Creando una cultura de mejoramiento continuo
Por Aravind Chandrasekaran y John S. Toussaint
Cultura organizacional
Harvard Business Review
Una serie de sistemas de salud han obtenido logros impresionantes en la mejora de los resultados y la satisfacción del paciente y menores costos al aplicar el Sistema de producción de Toyota (TPS) para rediseñar los procesos clínicos y administrativos "ajustados", eliminando el desperdicio y mejorando la calidad. Pero en demasiados casos, cuando el líder que defendió el TPS abandonó su organización, estos esfuerzos comenzaron a deslizarse. Lo sabemos de primera mano: esto sucedió en ThedaCare, con sede en Wisconsin. Cuando uno de nosotros (John Toussaint) se fue en 2008, su desempeño en términos de calidad (medido por las métricas de los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid para las organizaciones de atención responsable de Próxima Generación) cayó de ser el mejor en el país a la mitad del paquete.
A través de nuestra investigación en el cuidado de la salud y otras industrias, hemos identificado un conjunto de prácticas que pueden detener este colapso y mantener una cultura de mejora continua después de la partida de un líder apasionado por el TPS. Incluyen lo siguiente: incorporar TPS en la planificación de la sucesión para el CEO y los miembros de la junta, inculcar comportamientos lean en los gerentes en todos los niveles, crear sus propias historias de éxito y establecer un sistema operativo TPS.
Desarrollamos estas prácticas al estudiar varios sistemas de salud líderes en todo el mundo, pero pagarían dividendos para los líderes y equipos que luchan por mantenerse al día con la demanda de los clientes, navegar por las jerarquías internas y construir un sistema de mejora continua duradero.
Incluir TPS en la planificación de la sucesión. Durante tres años consecutivos, el Hospital General de St. Mary en Kitchener, Ontario, ha sido clasificado como uno de los tres hospitales más seguros de Canadá. Pero hace seis años, el sistema era mucho más bajo en la lista, ya que lidiaba con un nivel inusualmente alto de eventos centinela, como las caídas de pacientes. Don Shilton, Director Ejecutivo, fijó su mirada en eliminar esos eventos por completo y logró el éxito mediante el desarrollo de una cultura e instituyendo procesos de mejora que involucraron a las enfermeras de primera línea en la identificación y solución de problemas. En una unidad, por ejemplo, las caídas cayeron más del 80% en un año, ya que las enfermeras diseñaron e implementaron prácticas de trabajo estándar detalladas.
Al mismo tiempo, Shilton estaba pensando en su retiro. Se dio cuenta de que si TPS iba a sobrevivir en St. Mary's después de que él se fuera, necesitaba que la junta directiva del hospital, cuyos miembros eran extraños, comprendiera y respaldara con fervor el enfoque. Con ese fin, consiguió que pasaran tiempo en las líneas del frente de St. Mary's: la sala de emergencias, las unidades para pacientes hospitalizados y las clínicas. Allí, comenzaron a ver cómo se veían los procesos de mejora continua y los sistemas de soporte, y como resultado cambiaron. Los miembros de la junta comenzaron a caminar por los pasillos y hacían preguntas, buscando entender cómo el trabajo diario podía informar sus decisiones estratégicas.
Cuando Shilton se acercó a la jubilación el año pasado, el comité de reclutamiento de la junta desarrolló una lista de criterios para seleccionar a su sucesor. En la parte superior de la lista estaba el conocimiento y la experiencia con una cultura de mejora continua.
La persona elegida fue Andrew Falconer, un médico de la sala de emergencias que fue entrenado en manejo magro y que anteriormente había liderado iniciativas en el Hospital Queensway Carleton en Ottawa, Canadá, para reducir el tiempo que los pacientes tenían que esperar para recibir tratamiento y mejorar la experiencia general del paciente. . St. Mary's sigue siendo un hospital de alto rendimiento para la seguridad del paciente bajo su nuevo director general, pero sin el compromiso de la junta directiva con la continuidad, su impulso podría haberse estancado.
