El Director Ejecutivo de una Agencia de las Naciones Unidas sobre el funcionamiento de un negocio
Por Grete Faremo
Negocios Internacionales
Harvard Business Review
En junio de 2018 me despertó en mi casa en Noruega mucho después de la medianoche, cuando me llamó un funcionario de alto nivel en la sede de las Naciones Unidas, en Nueva York. El embajador de México ante la ONU presentó una queja formal sobre la Oficina de Servicios de Proyectos de las Naciones Unidas (UNOPS), la organización que lideré, alegando que UNOPS se había aliado oficialmente con el candidato de la oposición en las próximas elecciones presidenciales de México. La queja fue ridícula: todo lo que hicimos fue decirle sí al candidato cuando nos preguntó si lo ayudaríamos con una campaña contra la corrupción si fuera elegido. No obstante, la queja formal creó un frenesí de prensa en México. Teníamos dos opciones: pedir disculpas abundantemente o declarar que no habíamos hecho nada malo. Fue una decisión sensible, porque nuestra reputación estaba en riesgo, especialmente si el candidato de la oposición perdió. Decidimos mantenernos firmes. El secretario general de la ONU emitió una declaración reafirmando la imparcialidad de la ONU. Un mes después, el candidato de la oposición, Andrés Manuel López Obrador, fue elegido presidente, y poco después de su toma de posesión solicitó a UNOPS que ayudara a vender el avión presidencial de México, para dar un ejemplo de frugalidad gubernamental.
El liderazgo de UNOPS, que he hecho desde 2014, requiere una caminata diaria a través de una cuerda floja política. Pero trato de no dejar que la política me distraiga de mi objetivo principal: ayudar a la agencia a seguir siendo un brazo empresarial, sostenible y autofinanciado de las Naciones Unidas, manteniéndome fiel a nuestra misión original, incluso cuando nos diversificamos para servir a una amplia gama de clientes y emprender proyectos a diferencia de lo que la mayoría de las personas prevén para una ONG como la nuestra. No hace mucho tiempo, la organización estuvo cerca de la bancarrota; Hoy está creciendo inteligentemente. Lo que hemos logrado puede ser instructivo. Es fácil nombrar docenas de cambios exitosos en el sector privado; es mucho más difícil pensar en ejemplos sin fines de lucro. UNOPS ha podido cambiar dramáticamente, creando una cultura de disciplina y un enfoque medido para asumir riesgos.
Intereses en conflicto
UNOPS tiene una historia inusual. Hasta mediados de la década de 1990, era un departamento de ejecución de proyectos dentro del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), que es comparable a otros grandes organismos de las Naciones Unidas, como el Fondo Internacional de Emergencia de los Niños (UNICEF) y el Programa Mundial de Alimentos. UNOPS siempre cobraba a otros miembros de la familia de las Naciones Unidas para cubrir los costos de los proyectos, por ejemplo, la construcción de infraestructura, pero a medida que crecía, también lo hacía una semilla de duda. Los críticos dijeron que era un conflicto de intereses el hecho de que el PNUD tomara decisiones de política y luego ordenó a los estados miembros que tomaran medidas en consecuencia a través de su subsidiaria de facto, UNOPS. Boutros Boutros-Ghali, entonces el secretario general, quería más transparencia en cuanto a las decisiones de financiamiento e incentivos más claros para que las agencias trabajen juntas.
Así que un grupo de funcionarios de la ONU propuso formar una nueva organización autofinanciada, independiente de las decisiones políticas y de financiamiento, que implementaría proyectos en el terreno a nivel de país. La esperanza era que esto abordaría el problema del conflicto de intereses, y que alejarse de la burocracia de las Naciones Unidas también haría que la organización fuera más eficiente. Con el apoyo de Boutros-Ghali y los estados miembros de la ONU, UNOPS se separó como entidad independiente en 1995. Comenzó a presentar ofertas para trabajar en infraestructura, gestión de proyectos y adquisiciones para la ONU y otras entidades del sector público, como contratista externo. haría.
Durante gran parte de su primera década, UNOPS estaba avanzando lentamente hacia la bancarrota. No tenía suficiente experiencia para cumplir con las tareas de manera eficiente, con la calidad necesaria, al costo correcto. No sabía cómo establecer los precios correctamente, por lo que perdió dinero en demasiados proyectos. Su reputación de estar dispuesto a asumir cualquier tarea significó que UNOPS terminó haciendo el trabajo que otras organizaciones se negaron a hacer. Algunas personas lo llamaron la Agencia de la hora undécima, porque era donde la gente iba cuando intentaban hacer algo por ellos mismos, determinaban que era demasiado difícil o demasiado arriesgado y querían subcontratarla como último recurso.
