa no es tan fácil. Lo que llamamos "plataforma" se ha parecido a un acaparamiento de tierras, donde las empresas sienten que tienen que ser los primeros en mover un nuevo territorio, explotar los efectos de la red y levantar las barreras de entrada. Los frenéticos esfuerzos de Uber por conquistar todas las ciudades del mundo y el deseo de Airbnb de permitir compartir habitaciones a escala global son los dos ejemplos recientes más obvios.
El problema es que las plataformas fallan a una velocidad alarmante. Al identificar las fuentes del fracaso, los gerentes pueden evitar los errores obvios.
Para entender por qué y cómo fallan las plataformas, tratamos de identificar la mayor cantidad posible de plataformas estadounidenses fallidas en los últimos veinte años que compitieron con las 43 plataformas exitosas. Los 209 fallos nos permitieron extraer algunas lecciones generales sobre por qué las plataformas luchan.
La vida media de las plataformas fallidas es de tan solo 4,9 años. Muchas plataformas económicas de conciertos colapsaron en dos o tres años porque no tenían suficientes usuarios o fondos. Dada la necesidad de tener un bolsillo profundo, no debería sorprender que las empresas independientes tendieran a tener vidas más cortas que las que se adquirieron o lanzaron como parte de una empresa más grande o un consorcio de empresas. Las empresas independientes tuvieron una duración promedio de sólo 3,7 años. Las firmas adquiridas, que generalmente tenían balances más sólidos, eran capaces de luchar por más tiempo (un promedio de 7.4 años), mientras que las firmas que formaban parte de entidades más grandes tenían una supervivencia promedio en promedio.
Agrupamos los errores más comunes en cuatro categorías: (1) tasación errónea en un lado del mercado, (2) falta de confianza con los usuarios y socios, (3) descartar la competencia prematuramente y (4) ingresar demasiado tarde.
Los investigadores han estudiado exhaustivamente las decisiones de fijación de precios, pero los gerentes aún las entienden mal. Una plataforma a menudo requiere la suscripción de un lado del mercado para alentar a la otra parte a participar. Pero saber qué parte debe cobrarse y qué parte debe ser subsidiada puede ser la decisión estratégica más importante para cualquier plataforma.
Es posible que las empresas tengan que lanzar precios de sentido común por la ventana cuando dos o más plataformas están compitiendo para crear un efecto de red. Por ejemplo, Sidecar fue pionero en el modelo de viajes compartidos peer-to-peer antes de Uber y Lyft, pero nunca se convirtió en un nombre familiar. Intentó deliberadamente la innovación y una estrategia conservadora de crecimiento lento para ser financieramente responsable. La falla fatal no era reconocer la importancia de atraer ambos lados de la plataforma. Sidecar también recaudó mucho menos capital de riesgo que Uber y Lyft, y no pudo atraer suficientes conductores y pilotos para sobrevivir mucho más allá de la fase de inicio. Por supuesto, Uber y Lyft han perdido miles de millones de dólares y, aunque ambos ya se han hecho públicos, nunca pueden generar ganancias o sobrevivir como negocios viables.
Obtener el precio correcto es necesario en cualquier plataforma, aunque no es suficiente para el éxito. Las plataformas también requieren dos o más partes, que pueden o no conocerse, para conectarse. Por lo tanto, construir la confianza es esencial; Esto se hace típicamente a través de sistemas de calificación, mecanismos de pago o seguros. En ausencia de confianza, los jugadores en la plataforma tienen que hacer un salto de fe. Uno de los mayores fracasos en esta categoría fue eBay en China. eBay fue el primer motor, con una participación dominante en China a principios de la década de 2000. Pero Alibaba se hizo cargo del mercado. La mayor fuente de la falla, confió el CEO de eBay China en una entrevista, fue que "el mayor problema de eBay ... era la confianza". EBay confió en PayPal, que fue diseñado como un sistema de pago, muy parecido a un banco. Para los consumidores chinos que no están familiarizados con el comercio electrónico, eso no fue suficiente. Alipay de Alibaba utilizó un modelo de depósito en garantía (que no liberó el pago hasta que el consumidor quedó satisfecho). Esto neutralizó la ventaja inicial de eBay, y Alibaba capturó rápidamente la mayor parte del mercado.
