4 errores que cometen las empresas al contratar líderes de ventas
Por Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha y Sally E. Lorimer
Ventas
Harvard Business Review
Cualquier compañía que dependa en gran medida de los vendedores, naturalmente, quiere que una persona altamente calificada lidere la fuerza de ventas. A juzgar por el modesto mandato de los líderes de ventas en su función, según datos recientes de LinkedIn, algo anda mal. Mirando a 150 líderes de ventas pasadas (VP de ventas o función equivalente) en las 100 compañías manufactureras más grandes de los EE. UU., Una de cada cuatro duró menos de dos años en el puesto, y la mitad duró tres años o menos.
La contratación de un líder de ventas implica los siguientes pasos.
Error # 1. Enfatizando "altura" sobre "pendiente" al perfilar y seleccionar candidatos
El CEO de una empresa emergente con siete vendedores contrató a un vicepresidente de ventas exitoso de una compañía establecida en la industria. Pronto, se hizo evidente que liderar un equipo de ventas de siete personas que aspiraba a crecer a 100 personas era muy diferente a liderar un equipo establecido de 100 personas. El líder se sentía incómodo desempeñando los roles de vicepresidente de ventas, gerente de ventas y vendedor, a menudo en el mismo día. Además, estaba acostumbrado a confiar en los sistemas, por ejemplo, para apoyar la contratación y la capacitación. Al inicio, estos sistemas de soporte aún no se habían creado. Después de unos pocos meses, el líder de ventas se fue.
Afortunadamente, el CEO tomó una mejor decisión de contratación la próxima vez. El reemplazo seleccionado había comenzado su carrera en ventas con una compañía establecida, y luego se había mudado a una empresa nueva en otra industria. Comenzó allí como gerente de cuentas, pero fue promovida rápidamente a gerente de primera línea, un papel en el que se destacó. El candidato mostró evidencia de "pendiente", es decir, potencial para aprender, crecer y adaptarse a una nueva situación. Con el rápido ritmo de cambio en el entorno de ventas de hoy, la "pendiente" suele ser más importante que la "altura", es decir. La experiencia de un líder de ventas y el nivel actual de habilidad.
En retrospectiva, el CEO se dio cuenta de que el líder difunto probablemente tampoco tenía suficiente "altura". Su experiencia operando una organización grande y establecida no fue relevante de inmediato. Hubiera sido mejor haber tenido experiencia transformando una fuerza de ventas de pequeña y empresarial a una más grande y basada en procesos.
Error # 2: Subrayar el ajuste cultural al perfilar y seleccionar candidatos
Una empresa exitosa estaba reestructurando su fuerza de ventas para usar más canales de ventas digitales e internos. El plan implicaba reducir el tamaño de la fuerza de ventas de campo y establecer un nuevo equipo de cuentas estratégicas para manejar las 70 cuentas más grandes.
Para liderar el equipo de cuentas estratégicas, la compañía contrató a un candidato aparentemente ideal de una industria relacionada. La candidata había construido con éxito una organización de cuentas estratégicas desde el principio en su último trabajo. Su mandato era replicar su éxito en la nueva compañía.
Después de solo ocho meses, el nuevo líder dejó la compañía frustrado. Ella reportó una “falta de apoyo para tomar decisiones difíciles” sobre las tareas de la cuenta y el personal. Mientras tanto, los miembros del equipo de ventas se quejaron del "estilo autocrático" y del "mal trabajo en equipo" del nuevo líder.
¿Qué salió mal? La compañía había estado tan impresionada por la experiencia del candidato, que no pudo ver cómo su estilo de trabajo autocrático chocaría con la cultura de ventas orientada al equipo de la compañía. Cuando la compañía contrató a su reemplazo, el énfasis en la compatibilidad con la cultura ayudó a garantizar que se seleccionara al candidato adecuado.
Varias dimensiones del desajuste cultural contribuyen al fracaso de las contrataciones de líderes de ventas externas. Los líderes que provienen de culturas de ventas empresariales se marchitan en culturas controladas por procesos (y al revés también). Los líderes de ventas que provienen de culturas de actividades de ventas estrechamente gestionadas lucharán por encajar en una cultura altamente centrada en los resultados (y viceversa). A menos que intente cambiar conscientemente la cultura de ventas, la compatibilidad cultural es un importante criterio de contratación para el líder de ventas.
Error # 3: No tiene suficiente rigor en las entrevistas al seleccionar y atraer candidatos
Por supuesto, las entrevistas exigentes mejoran la efectividad de la selección de candidatos. Pero el rigor en el proceso de la entrevista tiene un beneficio adicional sorprendente.
Un CEO estaba buscando contratar un líder de ventas con la experiencia y la disciplina para escalar la organización de ventas. El CEO se reunió con un candidato increíble en una conferencia de la industria. Como vicepresidente de ventas, había liderado una empresa en etapa temprana en la industria a un 60% de crecimiento anual en las ventas durante cinco años consecutivos. Después de una conversación de 30 minutos, el CEO sabía que el candidato era el adecuado para construir y liderar el equipo de ventas y le ofreció un trabajo en el acto. La oferta incluía un aumento de salario del 40% y atractivas opciones de compra de acciones. Tres días después, el candidato rechazó el trabajo. Dijo que estaba feliz donde estaba.
