Doxa 2124

Cómo elaborar una estrategia para las próximas batallas comerciales

Una respuesta de cinco partes para abordar los impactos a corto y largo plazo.

Por David Garfield y Sudeep Suman

Negocios Internacionales

Harvard Business Review

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Resumen. Mientras se preparan para las probables batallas comerciales de los próximos años, los líderes de las empresas (en particular los directores ejecutivos y las juntas directivas) deben reconocer que la incertidumbre y la volatilidad no serán cosas de corto plazo, sino que se están convirtiendo en características del sistema de comercio global. Para prosperar en este tipo de entorno, los líderes deben ser oportunistas y estratégicos al mismo tiempo: rápidos para ver una amenaza o aprovechar una oportunidad, pero también inteligentes a largo plazo en cuanto a las tendencias de la industria y la dinámica competitiva. No es fácil, pero la alternativa es quedarse un paso atrás. Los equipos de liderazgo deben diseñar una respuesta de cinco partes, que incluye tres acciones inmediatas y dos iniciativas de más largo plazo.

Mientras la administración Trump se prepara para tomar el poder en Washington, las empresas de todo el mundo deben prepararse para las medidas estadounidenses que imponen aranceles u otras restricciones comerciales, y para las medidas que otros países podrían adoptar en respuesta. Donald Trump hizo campaña pidiendo un arancel general del 10% al 20% sobre todas las importaciones, y del 60% o más sobre los bienes importados de China. Ha anunciado su intención de imponer de inmediato aranceles del 25% sobre los productos mexicanos y canadienses a menos que esos países tomen medidas en materia de inmigración, al tiempo que añadiría un 10% adicional a los aranceles ya existentes en China.

Nada de esto es definitivo, pero se espera que se impongan aranceles significativamente más altos u otros tipos de derechos de importación, que probablemente se extiendan a los productos europeos, japoneses y de otros países, así como a los procedentes de China y las Américas. Y el riesgo de que se adopten contramedidas es real. En diciembre, China tomó represalias contra las limitaciones al acceso a los semiconductores avanzados bloqueando las ventas de los metales de tierras raras necesarios para fabricarlos y amenazando al fabricante de chips Nvidia con acciones antimonopolio.

Sea cual sea el alcance y la forma que adopten, está claro que los aranceles y las restricciones comerciales causarán problemas inmediatos y serios desafíos estructurales. De cara al futuro, el T-MEC (el sucesor del TLCAN) se revisará en julio de 2026 y podría sufrir modificaciones que tendrían un impacto significativo en las cadenas de suministro de las empresas estadounidenses. Incluso existe el riesgo de una guerra comercial total.

Las empresas deben reaccionar rápidamente, pero sin exagerar. Deben gestionar simultáneamente dos horizontes temporales, reaccionando en el corto plazo de maneras que también creen opciones a largo plazo. Y deben gestionar simultáneamente cuatro interdependencias: la continuidad del suministro, las operaciones, el efectivo y los clientes. Como vimos con el shock de la COVID, cuando una de estas interdependencias se descontrola, puede desestabilizar a las demás.

Pocas empresas estarán exentas. En una encuesta posterior a las elecciones que se realizará próximamente para AlixPartners, el 82% de los ejecutivos dijeron que los nuevos aranceles los están obligando a ajustar su estrategia, y el 72% de los ejecutivos (y el 80% de los ejecutivos estadounidenses) dijeron que están modificando la huella de sus proveedores y de fabricación en respuesta a las tensiones entre Estados Unidos y China.

Por supuesto, esto es un problema que incumbe a los responsables de compras, los directores de operaciones y los directores financieros (e incluso a los directores de informática, donde la tecnología desempeña un papel importante), pero el deterioro de las cadenas de suministro y la desestabilización de las convenciones comerciales vigentes hace décadas son problemas igualmente importantes que afectan al director ejecutivo y al consejo directivo.