Un error común acerca de las plataformas es que una vez que el mercado se incline a su favor, usted será el ganador a largo plazo. A menudo esto es cierto. Pero hay una mejor manera de pensar en los mercados de punta: es la oportunidad del ganador para perder. La arrogancia, junto con el exceso de confianza y la arrogancia, por nombrar algunos rasgos mal dirigidos, puede producir fallas espectaculares. Por ejemplo, los navegadores eran una plataforma de innovación clásica: los maestros de la web tenían que optimizar sus sitios web para explotar características clave en un navegador. Cuando el Internet Explorer de Microsoft capturó cerca del 95% del mercado en 2004, los expertos proclamaron que las guerras de los navegadores habían terminado, el mercado se había volcado y Microsoft había ganado. Requeriría un error monumental para que Microsoft pierda, pero esto es exactamente lo que sucedió. Microsoft tardó casi una década en perder su posición de liderazgo: la ejecución de productos extremadamente deficiente entre 2004 y 2008 permitió la aparición de Firefox; y luego la innovación de productos inferior entre 2008 y 2015 abrió las puertas a Chrome de Google.
Quizás el error más clásico de la plataforma es confundir el mercado. El mercado de teléfonos inteligentes ilustra cómo los grandes productos y todos los recursos del mundo pueden llevar al fracaso cuando la entrada es demasiado tarde. Aquí otra vez, Microsoft fue el niño del cartel para el fracaso. A pesar de miles de millones y miles de millones de dólares en inversiones durante una década, el teléfono con Windows de Microsoft murió. Entrar en el negocio cinco años después de Apple y tres años después de Google, significó que Microsoft perdió la ventana de la plataforma y nunca se recuperó.
Estos son los puntos clave de nuestra investigación sobre por qué las plataformas fallan:
Primero, dado que muchas cosas pueden salir mal en una plataforma de mercado, los gerentes y los empresarios deben hacer esfuerzos concertados para aprender de los fracasos. A pesar de las enormes oportunidades al alza que ofrecen las plataformas, seguir una estrategia de plataforma no necesariamente mejora las probabilidades de éxito como negocio.
En segundo lugar, dado que las plataformas en última instancia están impulsadas por los efectos de la red, los mayores desafíos siguen siendo la determinación de qué lados subvencionar. La gran percepción de Uber (y el gran fracaso de Sidecar) fue reconocer el poder de los efectos de red para impulsar el volumen al reducir dramáticamente los precios y los costos en ambos lados del mercado. Mientras que Uber aún está luchando para que la economía funcione (y puede que todavía fracase como negocio), Google, Facebook, eBay, Amazon, Alibaba, Tencent y muchas otras plataformas comenzaron a subvencionar de manera agresiva al menos un lado del mercado. La transición a los altos beneficios.
En tercer lugar, es importante poner la confianza al frente y al centro. Pedir a los clientes o proveedores que den un salto de fe, sin historial y sin conexiones previas al otro lado del mercado, generalmente es pedir demasiado a cualquier negocio de plataforma. El hecho de que eBay no haya establecido mecanismos para generar confianza en China, como Alibaba con Taobao, es un error que los administradores de plataformas pueden y deben evitar.
Cuarto, aunque pueda parecer obvio, el tiempo es crucial. Es preferible ser temprano, pero no hay garantía de éxito: recuerde Sidecar. Llegar tarde puede ser mortal. El retraso catastrófico de Microsoft en la construcción de un competidor para iOS y Android es un ejemplo de ello.
Finalmente, la arrogancia puede llevar al desastre. Descartar la competencia, incluso cuando tiene un liderazgo formidable, es inexcusable. Si no puede mantenerse competitivo, ninguna posición de mercado es segura. La terrible ejecución de Microsoft con Internet Explorer es un ejemplo obvio.
David B. Yoffie es el profesor Max y Doris Starr de Administración de Negocios Internacionales en la Escuela de Negocios de Harvard. Es coautor de The Business of Platforms: Estrategia en la era de la competencia digital, innovación y poder (2019).
Annabelle Gawer es profesora presidida en economía digital y directora del Centro de Economía Digital en la Universidad de Surrey, Reino Unido. Es coautora de The Business of Platforms: Estrategia en la era de la competencia digital, innovación y poder (2019).
Michael A. Cusumano es el distinguido profesor de administración de Sloan en la MIT Sloan School of Management en Cambridge. Es coautor de The Business of Platforms: Estrategia en la era de la competencia digital, innovación y poder (2019).
Plataformas sociales
Harvard Business Review
Las plataformas se han convertido en uno de los modelos de negocios más importantes del siglo XXI. En nuestro libro recién publicado, dividimos todas las plataformas en dos tipos: las plataformas de innovación permiten a las empresas de terceros agregar productos y servicios complementarios a un producto o tecnología central. Entre los ejemplos más destacados se incluyen los sistemas operativos Google Android y Apple iPhone, así como los servicios web de Amazon. El otro tipo, las plataformas de transacción, permiten el intercambio de información, bienes o servicios. Los ejemplos incluyen Amazon Marketplace, Airbnb o Uber.