Al reconocer la importancia de tener tableros que consideren importante el TPS, algunos sistemas de salud han incluido la experiencia del TPS en los criterios para seleccionar nuevos miembros. Uno es el Sistema de Salud St. Charles, con sede en Bend, Oregon, cuyo presidente, Dan Schuette, ha creado criterios relacionados con el TPS para los candidatos a la junta directiva que incluyen lo siguiente: ¿La persona hace preguntas abiertas? ¿Tiene él o ella curiosidad por cómo funcionan las cosas? Más importante aún, ¿está la persona dispuesta a aplicar los principios del TPS, como la voluntad de ir al lugar donde se realiza el trabajo y aprender para que pueda usar esa información para guiarla en su rol de establecer la estrategia y la visión?
Inculcar conductas que lean en gerentes de todos los niveles. Nuestros estudios en el Centro Médico Wexner de la Universidad Estatal de Ohio, la Clínica Mayo y el Hospital General Zuckerberg San Francisco (ZSFGH, por sus siglas en inglés) encontraron que, si bien sus principales líderes han tenido un gran éxito en la implementación de herramientas de mejora continua, algunos luchan por inculcar conductas magras. En directivos y equipos a todos los niveles.
Para integrar el TPS en el tejido de ZSFGH, la CEO Susan Ehrlich creó un plan de desarrollo para sus 55 médicos y líderes de personal vinculados a un sistema de autoevaluación existente que rastrea cinco dimensiones de comportamiento observables. Por ejemplo, para averiguar si los gerentes están “liderando con humildad”, el hospital rastrea si van a las líneas del frente para comprender cómo se realiza el trabajo y, cuando están ahí, hacen preguntas abiertas y eliminan las barreras que impiden que el personal de primera línea resolviendo problemas.
¿Qué pasa si los administradores que modelan estos comportamientos están ocupados o abandonan la práctica? En un estudio controlado aleatorizado de más de 30 equipos de atención primaria en el sistema de la Clínica Mayo, observamos que la cultura de mejora continua comenzó a erosionarse cuando los médicos que lideran los "grupos" diarios (reuniones cortas del equipo dirigidas a gestionar la calidad y la seguridad) estaban ocupados con otros Obligaciones o abandono de la práctica de atención primaria. En varios casos, encontramos que las enfermeras y los recepcionistas tenían información importante pero no se sentían cómodos compartiéndola. Huddles finalmente se detuvo por completo en estas clínicas.
En las clínicas en el sistema de Mayo donde los grupos se desarrollaban, los equipos estaban rotando a los líderes de sus grupos, a menudo permitiendo que las enfermeras o recepcionistas tomen la atención en estas reuniones diarias de mejora continua. Los principales beneficios de este enfoque fueron que las jerarquías aplanadas entre los equipos y los miembros se comunicaban abiertamente sobre las dificultades al trabajar para mejorar la atención del paciente.
Crea tus propias historias de éxito. Mantener y difundir una cultura de mejora continua significa luchar contra la inercia y la renuencia a cambiar las rutinas de trabajo, incluso las malas. Una forma efectiva de hacerlo es enfocándose en resolver problemas reales dentro de su propia organización y no señalando las historias de éxito de otros. Vimos esta dinámica cuando trabajamos con médicos y enfermeras en el centro médico de la Universidad Estatal de Ohio en un estudio para reducir los reingresos de pacientes que recibieron trasplantes de riñón. Los proveedores se resistieron a la idea de que las estrategias de mejora continua exitosas en otras unidades hospitalarias funcionarían en las suyas, por lo que nos dimos cuenta rápidamente de que el abandono de nombres Toyota y la Clínica Cleveland solo compondrían la resistencia al cambio.
Para alterar esta mentalidad, nos enfocamos en aislar y resolver un problema en su unidad. El hecho de mostrar que el problema existe en la configuración diaria de un equipo alimenta las conversaciones que llevan al cambio y hace que sea menos probable que desechen la iniciativa en medio de un cambio de liderazgo. En este caso, el equipo de trasplante renal pudo reducir los reingresos en un 9% durante nueve meses en 2017 y continuó mejorando incluso después de que el director médico de la clínica se retiró. Este éxito inspiró a otros equipos en el centro médico para estudiar y cambiar sus propios procesos.