El impacto a corto plazo (shocks de precios, interrupciones en la disponibilidad de suministros, etc.) podría producir grandes oscilaciones en los gastos y los ingresos, hacer que los presupuestos y las previsiones carezcan de sentido, perjudicar los precios de las acciones e incluso reavivar la inflación o causar una recesión. Es necesario actuar con rapidez ahora para minimizar el daño a corto plazo.

Al mismo tiempo (según el principio de que nunca se debe desperdiciar una buena crisis), sería un error abordar únicamente los problemas inmediatos. El impacto a largo plazo es exactamente eso: a largo plazo y de gran impacto. Esto no va a desaparecer. Dado que la vulnerabilidad de la cadena de suministro (incluidas las constantes escaramuzas arancelarias, si no guerras) seguirá presente en el futuro previsible, es necesario desarrollar o acelerar planes para rediseñar las redes de suministro. Rediseñar las redes de suministro es un esfuerzo importante que dura varios años y que requiere la participación del equipo ejecutivo y la orientación de la junta directiva. Como uno de nosotros ha escrito anteriormente, las cadenas de suministro deben estar en lo más alto de la agenda de un director ejecutivo.

Los equipos de liderazgo necesitan elaborar una respuesta de cinco partes, que incluye tres acciones inmediatas y dos iniciativas a más largo plazo.

Estrategias de corto plazo para afrontar las batallas comerciales

Las empresas deberían emprender ahora las tres acciones siguientes. Como no se puede saber con exactitud el momento y los detalles de los aranceles y las represalias, será necesario desarrollar hipótesis, escenarios y planes hipotéticos para poder reaccionar rápidamente. Al mismo tiempo, deberían tomar medidas que no requieran remordimientos para mejorar la eficiencia operativa y comercial, examinar los contratos para ver cuáles se pueden renegociar para aumentar la flexibilidad y crear un equipo de expertos con una autoridad clara desde arriba. He aquí cómo:

Ingeniería tarifaria

En el corto plazo, se pueden hacer muchas cosas para minimizar los aranceles totales identificando, artículo por artículo, tanto los componentes como los productos terminados, formas de obtener productos de áreas con aranceles bajos. Este proceso se llama “ingeniería arancelaria”. Durante casi una década, las empresas han estado trasladando parte de sus fuentes de abastecimiento de China a países como Tailandia, India y México. La ingeniería arancelaria es así, pero más rápida.

La ingeniería de tarifas necesita una “sala de guerra”: un espacio físico o virtual donde los líderes de compras, logística, operaciones, finanzas, legales, comerciales e incluso los diseñadores de productos trabajen juntos y estén capacitados para tomar decisiones de compra y producción sobre la marcha. Estas estrategias requieren una comprensión sólida de los posibles cambios operativos y de productos, así como de las normas arancelarias y la jurisprudencia, que se ven influenciadas por factores como los servicios de valor agregado, el contenido regional y las consideraciones específicas del producto. Se trata de un trabajo minucioso y detallado; a largo plazo (más sobre esto más adelante), querrá construir una capacidad permanente, en tiempo real y en todo momento para gestionar y negociar el precio, la calidad, la disponibilidad y la sensibilidad arancelaria de lo que compra. Los beneficios de la ingeniería de tarifas varían mucho según la empresa y la industria, pero según nuestra experiencia, las empresas que la implementan bien pueden obtener ahorros del 5% al ​​10% en costos arancelarios en solo unos meses.

Pero algunas reorganizaciones de muebles se pueden hacer más rápido. Mediante la gestión estratégica de los aranceles mediante compras puntuales, la modificación de los pasos de la cadena de suministro (por ejemplo, importando productos semiacabados o estableciendo instalaciones de prueba, embalaje y distribución) o separando los costos indirectos para evitar aranceles parciales, las empresas a menudo pueden reducir los aranceles hasta en un 25% en un plazo de tres a seis meses. Estos nuevos acuerdos pueden no ser óptimos (por ejemplo, un proveedor sustituto podría no tener suficiente capacidad para satisfacer todas sus necesidades), pero pueden permitirle ganar tiempo crucial.