El final de esta historia no es sorprendente. Nadie quiere unirse a un club en el que es fácil entrar, especialmente un líder de ventas que es competitivo y está impulsado por el ego. Un proceso riguroso de entrevistas es atractivo para A-talent. Entrevistar para un puesto de líder de ventas es un proceso mutuo. Mientras está evaluando al candidato, el candidato está evaluando su empresa y su entorno y cultura de ventas. Una conversación informal de 30 minutos no es suficiente para permitirle seleccionar el mejor candidato. Y tampoco le da al candidato suficiente información y confianza sobre el trabajo, el equipo de ventas, la empresa y lo que se necesita para tener éxito.
Error # 4: no prestar suficiente atención a la integración de nuevos líderes de ventas
Como se discutió en otro artículo de HBR, la integración de los ejecutivos recién contratados es fundamental para su éxito. Esto es especialmente cierto para los líderes de ventas para quienes las relaciones son el alma de su rol. La integración exitosa va más allá de la incorporación tradicional. Se basa en una mentoría sólida e interacciones formales e informales sostenidas con compañeros, colegas y subordinados que pueden ayudar al nuevo líder a descubrir cómo funciona realmente la organización.
Por ejemplo, ¿qué tan importante es crear consenso al tomar decisiones? ¿Qué fuentes informales de influencia y poder pueden ayudar al líder a hacer las cosas? La integración efectiva ayuda a dar forma al estilo de trabajo del líder para que se ajuste a la cultura de ventas, al tiempo que apoya al líder en la navegación en un entorno desconocido.
Andris A. Zoltners es un profesor emérito de la Kellogg School of Management de Northwestern University en Evanston, Illinois. También es cofundador de ZS Associates, una firma global de consultoría de negocios con sede en Evanston y coautor de The Power of Sales Analytics.
Prabhakant Sinha (prabha.sinha@zsassociates.com) es un copiloto de ZS Associates.
Sally E. Lorimer es consultora de mercadeo y ventas y escritora de negocios con sede en Northville, Michigan. Es coautora de tres libros sobre gestión de la fuerza de ventas, incluido The Power of Sales Analytics.
Ventas
Harvard Business Review
Cualquier compañía que dependa en gran medida de los vendedores, naturalmente, quiere que una persona altamente calificada lidere la fuerza de ventas. A juzgar por el modesto mandato de los líderes de ventas en su función, según datos recientes de LinkedIn, algo anda mal. Mirando a 150 líderes de ventas pasadas (VP de ventas o función equivalente) en las 100 compañías manufactureras más grandes de los EE. UU., Una de cada cuatro duró menos de dos años en el puesto, y la mitad duró tres años o menos.
La contratación de un líder de ventas implica los siguientes pasos.
- Perfilado: Especificando las características y competencias que necesitan los candidatos.
- Selección: vetar candidatos y elegir el que mejor se adapte al perfil.
- Atraer: hacer una oferta y convencer al candidato a unirse.
- Integración: ayudar a que el nuevo líder tenga un buen comienzo.
Error # 1. Enfatizando "altura" sobre "pendiente" al perfilar y seleccionar candidatos
El CEO de una empresa emergente con siete vendedores contrató a un vicepresidente de ventas exitoso de una compañía establecida en la industria. Pronto, se hizo evidente que liderar un equipo de ventas de siete personas que aspiraba a crecer a 100 personas era muy diferente a liderar un equipo establecido de 100 personas. El líder se sentía incómodo desempeñando los roles de vicepresidente de ventas, gerente de ventas y vendedor, a menudo en el mismo día. Además, estaba acostumbrado a confiar en los sistemas, por ejemplo, para apoyar la contratación y la capacitación. Al inicio, estos sistemas de soporte aún no se habían creado. Después de unos pocos meses, el líder de ventas se fue.
Afortunadamente, el CEO tomó una mejor decisión de contratación la próxima vez. El reemplazo seleccionado había comenzado su carrera en ventas con una compañía establecida, y luego se había mudado a una empresa nueva en otra industria. Comenzó allí como gerente de cuentas, pero fue promovida rápidamente a gerente de primera línea, un papel en el que se destacó. El candidato mostró evidencia de "pendiente", es decir, potencial para aprender, crecer y adaptarse a una nueva situación. Con el rápido ritmo de cambio en el entorno de ventas de hoy, la "pendiente" suele ser más importante que la "altura", es decir. La experiencia de un líder de ventas y el nivel actual de habilidad.
En retrospectiva, el CEO se dio cuenta de que el líder difunto probablemente tampoco tenía suficiente "altura". Su experiencia operando una organización grande y establecida no fue relevante de inmediato. Hubiera sido mejor haber tenido experiencia transformando una fuerza de ventas de pequeña y empresarial a una más grande y basada en procesos.