Mi predecesor como director ejecutivo, Jan Mattsson de Suecia, se enfrentó a una decisión decisiva en junio de 2006. Él y su adjunto, Vitaly Vanshelboim de Ucrania, tuvieron seis meses para crear un plan para transformar radicalmente la organización o cerrarla. abajo. Eligieron implementar un giro. Comenzaron a defender el concepto de excelencia y trataron de comparar a UNOPS no solo con sus pares en el sector público, sino con lo mejor del sector privado. Recortaron el desperdicio y la duplicación y convencieron a los clientes existentes y potenciales de que valía la pena confiar en la capacidad de UNOPS para entregar en circunstancias difíciles. De 2006 a 2014, la organización alcanzó una base financiera muy sólida e hizo grandes avances en la mejora de su reputación, aun cuando seguía siendo en gran parte desconocida para el mundo exterior.
Haciendo elecciones difíciles
Cuando llegué, en agosto de 2014, mi objetivo era llevar este enfoque al siguiente nivel. Mi experiencia en el sector privado y en el gobierno me había preparado para una tarea de tanta presión. Al principio de mi carrera, pasé 10 años trabajando en desarrollo, primero como joven asesor legal en la Agencia Noruega de Cooperación para el Desarrollo (Norad), y más tarde como presidente de Norwegian People´s Aid (NPA). En ambas posiciones, encontré resistencia a la combinación de enfoques con fines de lucro del sector privado con los objetivos sin fines de lucro de las agencias de desarrollo, prefigurando a algunos de los opositores a los que me he enfrentado en UNOPS.
Luego pasé cinco años como director de asuntos legales y corporativos en Europa occidental en Microsoft, donde aprendí cómo una empresa de tecnología de clase mundial gestiona proyectos complejos y desarrolla estrategias para crecer. Antes de unirme a UNOPS, pasé una década trabajando en el gobierno de Noruega, sirviendo a tres primeros ministros y ministerios líderes cinco veces: desarrollo internacional, justicia y seguridad pública, petróleo y energía, defensa, justicia y seguridad pública nuevamente.
De alguna manera, el trabajo que mejor me preparó para dirigir UNOPS fue como ministro de defensa de Noruega. Se me pidió que hiciera viajes a países como Afganistán, Chad y Sudán del Sur, algunos de los lugares más desafiantes y peligrosos del mundo. Algo que me sorprendió cuando lo visité: siempre vi gente de UNOPS. Eran discretos sobre su trabajo, pero era obvio que no había un lugar al que no irían ni un desafío que no considerarían asumir. Su dedicación a la misión de UNOPS fue clara. Cuando un reclutador llamó sobre el trabajo del director ejecutivo, decidí que quería aceptarlo.
En mis primeras semanas allí me di cuenta de que tendría que hacer cambios significativos. Debido al éxito percibido de la fase de recuperación inicial de la organización, la complacencia había comenzado a aparecer. Algunos colegas, entre ellos algunos gerentes de alto nivel, estaban convencidos de la invencibilidad de UNOPS y su infalibilidad personal. Cuando comencé a hablar sobre una nueva visión de cómo trabajábamos, intentaron en silencio socavar mis esfuerzos. No permití que esa situación se pudriera; algunas de esas personas, que fueron ampliamente percibidas como "intocables" debido a sus roles y niveles, tuvieron que abandonar la organización. Identifiqué a los empleados que sabían cómo tomar riesgos inteligentes y los promocioné rápidamente, incluso si carecían de la experiencia que generalmente se requiere para desempeñar un cargo de alto nivel. Al mismo tiempo, evité la tentación de cambiar a todo el equipo senior, como me recomendaron algunos observadores. Creo firmemente en rodearme de personas que complementan mis fortalezas y me ayudan a manejar mis debilidades.
También identifiqué problemas estructurales. Durante los años anteriores se había desarrollado una burocracia. Eso no es sorprendente: a la ONU le encanta la burocracia. Pero creía que las reglas y regulaciones de UNOPS eran demasiado complejas y se superponían para ser eficientes, por lo que le puse un desafío al equipo: reemplazarlos. Más de 1,200 páginas de reglas fueron a la basura, y comenzamos a reescribir nuestros principios operativos, que seguí el modelo de los procesos desarrollados para administrar Storebrand, el proveedor de pensiones privado más grande de Noruega.