Análisis de sensibilidad de precios

Los aranceles aumentan sus costos. ¿Qué parte de ese aumento debe absorber? La imposición de aranceles debería provocar un análisis inmediato y detallado de la sensibilidad a los precios, que varía enormemente según la industria, el segmento de mercado y el producto.

En términos generales, las industrias de consumo son más sensibles a los precios que las industrias B2B, donde los costos de cambio más altos, los precios que requieren contratos y largas negociaciones, y los intangibles como las ventas y el soporte de productos, figuran en los cálculos de los clientes del costo total de propiedad. Pero dentro de los mercados de consumo, la sensibilidad es diferente para los bienes de lujo, los productos con marcas fuertes o aquellos en los que una empresa tiene una participación de mercado dominante. Cuando la administración Trump aplicó los aranceles por primera vez en 2018 y 2019, descubrimos que muchas empresas de consumo y minoristas pudieron trasladar el 30% o incluso el 50% del impacto de los aranceles a través de aumentos de precios. Sin embargo, en la actualidad, los clientes se han mostrado reacios a los aumentos de precios y podrían ser menos tolerantes a los aumentos que en ese entonces.

También es necesario estimar y modelar las respuestas de los competidores a los aranceles a través de sucesivas “rondas de juego”. Debido a que sus fuentes de abastecimiento, especificaciones, distribución, marcas y desempeño financiero serán diferentes, su exposición puede ser mayor o menor que la suya. Lo mismo sucede con su poder de fijación de precios. Si sus márgenes son más saludables, podrían estar mejor posicionados para absorber los costos arancelarios, en cuyo caso su capacidad para recuperar las pérdidas de margen se verá limitada. Por otro lado, si son más vulnerables, usted podría ganar participación de mercado a expensas de ellos o tener cobertura aérea para sus propios ajustes de precios.

Eficiencia operativa

La ingeniería arancelaria y la fijación de precios pueden mitigar muchos de los costos de las batallas comerciales, pero probablemente no todos. Por lo tanto, conviene idear acciones rápidas y específicas para mejorar otros costos (operaciones, actividades comerciales, etc.) a fin de minimizar las consecuencias para el resultado final. Se pueden rediseñar los productos y agilizar las operaciones para mejorar la eficiencia. La optimización de los procesos de fabricación, junto con una mejor planificación, programación y gestión de materiales, puede mejorar la eficacia e impulsar ahorros de costos en toda la cadena de suministro.

Estrategias a largo plazo para afrontar las batallas comerciales

Esas soluciones rápidas son fundamentales, pero no serán suficientes por sí solas. Las empresas internacionales han entrado en una nueva era inestable en la que las viejas suposiciones de relaciones duraderas y regímenes comerciales consistentes ya no se sostienen. Por lo tanto, es necesario combinar una respuesta inmediata con dos acciones a largo plazo:

Desarrollo de capacidades

Los aranceles y las obligaciones se han gestionado en gran medida de forma aislada, normalmente por parte de los equipos de impuestos o cumplimiento normativo. Hoy en día, es necesario reconocer la importancia estratégica de gestionar los aranceles y las obligaciones, integrando estas funciones con los equipos de operaciones, abastecimiento y compras. Y es necesario hacerlo de forma continua.

Por lo tanto, se necesitan herramientas, talento y procesos que permitan hacer coincidir las necesidades de compra con datos actualizados sobre restricciones comerciales, proveedores y alternativas potenciales. Se necesita un conocimiento en vivo similar de los precios y la sensibilidad a los precios; estos, a su vez, deben estar vinculados a la planificación de ventas y operaciones. Algunas grandes empresas han desarrollado estas capacidades por sí mismas; otras y muchas empresas más pequeñas dependen de plataformas de big data y análisis desarrolladas y operadas por terceros. (Global Trade Optimizer de AlixPartners es una de esas plataformas en el lado de la oferta). Las más sofisticadas de estas permiten a las empresas hacer coincidir sus necesidades de compra con bases de datos que muestran el precio y la disponibilidad de decenas de miles de materiales y piezas y examinar en profundidad su red de suministro (a los proveedores de nivel dos e incluso de nivel tres) para encontrar formas de evitar aranceles y gestionar los costos.