Establecer un sistema operativo TPS. La mayoría de los gerentes de organizaciones clínicas lograron sus posiciones al ser solucionadores de problemas, al ser los héroes que salvaron el día y al paciente. Desafortunadamente, la heroicidad individual no es suficiente. Unos 250,000 estadounidenses morirán de errores médicos este año, demasiados causados en gran parte por un sistema operativo autocrático que no permite la entrada de primera línea. La "salsa secreta" para apoyar una cultura de mejora continua, hemos descubierto, está haciendo del TPS una forma de vida para toda la organización. Las mejoras no se mantendrán a menos que esto suceda.
El Hospital for Sick Children, en Toronto, Canadá, es uno de los muchos hospitales que lo están haciendo. Su sistema de 10 componentes comienza con los equipos de primera línea, que se agrupan en cada turno para señalar los problemas que los grupos pequeños abordan. Estas victorias, junto con los problemas que no se pueden resolver de inmediato, se comunican diariamente en forma visual a los gerentes de nivel medio y superior para que quede claro si la organización está ganando o perdiendo de acuerdo con las métricas de desempeño clave y qué desafíos persisten. Este sistema ha ayudado al hospital a reducir la cantidad de infecciones de la línea central, un problema común que se puede prevenir, en un 45% y reducir los tiempos de espera en el departamento de emergencias en un 14%. Otro sistema de salud que está adoptando un enfoque similar es Intermountain Healthcare, con sede en Salt Lake City.
Muchos factores pueden llevar a la desaparición de una cultura de mejora continua, pero los que hemos resaltado se han convertido en los sospechosos habituales. Hemos descubierto que estos errores y fallas pueden haberse evitado si las organizaciones hubieran implementado las medidas que hemos descrito. Es posible hacer que el TPS sea una forma de vida, una que perdurará mucho después de que el campeón que lo estableció se haya movido.
Aravind Chandrasekaran es profesor asociado de operaciones y director académico de la Maestría en Excelencia Operacional de Negocios (MBOE, por sus siglas en inglés) en la Escuela de Negocios Fisher de la Universidad Estatal de Ohio.
John S. Toussaint M.D., es el fundador y presidente ejecutivo de Catalysis, un instituto educativo sin fines de lucro. Es un ex director general de un sistema de atención médica y entrena a los equipos sobre los principios del sistema de producción de Toyota.
Cultura organizacional
Harvard Business Review
Una serie de sistemas de salud han obtenido logros impresionantes en la mejora de los resultados y la satisfacción del paciente y menores costos al aplicar el Sistema de producción de Toyota (TPS) para rediseñar los procesos clínicos y administrativos "ajustados", eliminando el desperdicio y mejorando la calidad. Pero en demasiados casos, cuando el líder que defendió el TPS abandonó su organización, estos esfuerzos comenzaron a deslizarse. Lo sabemos de primera mano: esto sucedió en ThedaCare, con sede en Wisconsin. Cuando uno de nosotros (John Toussaint) se fue en 2008, su desempeño en términos de calidad (medido por las métricas de los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid para las organizaciones de atención responsable de Próxima Generación) cayó de ser el mejor en el país a la mitad del paquete.
A través de nuestra investigación en el cuidado de la salud y otras industrias, hemos identificado un conjunto de prácticas que pueden detener este colapso y mantener una cultura de mejora continua después de la partida de un líder apasionado por el TPS. Incluyen lo siguiente: incorporar TPS en la planificación de la sucesión para el CEO y los miembros de la junta, inculcar comportamientos lean en los gerentes en todos los niveles, crear sus propias historias de éxito y establecer un sistema operativo TPS.
Desarrollamos estas prácticas al estudiar varios sistemas de salud líderes en todo el mundo, pero pagarían dividendos para los líderes y equipos que luchan por mantenerse al día con la demanda de los clientes, navegar por las jerarquías internas y construir un sistema de mejora continua duradero.
Incluir TPS en la planificación de la sucesión. Durante tres años consecutivos, el Hospital General de St. Mary en Kitchener, Ontario, ha sido clasificado como uno de los tres hospitales más seguros de Canadá. Pero hace seis años, el sistema era mucho más bajo en la lista, ya que lidiaba con un nivel inusualmente alto de eventos centinela, como las caídas de pacientes. Don Shilton, Director Ejecutivo, fijó su mirada en eliminar esos eventos por completo y logró el éxito mediante el desarrollo de una cultura e instituyendo procesos de mejora que involucraron a las enfermeras de primera línea en la identificación y solución de problemas. En una unidad, por ejemplo, las caídas cayeron más del 80% en un año, ya que las enfermeras diseñaron e implementaron prácticas de trabajo estándar detalladas.