También necesitábamos mejorar la forma en que contabilizamos los costos y fijamos los precios. Antes de que llegara, la organización había estado utilizando un método simplificado: estimar los costos generales y agregar el 7% como una tarifa de administración. Los precios con costo más comúnmente se usan en los contratos gubernamentales, pero cuando UNOPS comenzó a operar más como una empresa privada, necesitaba herramientas de precios más sofisticadas. Algunos proyectos son más riesgosos y requieren más mano de obra que otros, por lo que no aumentamos las tarifas en todos los ámbitos. De hecho, nuestros márgenes han sido más pequeños en muchos proyectos menos riesgosos.
Tratar con la complejidad
Para comprender cómo hemos cambiado, es necesario apreciar la complejidad del trabajo que a menudo se le pide a UNOPS que asuma. Este es un ejemplo típico: el Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados vino a la agencia en 2012 para discutir la situación en Siria. Los refugiados ingresaban en países vecinos en gran número, y la ONU tenía que ayudar a construir campamentos para ellos. Tales campamentos necesitan escuelas. Necesitan ambulancias y servicios médicos. Necesitan seguridad para prevenir el crimen dentro de las comunidades recién formadas que pueden contener más de 100,000 personas. Ofrecimos apoyo a través de una serie de proyectos. Estoy especialmente orgulloso de lo que hemos hecho para reducir la violencia al modelar la vigilancia de la comunidad e instalar luces solares en las instalaciones de saneamiento para que las mujeres puedan usar los baños con menos miedo a ser atacadas.
Muchos de nuestros proyectos conllevan riesgos más allá de lo que una empresa privada se sentiría cómoda. Cuando la Organización de las Naciones Unidas para la Prohibición de las Armas Químicas se encargó de destruir las armas químicas junto con una docena de instalaciones que las produjeron en Siria, recurrió a nosotros. Cuando el Banco Mundial quiso iniciar un esfuerzo de $ 200 millones para reconstruir la infraestructura básica en Yemen, UNOPS recibió la llamada. La situación en Yemen sigue siendo muy difícil, pero estamos avanzando en la prevención del cólera y otras enfermedades y en ayudar al país a desarrollar su infraestructura energética.
Para lidiar con toda esta complejidad, introduje una mejor gestión de riesgos para mejorar la toma de decisiones y la responsabilidad. Comencé a darle voz al personal de primera línea en las decisiones. Les pedí a mis colegas que hicieran más monitoreo y documentación de proyectos pasados, para saber qué funcionó o no, y por qué. Hice hincapié en escuchar las opiniones disidentes y comencé a cuestionar algunas justificaciones clásicas que usan las organizaciones para desarrollar un proyecto que puede no tener sentido financiero.
Considere los llamados abridores de puertas. A veces, las personas argumentan que un proyecto arriesgado es una manera de poner un pie en la puerta con un nuevo cliente, por lo que debe verse como una inversión en posibles ingresos futuros. A UNOPS le encantaban los abridores de puertas. Entiendo la lógica, pero hoy nos fijamos mucho más en si el potencial está realmente allí. Puede ser divertido hacer cien proyectos más pequeños, pero si están operando principalmente en rojo, ¿a dónde nos llevará eso? También creé un pequeño comité, gobernado por un libro de reglas flexible, que tiene que aprobar proyectos más complejos y crear estrategias y enfoques de mitigación de riesgos. A pesar de estos nuevos obstáculos, nuestro apetito a veces sigue siendo demasiado grande para nuestro estómago.
He tenido que lidiar mucho con el tema del control de costos. Las finanzas de UNOPS se han fortalecido, pero algunos en nuestro equipo creen que estamos "llenos de dinero en efectivo" y debemos ir de compras. Estoy profundamente en desacuerdo. He visto a las empresas entrar en una espiral descendente (o incluso cerrar el negocio) cuando dejan de preocuparse por el resultado final a diario. En cada oportunidad, reafirmo el mensaje de que nuestro sólido desempeño actual no es garantía de resultados futuros, y habiendo llegado hasta aquí, no queremos que UNOPS sea relegado a los libros de historia.
No obstante, hemos podido crecer en un momento en que el presupuesto de la ONU ha sido bastante plano, porque los gobiernos han venido a vernos como el socio preferido. El trabajo para los gobiernos, que está creciendo dramáticamente, ahora representa el 37% de nuestros ingresos. El trabajo con las organizaciones de las Naciones Unidas es estable en términos de dólares, pero ha disminuido de alrededor del 60% de los ingresos en 2014 al 32% en 2017. En general, desde 2014 nuestros ingresos anuales han aumentado de $ 1.45 mil millones a $ 1.85 mil millones. Nuestras reservas operativas casi se han duplicado, y estamos invirtiendo en digitalización y nuevos sistemas de TI. También nos estamos embarcando en nuestra iniciativa más ambiciosa hasta la fecha: la inversión de impacto social.