Cinco de las seis empresas más valiosas del mundo se basan en este tipo de plataformas. En nuestro análisis de datos que se remontan a 20 años, también identificamos 43 compañías de plataforma que cotizan en bolsa en el Forbes Global 2000. Estas plataformas generaron el mismo nivel de ingresos anuales (alrededor de $ 4.5 mil millones) que sus homólogas no de plataforma, pero utilizaron la mitad Número de empleados. También tenían el doble de ganancias operativas y valores de mercado y tasas de crecimiento mucho más altos.
Sin embargo, crear una plataforma de negocios exitosa no es tan fácil. Lo que llamamos "plataforma" se ha parecido a un acaparamiento de tierras, donde las empresas sienten que tienen que ser los primeros en mover un nuevo territorio, explotar los efectos de la red y levantar las barreras de entrada. Los frenéticos esfuerzos de Uber por conquistar todas las ciudades del mundo y el deseo de Airbnb de permitir compartir habitaciones a escala global son los dos ejemplos recientes más obvios.
El problema es que las plataformas fallan a una velocidad alarmante. Al identificar las fuentes del fracaso, los gerentes pueden evitar los errores obvios.
Para entender por qué y cómo fallan las plataformas, tratamos de identificar la mayor cantidad posible de plataformas estadounidenses fallidas en los últimos veinte años que compitieron con las 43 plataformas exitosas. Los 209 fallos nos permitieron extraer algunas lecciones generales sobre por qué las plataformas luchan.
La vida media de las plataformas fallidas es de tan solo 4,9 años. Muchas plataformas económicas de conciertos colapsaron en dos o tres años porque no tenían suficientes usuarios o fondos. Dada la necesidad de tener un bolsillo profundo, no debería sorprender que las empresas independientes tendieran a tener vidas más cortas que las que se adquirieron o lanzaron como parte de una empresa más grande o un consorcio de empresas. Las empresas independientes tuvieron una duración promedio de sólo 3,7 años. Las firmas adquiridas, que generalmente tenían balances más sólidos, eran capaces de luchar por más tiempo (un promedio de 7.4 años), mientras que las firmas que formaban parte de entidades más grandes tenían una supervivencia promedio en promedio.
Agrupamos los errores más comunes en cuatro categorías: (1) tasación errónea en un lado del mercado, (2) falta de confianza con los usuarios y socios, (3) descartar la competencia prematuramente y (4) ingresar demasiado tarde.
Los investigadores han estudiado exhaustivamente las decisiones de fijación de precios, pero los gerentes aún las entienden mal. Una plataforma a menudo requiere la suscripción de un lado del mercado para alentar a la otra parte a participar. Pero saber qué parte debe cobrarse y qué parte debe ser subsidiada puede ser la decisión estratégica más importante para cualquier plataforma.
Es posible que las empresas tengan que lanzar precios de sentido común por la ventana cuando dos o más plataformas están compitiendo para crear un efecto de red. Por ejemplo, Sidecar fue pionero en el modelo de viajes compartidos peer-to-peer antes de Uber y Lyft, pero nunca se convirtió en un nombre familiar. Intentó deliberadamente la innovación y una estrategia conservadora de crecimiento lento para ser financieramente responsable. La falla fatal no era reconocer la importancia de atraer ambos lados de la plataforma. Sidecar también recaudó mucho menos capital de riesgo que Uber y Lyft, y no pudo atraer suficientes conductores y pilotos para sobrevivir mucho más allá de la fase de inicio. Por supuesto, Uber y Lyft han perdido miles de millones de dólares y, aunque ambos ya se han hecho públicos, nunca pueden generar ganancias o sobrevivir como negocios viables.
Obtener el precio correcto es necesario en cualquier plataforma, aunque no es suficiente para el éxito. Las plataformas también requieren dos o más partes, que pueden o no conocerse, para conectarse. Por lo tanto, construir la confianza es esencial; Esto se hace típicamente a través de sistemas de calificación, mecanismos de pago o seguros. En ausencia de confianza, los jugadores en la plataforma tienen que hacer un salto de fe. Uno de los mayores fracasos en esta categoría fue eBay en China. eBay fue el primer motor, con una participación dominante en China a principios de la década de 2000. Pero Alibaba se hizo cargo del mercado. La mayor fuente de la falla, confió el CEO de eBay China en una entrevista, fue que "el mayor problema de eBay ... era la confianza". EBay confió en PayPal, que fue diseñado como un sistema de pago, muy parecido a un banco. Para los consumidores chinos que no están familiarizados con el comercio electrónico, eso no fue suficiente. Alipay de Alibaba utilizó un modelo de depósito en garantía (que no liberó el pago hasta que el consumidor quedó satisfecho). Esto neutralizó la ventaja inicial de eBay, y Alibaba capturó rápidamente la mayor parte del mercado.