Error # 2: Subrayar el ajuste cultural al perfilar y seleccionar candidatos
Una empresa exitosa estaba reestructurando su fuerza de ventas para usar más canales de ventas digitales e internos. El plan implicaba reducir el tamaño de la fuerza de ventas de campo y establecer un nuevo equipo de cuentas estratégicas para manejar las 70 cuentas más grandes.
Para liderar el equipo de cuentas estratégicas, la compañía contrató a un candidato aparentemente ideal de una industria relacionada. La candidata había construido con éxito una organización de cuentas estratégicas desde el principio en su último trabajo. Su mandato era replicar su éxito en la nueva compañía.
Después de solo ocho meses, el nuevo líder dejó la compañía frustrado. Ella reportó una “falta de apoyo para tomar decisiones difíciles” sobre las tareas de la cuenta y el personal. Mientras tanto, los miembros del equipo de ventas se quejaron del "estilo autocrático" y del "mal trabajo en equipo" del nuevo líder.
¿Qué salió mal? La compañía había estado tan impresionada por la experiencia del candidato, que no pudo ver cómo su estilo de trabajo autocrático chocaría con la cultura de ventas orientada al equipo de la compañía. Cuando la compañía contrató a su reemplazo, el énfasis en la compatibilidad con la cultura ayudó a garantizar que se seleccionara al candidato adecuado.
Varias dimensiones del desajuste cultural contribuyen al fracaso de las contrataciones de líderes de ventas externas. Los líderes que provienen de culturas de ventas empresariales se marchitan en culturas controladas por procesos (y al revés también). Los líderes de ventas que provienen de culturas de actividades de ventas estrechamente gestionadas lucharán por encajar en una cultura altamente centrada en los resultados (y viceversa). A menos que intente cambiar conscientemente la cultura de ventas, la compatibilidad cultural es un importante criterio de contratación para el líder de ventas.
Error # 3: No tiene suficiente rigor en las entrevistas al seleccionar y atraer candidatos
Por supuesto, las entrevistas exigentes mejoran la efectividad de la selección de candidatos. Pero el rigor en el proceso de la entrevista tiene un beneficio adicional sorprendente.
Un CEO estaba buscando contratar un líder de ventas con la experiencia y la disciplina para escalar la organización de ventas. El CEO se reunió con un candidato increíble en una conferencia de la industria. Como vicepresidente de ventas, había liderado una empresa en etapa temprana en la industria a un 60% de crecimiento anual en las ventas durante cinco años consecutivos. Después de una conversación de 30 minutos, el CEO sabía que el candidato era el adecuado para construir y liderar el equipo de ventas y le ofreció un trabajo en el acto. La oferta incluía un aumento de salario del 40% y atractivas opciones de compra de acciones. Tres días después, el candidato rechazó el trabajo. Dijo que estaba feliz donde estaba.
El final de esta historia no es sorprendente. Nadie quiere unirse a un club en el que es fácil entrar, especialmente un líder de ventas que es competitivo y está impulsado por el ego. Un proceso riguroso de entrevistas es atractivo para A-talent. Entrevistar para un puesto de líder de ventas es un proceso mutuo. Mientras está evaluando al candidato, el candidato está evaluando su empresa y su entorno y cultura de ventas. Una conversación informal de 30 minutos no es suficiente para permitirle seleccionar el mejor candidato. Y tampoco le da al candidato suficiente información y confianza sobre el trabajo, el equipo de ventas, la empresa y lo que se necesita para tener éxito.
Error # 4: no prestar suficiente atención a la integración de nuevos líderes de ventas
Como se discutió en otro artículo de HBR, la integración de los ejecutivos recién contratados es fundamental para su éxito. Esto es especialmente cierto para los líderes de ventas para quienes las relaciones son el alma de su rol. La integración exitosa va más allá de la incorporación tradicional. Se basa en una mentoría sólida e interacciones formales e informales sostenidas con compañeros, colegas y subordinados que pueden ayudar al nuevo líder a descubrir cómo funciona realmente la organización.
Por ejemplo, ¿qué tan importante es crear consenso al tomar decisiones? ¿Qué fuentes informales de influencia y poder pueden ayudar al líder a hacer las cosas? La integración efectiva ayuda a dar forma al estilo de trabajo del líder para que se ajuste a la cultura de ventas, al tiempo que apoya al líder en la navegación en un entorno desconocido.
Andris A. Zoltners es un profesor emérito de la Kellogg School of Management de Northwestern University en Evanston, Illinois. También es cofundador de ZS Associates, una firma global de consultoría de negocios con sede en Evanston y coautor de The Power of Sales Analytics.
Prabhakant Sinha (prabha.sinha@zsassociates.com) es un copiloto de ZS Associates.
Sally E. Lorimer es consultora de mercadeo y ventas y escritora de negocios con sede en Northville, Michigan. Es coautora de tres libros sobre gestión de la fuerza de ventas, incluido The Power of Sales Analytics.
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