Abrazando la Innovación
Esta próxima etapa de nuestro crecimiento, en la que nos asociaremos con el sector privado, compartiremos riesgos y saldremos al mercado juntos, tiene mucho potencial, pero es controvertido. En lugar de solo ganar contratos, estamos usando nuestro efectivo para invertir en activos y ponerle piel al juego.
Nuestro primer proyecto importante es en México, donde una instalación de turbina eólica de 22 megavatios está generando electricidad y funcionando bien. La instalación se construyó hace cinco años y los inversionistas originales tenían un plazo fijo para la salida. El fondo de inversión llegó a su fin justo cuando algunas empresas locales comenzaron a faltar pagos por su electricidad. El riesgo de crédito asustó a los nuevos inversores.
Se invitó a UNOPS. Trabajamos con los clientes y encontramos algunos nuevos para reducir la exposición crediticia. También trabajamos con bancos para renegociar deuda. Finalmente, intervinimos con una inversión de capital de $ 9 millones. UNOPS no está en esto para ganar mucho dinero por sí mismo. Más bien, queremos asegurarnos de que los acuerdos sean socialmente responsables, beneficiosos para el medio ambiente y que contribuyan a los objetivos de desarrollo nacional. Trabajamos con una firma de contabilidad multinacional para crear un cuadro de mando para la sostenibilidad social, y perseguimos proyectos solo si la puntuación es lo suficientemente alta.
Hacer un trato como este no fue fácil. Tuvimos que luchar contra múltiples detractores, tanto interna como externamente. Algunos colegas dentro de UNOPS estaban en contra de entrar en sociedades con "mercenarios" del sector privado. También fue muy controvertido en el exterior, dado que ninguna otra entidad de las Naciones Unidas ha estado involucrada en un acuerdo de inversión de esta naturaleza, y mucho menos se invirtió. Utilicé todas mis habilidades de persuasión para comprometer a quienes estaban en contra o indiferentes al trato y llevarlos a nuestro lado, no solo con hechos y cifras, sino también con un atractivo emocional. Estoy convencido de que alcanzar los objetivos de desarrollo sostenible para 2030 (que forma parte de un objetivo general de las Naciones Unidas) sería imposible sin el importante papel catalizador del sector privado, por lo que decidí tomar el riesgo inteligente.
Unos días después de cerrar el proyecto de México, firmamos acuerdos con los presidentes de Kenia y Ghana para estructurar acuerdos con inversionistas para desarrollar 100,000 unidades de vivienda con un valor de casi $ 5 mil millones en cada país. Ahora tenemos una sólida cartera de acuerdos en energía renovable, viviendas asequibles e infraestructura de salud. En cada uno de nosotros, nuestro objetivo es tener un rol operativo, no seremos inversores pasivos. Eso hace que UNOPS sea un actor importante en infraestructura, posiblemente el sector más importante para los países en desarrollo.
Más que la mayoría de las empresas del sector privado, ayudamos a los clientes a pensar a largo plazo. Por ejemplo, utilizamos datos y un modelo propietario para ayudar a los gobiernos a entender mejor qué construir, cuándo y cómo, e incluso cuándo no construir, para crear una estrategia para las necesidades de infraestructura en los próximos 30 o 40 años. Comenzamos a trabajar en esto en Santa Lucía y Curaçao, pequeñas islas en el Caribe. En lugar de hablar de proyectos ad hoc, podemos dar a los gobiernos respectivos una hoja de ruta para lo que deberían construir durante décadas.
UNOPS siempre será sobre la implementación de calidad. Y continuaremos haciendo negocios en lugares donde muchas organizaciones dudan en ir, regiones donde los gobiernos son frágiles y se requiere el personal de mantenimiento de la paz de la ONU. Incluso a medida que avanzamos hacia la inversión en proyectos financiables, no descuidaremos nuestro núcleo. Sin embargo, perseguiremos nuestros objetivos con más disciplina, administración de riesgos y conciencia de costos que en el pasado, y seguiremos rechazando proyectos que no tienen sentido. Esas cosas no son fáciles para una organización como la nuestra, pero son esenciales si queremos seguir ayudando a los países a desarrollarse durante muchos años.
Una versión de este artículo apareció en la edición de mayo-junio de 2019 (pp. 39-43) de Harvard Business Review.
Grete Faremo es la directora ejecutiva de la Oficina de Servicios para Proyectos de las Naciones Unidas.