Al mismo tiempo, Shilton estaba pensando en su retiro. Se dio cuenta de que si TPS iba a sobrevivir en St. Mary's después de que él se fuera, necesitaba que la junta directiva del hospital, cuyos miembros eran extraños, comprendiera y respaldara con fervor el enfoque. Con ese fin, consiguió que pasaran tiempo en las líneas del frente de St. Mary's: la sala de emergencias, las unidades para pacientes hospitalizados y las clínicas. Allí, comenzaron a ver cómo se veían los procesos de mejora continua y los sistemas de soporte, y como resultado cambiaron. Los miembros de la junta comenzaron a caminar por los pasillos y hacían preguntas, buscando entender cómo el trabajo diario podía informar sus decisiones estratégicas.
Cuando Shilton se acercó a la jubilación el año pasado, el comité de reclutamiento de la junta desarrolló una lista de criterios para seleccionar a su sucesor. En la parte superior de la lista estaba el conocimiento y la experiencia con una cultura de mejora continua.
La persona elegida fue Andrew Falconer, un médico de la sala de emergencias que fue entrenado en manejo magro y que anteriormente había liderado iniciativas en el Hospital Queensway Carleton en Ottawa, Canadá, para reducir el tiempo que los pacientes tenían que esperar para recibir tratamiento y mejorar la experiencia general del paciente. . St. Mary's sigue siendo un hospital de alto rendimiento para la seguridad del paciente bajo su nuevo director general, pero sin el compromiso de la junta directiva con la continuidad, su impulso podría haberse estancado.
Al reconocer la importancia de tener tableros que consideren importante el TPS, algunos sistemas de salud han incluido la experiencia del TPS en los criterios para seleccionar nuevos miembros. Uno es el Sistema de Salud St. Charles, con sede en Bend, Oregon, cuyo presidente, Dan Schuette, ha creado criterios relacionados con el TPS para los candidatos a la junta directiva que incluyen lo siguiente: ¿La persona hace preguntas abiertas? ¿Tiene él o ella curiosidad por cómo funcionan las cosas? Más importante aún, ¿está la persona dispuesta a aplicar los principios del TPS, como la voluntad de ir al lugar donde se realiza el trabajo y aprender para que pueda usar esa información para guiarla en su rol de establecer la estrategia y la visión?
Inculcar conductas que lean en gerentes de todos los niveles. Nuestros estudios en el Centro Médico Wexner de la Universidad Estatal de Ohio, la Clínica Mayo y el Hospital General Zuckerberg San Francisco (ZSFGH, por sus siglas en inglés) encontraron que, si bien sus principales líderes han tenido un gran éxito en la implementación de herramientas de mejora continua, algunos luchan por inculcar conductas magras. En directivos y equipos a todos los niveles.
Para integrar el TPS en el tejido de ZSFGH, la CEO Susan Ehrlich creó un plan de desarrollo para sus 55 médicos y líderes de personal vinculados a un sistema de autoevaluación existente que rastrea cinco dimensiones de comportamiento observables. Por ejemplo, para averiguar si los gerentes están “liderando con humildad”, el hospital rastrea si van a las líneas del frente para comprender cómo se realiza el trabajo y, cuando están ahí, hacen preguntas abiertas y eliminan las barreras que impiden que el personal de primera línea resolviendo problemas.
¿Qué pasa si los administradores que modelan estos comportamientos están ocupados o abandonan la práctica? En un estudio controlado aleatorizado de más de 30 equipos de atención primaria en el sistema de la Clínica Mayo, observamos que la cultura de mejora continua comenzó a erosionarse cuando los médicos que lideran los "grupos" diarios (reuniones cortas del equipo dirigidas a gestionar la calidad y la seguridad) estaban ocupados con otros Obligaciones o abandono de la práctica de atención primaria. En varios casos, encontramos que las enfermeras y los recepcionistas tenían información importante pero no se sentían cómodos compartiéndola. Huddles finalmente se detuvo por completo en estas clínicas.