Un error común acerca de las plataformas es que una vez que el mercado se incline a su favor, usted será el ganador a largo plazo. A menudo esto es cierto. Pero hay una mejor manera de pensar en los mercados de punta: es la oportunidad del ganador para perder. La arrogancia, junto con el exceso de confianza y la arrogancia, por nombrar algunos rasgos mal dirigidos, puede producir fallas espectaculares. Por ejemplo, los navegadores eran una plataforma de innovación clásica: los maestros de la web tenían que optimizar sus sitios web para explotar características clave en un navegador. Cuando el Internet Explorer de Microsoft capturó cerca del 95% del mercado en 2004, los expertos proclamaron que las guerras de los navegadores habían terminado, el mercado se había volcado y Microsoft había ganado. Requeriría un error monumental para que Microsoft pierda, pero esto es exactamente lo que sucedió. Microsoft tardó casi una década en perder su posición de liderazgo: la ejecución de productos extremadamente deficiente entre 2004 y 2008 permitió la aparición de Firefox; y luego la innovación de productos inferior entre 2008 y 2015 abrió las puertas a Chrome de Google.
Quizás el error más clásico de la plataforma es confundir el mercado. El mercado de teléfonos inteligentes ilustra cómo los grandes productos y todos los recursos del mundo pueden llevar al fracaso cuando la entrada es demasiado tarde. Aquí otra vez, Microsoft fue el niño del cartel para el fracaso. A pesar de miles de millones y miles de millones de dólares en inversiones durante una década, el teléfono con Windows de Microsoft murió. Entrar en el negocio cinco años después de Apple y tres años después de Google, significó que Microsoft perdió la ventana de la plataforma y nunca se recuperó.
Estos son los puntos clave de nuestra investigación sobre por qué las plataformas fallan:
Primero, dado que muchas cosas pueden salir mal en una plataforma de mercado, los gerentes y los empresarios deben hacer esfuerzos concertados para aprender de los fracasos. A pesar de las enormes oportunidades al alza que ofrecen las plataformas, seguir una estrategia de plataforma no necesariamente mejora las probabilidades de éxito como negocio.
En segundo lugar, dado que las plataformas en última instancia están impulsadas por los efectos de la red, los mayores desafíos siguen siendo la determinación de qué lados subvencionar. La gran percepción de Uber (y el gran fracaso de Sidecar) fue reconocer el poder de los efectos de red para impulsar el volumen al reducir dramáticamente los precios y los costos en ambos lados del mercado. Mientras que Uber aún está luchando para que la economía funcione (y puede que todavía fracase como negocio), Google, Facebook, eBay, Amazon, Alibaba, Tencent y muchas otras plataformas comenzaron a subvencionar de manera agresiva al menos un lado del mercado. La transición a los altos beneficios.
En tercer lugar, es importante poner la confianza al frente y al centro. Pedir a los clientes o proveedores que den un salto de fe, sin historial y sin conexiones previas al otro lado del mercado, generalmente es pedir demasiado a cualquier negocio de plataforma. El hecho de que eBay no haya establecido mecanismos para generar confianza en China, como Alibaba con Taobao, es un error que los administradores de plataformas pueden y deben evitar.
Cuarto, aunque pueda parecer obvio, el tiempo es crucial. Es preferible ser temprano, pero no hay garantía de éxito: recuerde Sidecar. Llegar tarde puede ser mortal. El retraso catastrófico de Microsoft en la construcción de un competidor para iOS y Android es un ejemplo de ello.
Finalmente, la arrogancia puede llevar al desastre. Descartar la competencia, incluso cuando tiene un liderazgo formidable, es inexcusable. Si no puede mantenerse competitivo, ninguna posición de mercado es segura. La terrible ejecución de Microsoft con Internet Explorer es un ejemplo obvio.
David B. Yoffie es el profesor Max y Doris Starr de Administración de Negocios Internacionales en la Escuela de Negocios de Harvard. Es coautor de The Business of Platforms: Estrategia en la era de la competencia digital, innovación y poder (2019).
Annabelle Gawer es profesora presidida en economía digital y directora del Centro de Economía Digital en la Universidad de Surrey, Reino Unido. Es coautora de The Business of Platforms: Estrategia en la era de la competencia digital, innovación y poder (2019).
Michael A. Cusumano es el distinguido profesor de administración de Sloan en la MIT Sloan School of Management en Cambridge. Es coautor de The Business of Platforms: Estrategia en la era de la competencia digital, innovación y poder (2019).
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