Negocios Internacionales
Harvard Business Review
En junio de 2018 me despertó en mi casa en Noruega mucho después de la medianoche, cuando me llamó un funcionario de alto nivel en la sede de las Naciones Unidas, en Nueva York. El embajador de México ante la ONU presentó una queja formal sobre la Oficina de Servicios de Proyectos de las Naciones Unidas (UNOPS), la organización que lideré, alegando que UNOPS se había aliado oficialmente con el candidato de la oposición en las próximas elecciones presidenciales de México. La queja fue ridícula: todo lo que hicimos fue decirle sí al candidato cuando nos preguntó si lo ayudaríamos con una campaña contra la corrupción si fuera elegido. No obstante, la queja formal creó un frenesí de prensa en México. Teníamos dos opciones: pedir disculpas abundantemente o declarar que no habíamos hecho nada malo. Fue una decisión sensible, porque nuestra reputación estaba en riesgo, especialmente si el candidato de la oposición perdió. Decidimos mantenernos firmes. El secretario general de la ONU emitió una declaración reafirmando la imparcialidad de la ONU. Un mes después, el candidato de la oposición, Andrés Manuel López Obrador, fue elegido presidente, y poco después de su toma de posesión solicitó a UNOPS que ayudara a vender el avión presidencial de México, para dar un ejemplo de frugalidad gubernamental.
El liderazgo de UNOPS, que he hecho desde 2014, requiere una caminata diaria a través de una cuerda floja política. Pero trato de no dejar que la política me distraiga de mi objetivo principal: ayudar a la agencia a seguir siendo un brazo empresarial, sostenible y autofinanciado de las Naciones Unidas, manteniéndome fiel a nuestra misión original, incluso cuando nos diversificamos para servir a una amplia gama de clientes y emprender proyectos a diferencia de lo que la mayoría de las personas prevén para una ONG como la nuestra. No hace mucho tiempo, la organización estuvo cerca de la bancarrota; Hoy está creciendo inteligentemente. Lo que hemos logrado puede ser instructivo. Es fácil nombrar docenas de cambios exitosos en el sector privado; es mucho más difícil pensar en ejemplos sin fines de lucro. UNOPS ha podido cambiar dramáticamente, creando una cultura de disciplina y un enfoque medido para asumir riesgos.
Intereses en conflicto
UNOPS tiene una historia inusual. Hasta mediados de la década de 1990, era un departamento de ejecución de proyectos dentro del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), que es comparable a otros grandes organismos de las Naciones Unidas, como el Fondo Internacional de Emergencia de los Niños (UNICEF) y el Programa Mundial de Alimentos. UNOPS siempre cobraba a otros miembros de la familia de las Naciones Unidas para cubrir los costos de los proyectos, por ejemplo, la construcción de infraestructura, pero a medida que crecía, también lo hacía una semilla de duda. Los críticos dijeron que era un conflicto de intereses el hecho de que el PNUD tomara decisiones de política y luego ordenó a los estados miembros que tomaran medidas en consecuencia a través de su subsidiaria de facto, UNOPS. Boutros Boutros-Ghali, entonces el secretario general, quería más transparencia en cuanto a las decisiones de financiamiento e incentivos más claros para que las agencias trabajen juntas.
Así que un grupo de funcionarios de la ONU propuso formar una nueva organización autofinanciada, independiente de las decisiones políticas y de financiamiento, que implementaría proyectos en el terreno a nivel de país. La esperanza era que esto abordaría el problema del conflicto de intereses, y que alejarse de la burocracia de las Naciones Unidas también haría que la organización fuera más eficiente. Con el apoyo de Boutros-Ghali y los estados miembros de la ONU, UNOPS se separó como entidad independiente en 1995. Comenzó a presentar ofertas para trabajar en infraestructura, gestión de proyectos y adquisiciones para la ONU y otras entidades del sector público, como contratista externo. haría.
Durante gran parte de su primera década, UNOPS estaba avanzando lentamente hacia la bancarrota. No tenía suficiente experiencia para cumplir con las tareas de manera eficiente, con la calidad necesaria, al costo correcto. No sabía cómo establecer los precios correctamente, por lo que perdió dinero en demasiados proyectos. Su reputación de estar dispuesto a asumir cualquier tarea significó que UNOPS terminó haciendo el trabajo que otras organizaciones se negaron a hacer. Algunas personas lo llamaron la Agencia de la hora undécima, porque era donde la gente iba cuando intentaban hacer algo por ellos mismos, determinaban que era demasiado difícil o demasiado arriesgado y querían subcontratarla como último recurso.