En las clínicas en el sistema de Mayo donde los grupos se desarrollaban, los equipos estaban rotando a los líderes de sus grupos, a menudo permitiendo que las enfermeras o recepcionistas tomen la atención en estas reuniones diarias de mejora continua. Los principales beneficios de este enfoque fueron que las jerarquías aplanadas entre los equipos y los miembros se comunicaban abiertamente sobre las dificultades al trabajar para mejorar la atención del paciente.
Crea tus propias historias de éxito. Mantener y difundir una cultura de mejora continua significa luchar contra la inercia y la renuencia a cambiar las rutinas de trabajo, incluso las malas. Una forma efectiva de hacerlo es enfocándose en resolver problemas reales dentro de su propia organización y no señalando las historias de éxito de otros. Vimos esta dinámica cuando trabajamos con médicos y enfermeras en el centro médico de la Universidad Estatal de Ohio en un estudio para reducir los reingresos de pacientes que recibieron trasplantes de riñón. Los proveedores se resistieron a la idea de que las estrategias de mejora continua exitosas en otras unidades hospitalarias funcionarían en las suyas, por lo que nos dimos cuenta rápidamente de que el abandono de nombres Toyota y la Clínica Cleveland solo compondrían la resistencia al cambio.
Para alterar esta mentalidad, nos enfocamos en aislar y resolver un problema en su unidad. El hecho de mostrar que el problema existe en la configuración diaria de un equipo alimenta las conversaciones que llevan al cambio y hace que sea menos probable que desechen la iniciativa en medio de un cambio de liderazgo. En este caso, el equipo de trasplante renal pudo reducir los reingresos en un 9% durante nueve meses en 2017 y continuó mejorando incluso después de que el director médico de la clínica se retiró. Este éxito inspiró a otros equipos en el centro médico para estudiar y cambiar sus propios procesos.
Establecer un sistema operativo TPS. La mayoría de los gerentes de organizaciones clínicas lograron sus posiciones al ser solucionadores de problemas, al ser los héroes que salvaron el día y al paciente. Desafortunadamente, la heroicidad individual no es suficiente. Unos 250,000 estadounidenses morirán de errores médicos este año, demasiados causados en gran parte por un sistema operativo autocrático que no permite la entrada de primera línea. La "salsa secreta" para apoyar una cultura de mejora continua, hemos descubierto, está haciendo del TPS una forma de vida para toda la organización. Las mejoras no se mantendrán a menos que esto suceda.
El Hospital for Sick Children, en Toronto, Canadá, es uno de los muchos hospitales que lo están haciendo. Su sistema de 10 componentes comienza con los equipos de primera línea, que se agrupan en cada turno para señalar los problemas que los grupos pequeños abordan. Estas victorias, junto con los problemas que no se pueden resolver de inmediato, se comunican diariamente en forma visual a los gerentes de nivel medio y superior para que quede claro si la organización está ganando o perdiendo de acuerdo con las métricas de desempeño clave y qué desafíos persisten. Este sistema ha ayudado al hospital a reducir la cantidad de infecciones de la línea central, un problema común que se puede prevenir, en un 45% y reducir los tiempos de espera en el departamento de emergencias en un 14%. Otro sistema de salud que está adoptando un enfoque similar es Intermountain Healthcare, con sede en Salt Lake City.
Muchos factores pueden llevar a la desaparición de una cultura de mejora continua, pero los que hemos resaltado se han convertido en los sospechosos habituales. Hemos descubierto que estos errores y fallas pueden haberse evitado si las organizaciones hubieran implementado las medidas que hemos descrito. Es posible hacer que el TPS sea una forma de vida, una que perdurará mucho después de que el campeón que lo estableció se haya movido.
Aravind Chandrasekaran es profesor asociado de operaciones y director académico de la Maestría en Excelencia Operacional de Negocios (MBOE, por sus siglas en inglés) en la Escuela de Negocios Fisher de la Universidad Estatal de Ohio.
John S. Toussaint M.D., es el fundador y presidente ejecutivo de Catalysis, un instituto educativo sin fines de lucro. Es un ex director general de un sistema de atención médica y entrena a los equipos sobre los principios del sistema de producción de Toyota.
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