Esta información es tan buena como la capacidad de actuar en base a ella, por lo que debe ir acompañada de una planificación de ventas y operaciones y, por lo tanto, de una producción flexible, distribución y otras capacidades. Hay muchas maneras de aumentar la flexibilidad organizacional: invertir en líneas de fabricación que puedan cambiar fácilmente de un producto a otro; concertar acuerdos de doble aprovisionamiento antes de que los necesite; asegurarse de que los contratos no lo vinculen a acuerdos de compra rígidos; trabajar con proveedores de logística externos que sean en sí mismos muy flexibles; cambiar sus acuerdos de almacenamiento y distribución para convertir los costos fijos en variables, etc. Estas estructuras son útiles solo si los procesos de toma de decisiones le permiten ver y actuar en función de la información en tiempo real.

Reconfiguración a largo plazo

Pero las empresas también deben iniciar o acelerar una reconfiguración a largo plazo, lo que implica realinear estratégicamente las cadenas de suministro utilizando un enfoque basado en el costo total de propiedad. Las palancas incluyen la reubicación de las fuentes de suministro y los sitios de fabricación en función de los mercados atendidos, la estructura de costos, los impactos arancelarios y las consideraciones logísticas. La deslocalización o el traslado de las cadenas de suministro puede llevar tiempo según la industria, la madurez de la base de suministro y la riqueza del ecosistema de la cadena de suministro, lo que afecta la cantidad de proveedores alternativos existentes. Por ejemplo, los bienes de ingeniería complejos, como los de los sectores industrial, automotriz y de hardware, pueden demorar fácilmente más de 12 meses. Pero incluso estas industrias pueden comenzar con piezas menos complejas, como placas de circuitos impresos y componentes plásticos y metálicos. Y las políticas nacionales, como la Ley de Inversión en Infraestructura y Empleo (IIJA), la Ley de Reducción de la Inflación (IRA) y la Ley CHIPS, brindan incentivos financieros importantes, como créditos fiscales, subvenciones y capital, para alentar la fabricación con sede en Estados Unidos en sectores estratégicos.

La reconfiguración requiere la participación de todo el equipo ejecutivo. Ayudamos a un importante fabricante de electrodomésticos a mitigar los riesgos arancelarios y reducir los costos al trasladar el 30% de su producción global de China a países como Vietnam, Singapur, India y México, lo que generó un ahorro anual de 22 millones de dólares (13%). El trabajo requirió evaluar las opciones de suministro global, formar nuevas asociaciones, sortear las cambiantes regulaciones arancelarias, construir nuevas fábricas y establecer una cadena de suministro sólida en nuevas geografías, todo ello mientras se seguía produciendo electrodomésticos para sus clientes. El setenta y cinco por ciento de las ganancias se produjeron en el plazo de un año; las nuevas fábricas tardaron más.

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Mientras se preparan para los próximos años, los líderes de las empresas (en particular los directores ejecutivos y los consejos directivos) deben reconocer que la incertidumbre y la volatilidad no serán fenómenos de corto plazo, sino que se están convirtiendo en características del sistema de comercio global. Para prosperar en un entorno como este, los líderes deben ser oportunistas y estratégicos al mismo tiempo: rápidos para detectar una amenaza o aprovechar una oportunidad, pero también inteligentes a largo plazo en cuanto a las tendencias de la industria y la dinámica competitiva. No es fácil, pero la alternativa es quedarse estancado un paso atrás.

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David Garfield es director global de industrias y miembro de la junta directiva de AlixPartners. Tiene su sede en Chicago.

Sudeep Suman es socio y director ejecutivo de AlixPartners y tiene experiencia en comercio global, aranceles y gestión de la cadena de suministro. Tiene su sede en Nueva York.

 

Doxa 2033

Investigación: ¿Cómo deben las empresas multinacionales adaptarse a las normas locales?

Un estudio de cinco empresas globales identificó tácticas para mantener una ventaja competitiva.