Mi predecesor como director ejecutivo, Jan Mattsson de Suecia, se enfrentó a una decisión decisiva en junio de 2006. Él y su adjunto, Vitaly Vanshelboim de Ucrania, tuvieron seis meses para crear un plan para transformar radicalmente la organización o cerrarla. abajo. Eligieron implementar un giro. Comenzaron a defender el concepto de excelencia y trataron de comparar a UNOPS no solo con sus pares en el sector público, sino con lo mejor del sector privado. Recortaron el desperdicio y la duplicación y convencieron a los clientes existentes y potenciales de que valía la pena confiar en la capacidad de UNOPS para entregar en circunstancias difíciles. De 2006 a 2014, la organización alcanzó una base financiera muy sólida e hizo grandes avances en la mejora de su reputación, aun cuando seguía siendo en gran parte desconocida para el mundo exterior.
Haciendo elecciones difíciles
Cuando llegué, en agosto de 2014, mi objetivo era llevar este enfoque al siguiente nivel. Mi experiencia en el sector privado y en el gobierno me había preparado para una tarea de tanta presión. Al principio de mi carrera, pasé 10 años trabajando en desarrollo, primero como joven asesor legal en la Agencia Noruega de Cooperación para el Desarrollo (Norad), y más tarde como presidente de Norwegian People´s Aid (NPA). En ambas posiciones, encontré resistencia a la combinación de enfoques con fines de lucro del sector privado con los objetivos sin fines de lucro de las agencias de desarrollo, prefigurando a algunos de los opositores a los que me he enfrentado en UNOPS.
Luego pasé cinco años como director de asuntos legales y corporativos en Europa occidental en Microsoft, donde aprendí cómo una empresa de tecnología de clase mundial gestiona proyectos complejos y desarrolla estrategias para crecer. Antes de unirme a UNOPS, pasé una década trabajando en el gobierno de Noruega, sirviendo a tres primeros ministros y ministerios líderes cinco veces: desarrollo internacional, justicia y seguridad pública, petróleo y energía, defensa, justicia y seguridad pública nuevamente.
De alguna manera, el trabajo que mejor me preparó para dirigir UNOPS fue como ministro de defensa de Noruega. Se me pidió que hiciera viajes a países como Afganistán, Chad y Sudán del Sur, algunos de los lugares más desafiantes y peligrosos del mundo. Algo que me sorprendió cuando lo visité: siempre vi gente de UNOPS. Eran discretos sobre su trabajo, pero era obvio que no había un lugar al que no irían ni un desafío que no considerarían asumir. Su dedicación a la misión de UNOPS fue clara. Cuando un reclutador llamó sobre el trabajo del director ejecutivo, decidí que quería aceptarlo.
En mis primeras semanas allí me di cuenta de que tendría que hacer cambios significativos. Debido al éxito percibido de la fase de recuperación inicial de la organización, la complacencia había comenzado a aparecer. Algunos colegas, entre ellos algunos gerentes de alto nivel, estaban convencidos de la invencibilidad de UNOPS y su infalibilidad personal. Cuando comencé a hablar sobre una nueva visión de cómo trabajábamos, intentaron en silencio socavar mis esfuerzos. No permití que esa situación se pudriera; algunas de esas personas, que fueron ampliamente percibidas como "intocables" debido a sus roles y niveles, tuvieron que abandonar la organización. Identifiqué a los empleados que sabían cómo tomar riesgos inteligentes y los promocioné rápidamente, incluso si carecían de la experiencia que generalmente se requiere para desempeñar un cargo de alto nivel. Al mismo tiempo, evité la tentación de cambiar a todo el equipo senior, como me recomendaron algunos observadores. Creo firmemente en rodearme de personas que complementan mis fortalezas y me ayudan a manejar mis debilidades.
También identifiqué problemas estructurales. Durante los años anteriores se había desarrollado una burocracia. Eso no es sorprendente: a la ONU le encanta la burocracia. Pero creía que las reglas y regulaciones de UNOPS eran demasiado complejas y se superponían para ser eficientes, por lo que le puse un desafío al equipo: reemplazarlos. Más de 1,200 páginas de reglas fueron a la basura, y comenzamos a reescribir nuestros principios operativos, que seguí el modelo de los procesos desarrollados para administrar Storebrand, el proveedor de pensiones privado más grande de Noruega.
También necesitábamos mejorar la forma en que contabilizamos los costos y fijamos los precios. Antes de que llegara, la organización había estado utilizando un método simplificado: estimar los costos generales y agregar el 7% como una tarifa de administración. Los precios con costo más comúnmente se usan en los contratos gubernamentales, pero cuando UNOPS comenzó a operar más como una empresa privada, necesitaba herramientas de precios más sofisticadas. Algunos proyectos son más riesgosos y requieren más mano de obra que otros, por lo que no aumentamos las tarifas en todos los ámbitos. De hecho, nuestros márgenes han sido más pequeños en muchos proyectos menos riesgosos.
Tratar con la complejidad
Para comprender cómo hemos cambiado, es necesario apreciar la complejidad del trabajo que a menudo se le pide a UNOPS que asuma. Este es un ejemplo típico: el Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados vino a la agencia en 2012 para discutir la situación en Siria. Los refugiados ingresaban en países vecinos en gran número, y la ONU tenía que ayudar a construir campamentos para ellos. Tales campamentos necesitan escuelas. Necesitan ambulancias y servicios médicos. Necesitan seguridad para prevenir el crimen dentro de las comunidades recién formadas que pueden contener más de 100,000 personas. Ofrecimos apoyo a través de una serie de proyectos. Estoy especialmente orgulloso de lo que hemos hecho para reducir la violencia al modelar la vigilancia de la comunidad e instalar luces solares en las instalaciones de saneamiento para que las mujeres puedan usar los baños con menos miedo a ser atacadas.
Muchos de nuestros proyectos conllevan riesgos más allá de lo que una empresa privada se sentiría cómoda. Cuando la Organización de las Naciones Unidas para la Prohibición de las Armas Químicas se encargó de destruir las armas químicas junto con una docena de instalaciones que las produjeron en Siria, recurrió a nosotros. Cuando el Banco Mundial quiso iniciar un esfuerzo de $ 200 millones para reconstruir la infraestructura básica en Yemen, UNOPS recibió la llamada. La situación en Yemen sigue siendo muy difícil, pero estamos avanzando en la prevención del cólera y otras enfermedades y en ayudar al país a desarrollar su infraestructura energética.
- UNOPS fue una vez conocida como la Agencia de la hora undécima.
Para lidiar con toda esta complejidad, introduje una mejor gestión de riesgos para mejorar la toma de decisiones y la responsabilidad. Comencé a darle voz al personal de primera línea en las decisiones. Les pedí a mis colegas que hicieran más monitoreo y documentación de proyectos pasados, para saber qué funcionó o no, y por qué. Hice hincapié en escuchar las opiniones disidentes y comencé a cuestionar algunas justificaciones clásicas que usan las organizaciones para desarrollar un proyecto que puede no tener sentido financiero.
Considere los llamados abridores de puertas. A veces, las personas argumentan que un proyecto arriesgado es una manera de poner un pie en la puerta con un nuevo cliente, por lo que debe verse como una inversión en posibles ingresos futuros. A UNOPS le encantaban los abridores de puertas. Entiendo la lógica, pero hoy nos fijamos mucho más en si el potencial está realmente allí. Puede ser divertido hacer cien proyectos más pequeños, pero si están operando principalmente en rojo, ¿a dónde nos llevará eso? También creé un pequeño comité, gobernado por un libro de reglas flexible, que tiene que aprobar proyectos más complejos y crear estrategias y enfoques de mitigación de riesgos. A pesar de estos nuevos obstáculos, nuestro apetito a veces sigue siendo demasiado grande para nuestro estómago.
He tenido que lidiar mucho con el tema del control de costos. Las finanzas de UNOPS se han fortalecido, pero algunos en nuestro equipo creen que estamos "llenos de dinero en efectivo" y debemos ir de compras. Estoy profundamente en desacuerdo. He visto a las empresas entrar en una espiral descendente (o incluso cerrar el negocio) cuando dejan de preocuparse por el resultado final a diario. En cada oportunidad, reafirmo el mensaje de que nuestro sólido desempeño actual no es garantía de resultados futuros, y habiendo llegado hasta aquí, no queremos que UNOPS sea relegado a los libros de historia.
No obstante, hemos podido crecer en un momento en que el presupuesto de la ONU ha sido bastante plano, porque los gobiernos han venido a vernos como el socio preferido. El trabajo para los gobiernos, que está creciendo dramáticamente, ahora representa el 37% de nuestros ingresos. El trabajo con las organizaciones de las Naciones Unidas es estable en términos de dólares, pero ha disminuido de alrededor del 60% de los ingresos en 2014 al 32% en 2017. En general, desde 2014 nuestros ingresos anuales han aumentado de $ 1.45 mil millones a $ 1.85 mil millones. Nuestras reservas operativas casi se han duplicado, y estamos invirtiendo en digitalización y nuevos sistemas de TI. También nos estamos embarcando en nuestra iniciativa más ambiciosa hasta la fecha: la inversión de impacto social.