Por Patrick Regnér e Ivar Padrón-Hernández

Negocios internacionales

Harvard Business Review

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Resumen. Cuando las empresas multinacionales entran en nuevos mercados, tienen que elegir cómo gestionar las normas locales formales e informales, que pueden variar mucho. Las instituciones y normas locales son importantes, y hay riesgos claros para los altos ejecutivos de la sede que no se los toman en serio. Pero la adaptación constante a las prácticas locales podría poner en peligro la capacidad de la empresa de integrar las operaciones en los mercados. Un estudio sobre cinco empresas escandinavas de éxito mundial identificó seis tácticas que las empresas pueden utilizar para cumplir las normas locales y, al mismo tiempo, mantener una ventaja competitiva: evitar, modificar, adaptar, imitar, influir e innovar.

Las empresas multinacionales que buscan oportunidades de crecimiento suelen encontrarlas cuando entran en nuevos países. Investigaciones anteriores ha hecho hincapié en las responsabilidades de la actividad extranjera, es decir, en las muchas desventajas a las que se enfrentan las empresas extranjeras cuando hacen negocios en nuevos mercados. Para superar estas responsabilidades, a menudo se recomienda a las empresas que se adapten a las normas locales. Sin embargo, a medida que adaptan sus estrategias y prácticas a las locales, corren el riesgo de perder la base misma de su internacionalización y su ventaja sobre la competencia local: la integración de las operaciones en los mercados.

Si bien esta compensación es un dilema continuo en los negocios internacionales, se sabe poco sobre las tácticas alternativas. ¿Qué otras formas tienen las empresas multinacionales de gestionar de forma proactiva las normas e instituciones locales?

Para entender esto, llevamos a cabo en profundidad estudia de cómo cinco empresas escandinavas de éxito mundial innovaron en cinco mercados internacionales. Entrevistamos a 92 directivos de la sede central y de las filiales internacionales de las empresas y revisamos más de 400 documentos para entender cómo gestionaban estas empresas tanto las normas formales (por ejemplo, las leyes y reglamentos establecidos por el gobierno o las asociaciones industriales) como las normas informales (por ejemplo, costumbres, normas y creencias) que a menudo son invisibles, pero que pueden hacer que una innovación o fracase y que varían mucho de un mercado a otro.

Identificamos seis tácticas en la zona gris entre la estandarización global y la integración de las operaciones y la adaptación local de las mismas:

Evitar

Algunas de las empresas de nuestro estudio emplearon la táctica de ignorar o eludir las normas locales y mantener sus operaciones comerciales habituales. Esta táctica se utiliza más comúnmente cuando las empresas pueden aprovechar las incertidumbres en torno a las normas del país anfitrión y su posición como forasteros extranjeros.

Por ejemplo, cuando Autoliv, una empresa sueca pionera en la tecnología de cinturones de seguridad, introdujo los airbags —un producto que fue polémico y cuestionado por los fabricantes de automóviles de la época— en el mercado estadounidense, pudo aprovechar su posición de empresa forastera para desafiar las normas, prácticas y productos locales.

Autoliv había estado suministrando sistemas de seguridad para coches Volvo durante décadas, pero tenía vínculos débiles con la industria automotriz estadounidense. Por el contrario, los competidores locales estaban muy arraigados en las normas vigentes, oponiéndose rotundamente a los airbags, lo que limitaba sus acciones. Esto significaba que Autoliv podía empezar de cero y aprovechar esta configuración. Desde entonces, la empresa se ha convertido en el líder mundial en sistemas de seguridad para los ocupantes de automóviles.

Alterar

Algunas empresas replican los ajustes anteriores realizados en otros mercados con normas locales similares. Esta táctica se utiliza mejor en situaciones en las que los conflictos con las normas locales son moderados y es posible sacrificar parte de la eficiencia de la integración.

Volvo Trucks, el fabricante mundial sueco de camiones pesados, utilizó esta táctica cuando introdujo un tipo innovador de transmisión manual automatizada en Francia. Ya habían introducido la tecnología en Alemania, donde la empresa aprendió cómo se podían ajustar las operaciones comerciales originales para alcanzar una mayor penetración. En consecuencia, Volvo solo hizo pequeños ajustes en la transmisión para adaptarla al mercado francés, como optimizar el software para las condiciones locales de las carreteras.

Adaptarse

Esta es una estrategia comúnmente reconocida, en la que las multinacionales se ajustan activamente a las normas y expectativas del país anfitrión. La adaptación no implica necesariamente una reducción de la ventaja competitiva; las multinacionales a veces pueden obtener importantes beneficios de la adaptación a las normas locales. Esta estrategia se utiliza cuando hay importantes fricciones en relación con las leyes y costumbres locales, y las empresas se enfrentan a expectativas y normas de comportamiento claras.

La noruega Tomra, líder mundial en máquinas de reciclaje alimentadas por el consumidor, se enfrentó a importantes restricciones a la hora de introducir máquinas de reciclaje en los EE. UU. Los actores de la industria local, como las empresas de bebidas, embotelladoras y recolectores de basura, se mostraron extremadamente escépticos a la hora de cambiar los planes y hábitos de reciclaje existentes. Incluso con el aumento de la conciencia medioambiental, la recogida de botellas se consideraba un trabajo sucio y una fuente de ingresos para los desfavorecidos. Para adaptarse a las normas locales, Tomra se concentró en expandirse en los pocos estados que habían introducido o estaban a punto de introducir proyectos de ley sobre botellas (depósitos legalmente obligatorios para los envases de bebidas) antes de extenderse por los EE. UU.

Imitar

La imitación es una táctica adecuada para los lugares con poca o ninguna fricción con las normas locales. En este caso, las empresas maximizan la integración de las operaciones comerciales al entrar en los mercados en los que ya caben. Esto se hace coordinando con la sede, a menudo a través de expatriados, para garantizar que las operaciones no se desvíen demasiado del estándar corporativo.

DeLaval, un fabricante sueco mundial de equipos para la producción lechera, utilizó esta táctica al entrar en Francia con su sistema automático de análisis de leche. Gracias a las favorables normas locales sobre todo, desde el uso de hormonas hasta el equilibrio entre la vida laboral y personal, DeLaval pudo duplicar su enfoque en otros mercados internacionales prácticamente sin necesidad de cambios. La entrada al mercado estaba supervisada por la sede, pero impulsada en gran medida por la filial local.

Influencia

La influencia se busca cuando las empresas necesitan aumentar las normas existentes para garantizar su adecuación, por ejemplo, empujando a los legisladores y asociaciones industriales locales a redirigir un poco las discusiones para que estén en línea con los objetivos corporativos.

Esta fue otra táctica utilizada por Volvo Trucks cuando presentó su nueva transmisión manual automatizada en los EE. UU. Su ambición de utilizarla como un componente patentado de Volvo, como había hecho con éxito en sus mercados nacionales europeos, chocaba con la tradición en la que los propietarios de flotas estadounidenses podían elegir entre componentes de diferentes fabricantes.

Volvo tuvo que esforzarse para desafiar y cambiar lentamente estas rígidas creencias y normas entre los propietarios de flotas, los distribuidores y otros actores del sector. Ante un escepticismo profundamente arraigado, la empresa invitó a las partes interesadas a sesiones de debate que duraron días y organizó manifestaciones públicas con pruebas de conducción en las que se comparó la nueva transmisión con las alternativas. Los esfuerzos iban mucho más allá de los esfuerzos de marketing y, a menudo, se dirigían a varios actores complementarios de la industria del transporte, como los periodistas de automoción, más que a los clientes finales. Al igual que en Europa, la tecnología se convirtió en un éxito y se integró plenamente en todos los camiones.

Innovar

Esta última táctica es cuando una empresa multinacional gestiona activamente el contexto local, adoptando normas formales e informales y esforzándose por crear una mejor adaptación a las formas locales de hacer negocios. Puede implicar esfuerzos denodados para dirigirse a los responsables políticos, las ONG y otras partes interesadas locales para cambiar radicalmente las instituciones o las percepciones en la sociedad en general.