Abrazando la Innovación
Esta próxima etapa de nuestro crecimiento, en la que nos asociaremos con el sector privado, compartiremos riesgos y saldremos al mercado juntos, tiene mucho potencial, pero es controvertido. En lugar de solo ganar contratos, estamos usando nuestro efectivo para invertir en activos y ponerle piel al juego.
Nuestro primer proyecto importante es en México, donde una instalación de turbina eólica de 22 megavatios está generando electricidad y funcionando bien. La instalación se construyó hace cinco años y los inversionistas originales tenían un plazo fijo para la salida. El fondo de inversión llegó a su fin justo cuando algunas empresas locales comenzaron a faltar pagos por su electricidad. El riesgo de crédito asustó a los nuevos inversores.
Se invitó a UNOPS. Trabajamos con los clientes y encontramos algunos nuevos para reducir la exposición crediticia. También trabajamos con bancos para renegociar deuda. Finalmente, intervinimos con una inversión de capital de $ 9 millones. UNOPS no está en esto para ganar mucho dinero por sí mismo. Más bien, queremos asegurarnos de que los acuerdos sean socialmente responsables, beneficiosos para el medio ambiente y que contribuyan a los objetivos de desarrollo nacional. Trabajamos con una firma de contabilidad multinacional para crear un cuadro de mando para la sostenibilidad social, y perseguimos proyectos solo si la puntuación es lo suficientemente alta.
Hacer un trato como este no fue fácil. Tuvimos que luchar contra múltiples detractores, tanto interna como externamente. Algunos colegas dentro de UNOPS estaban en contra de entrar en sociedades con "mercenarios" del sector privado. También fue muy controvertido en el exterior, dado que ninguna otra entidad de las Naciones Unidas ha estado involucrada en un acuerdo de inversión de esta naturaleza, y mucho menos se invirtió. Utilicé todas mis habilidades de persuasión para comprometer a quienes estaban en contra o indiferentes al trato y llevarlos a nuestro lado, no solo con hechos y cifras, sino también con un atractivo emocional. Estoy convencido de que alcanzar los objetivos de desarrollo sostenible para 2030 (que forma parte de un objetivo general de las Naciones Unidas) sería imposible sin el importante papel catalizador del sector privado, por lo que decidí tomar el riesgo inteligente.
Unos días después de cerrar el proyecto de México, firmamos acuerdos con los presidentes de Kenia y Ghana para estructurar acuerdos con inversionistas para desarrollar 100,000 unidades de vivienda con un valor de casi $ 5 mil millones en cada país. Ahora tenemos una sólida cartera de acuerdos en energía renovable, viviendas asequibles e infraestructura de salud. En cada uno de nosotros, nuestro objetivo es tener un rol operativo, no seremos inversores pasivos. Eso hace que UNOPS sea un actor importante en infraestructura, posiblemente el sector más importante para los países en desarrollo.
Más que la mayoría de las empresas del sector privado, ayudamos a los clientes a pensar a largo plazo. Por ejemplo, utilizamos datos y un modelo propietario para ayudar a los gobiernos a entender mejor qué construir, cuándo y cómo, e incluso cuándo no construir, para crear una estrategia para las necesidades de infraestructura en los próximos 30 o 40 años. Comenzamos a trabajar en esto en Santa Lucía y Curaçao, pequeñas islas en el Caribe. En lugar de hablar de proyectos ad hoc, podemos dar a los gobiernos respectivos una hoja de ruta para lo que deberían construir durante décadas.
UNOPS siempre será sobre la implementación de calidad. Y continuaremos haciendo negocios en lugares donde muchas organizaciones dudan en ir, regiones donde los gobiernos son frágiles y se requiere el personal de mantenimiento de la paz de la ONU. Incluso a medida que avanzamos hacia la inversión en proyectos financiables, no descuidaremos nuestro núcleo. Sin embargo, perseguiremos nuestros objetivos con más disciplina, administración de riesgos y conciencia de costos que en el pasado, y seguiremos rechazando proyectos que no tienen sentido. Esas cosas no son fáciles para una organización como la nuestra, pero son esenciales si queremos seguir ayudando a los países a desarrollarse durante muchos años.
Una versión de este artículo apareció en la edición de mayo-junio de 2019 (pp. 39-43) de Harvard Business Review.
Grete Faremo es la directora ejecutiva de la Oficina de Servicios para Proyectos de las Naciones Unidas.
No hay comentarios:
Publicar un comentario