Por ejemplo, cuando Ericsson entró en los mercados de telecomunicaciones del sudeste asiático a mediados o finales de la década de 1990, se enfrentó a normas que solo permitían a los militares utilizar las telecomunicaciones móviles. Para superar estos desafíos, la empresa ayudó activamente a los gobiernos locales a desarrollar las normas, los requisitos técnicos y las normas legales para los teléfonos móviles, lo que pudo hacer porque ya había adquirido una valiosa experiencia con los organismos reguladores y las autoridades a la hora de configurar estos sistemas en Oriente Medio, Escandinavia y Europa continental.

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Nuestros hallazgos y análisis contienen varios aprendizajes para los gerentes. Por un lado, las instituciones y normas locales son importantes y hay riesgos claros para los altos ejecutivos de la sede que no se los toman en serio. Por otro lado, la sede no debe dejarse intimidar a la hora de enfrentarse a las preocupaciones locales. Es posible que lo que a primera vista parezca un contexto local incompatible sea, en realidad, un territorio no reclamado para un pionero que pueda gestionar las normas locales.

También identificamos un aprendizaje importante en términos de las diferentes funciones de la sede y las filiales. Las empresas suelen ver cierto grado de tensión entre las filiales extranjeras, que pueden emplear a expertos locales que se resisten a las innovaciones que generan fricciones con las normas locales, y la sede, que quiere una estandarización global que pueda ser un desafío para las instituciones locales. No deberían rehuir esta tensión, ya que las tácticas alternativas consisten en gestionar las compensaciones en esta zona gris entre los puntos de vista de las filiales locales y la sede.

Nuestra investigación demuestra cómo las empresas multinacionales gestionan activamente las instituciones y normas locales a medida que difunden sus innovaciones por todo el mundo. Saber cuándo y dónde usar estas seis tácticas no es tarea fácil, pero las empresas exitosas se adaptan de forma constante para responder a las normas formales e informales e influir activamente en ellas.

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Patrick Regnér es profesor de gestión estratégica en la Escuela de Economía de Estocolmo y director del Centro de Estrategia y Competitividad. Su investigación actual se centra en cómo los diversos tipos de actividades y prácticas gerenciales dan forma al desarrollo y la creación de estrategias de distintas maneras. Otra línea de investigación se centra en cómo las corporaciones multinacionales pueden responder estratégicamente a las instituciones.

Ivar Padrón-Hernández es profesor adjunto en el Instituto de Investigación de Innovación de la Universidad Hitotsubashi. Su investigación se centra en cómo las empresas cambian las sociedades a medida que introducen productos, servicios e ideas innovadores a través de las fronteras nacionales.

Doxa 1350

Cómo navegar los riesgos éticos de hacer negocios en China.

Cinco principios a considerar.

Por Seth D. Kaplan

Negocios Internacionales

Harvard Business Review

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Resumen. La China de Xi Jinping es diferente a los países con los que trataron las empresas en las décadas de 1990 y 2000. El tamaño, la capacidad estatal y las políticas específicas de China crean riesgos éticos únicos; las empresas pueden involucrarse inadvertidamente en violaciones de derechos humanos o proyectos militares. Las empresas han enfrentado esta situación a través de cuatro estrategias comunes: retirarse, continuar y contener, operar con oposición y apoyar los estándares de China. Para encontrar la estrategia correcta, los ejecutivos deben seguir estos cinco principios: 1) aumentar su diligencia debida en cualquier iniciativa que involucre a China, 2) considerar de manera proactiva las alternativas para hacer negocios en China, 3) evitar transferir tecnología que pueda tener aplicaciones militares o de vigilancia, o invertir en formas que hagan que la tecnología sensible esté más disponible, 4) sea lo más transparente posible sobre sus operaciones e inversiones, y sus salvaguardas éticas, 5) brinde a los empleados con objeciones de conciencia a hacer negocios con China una forma de expresar estas preocupaciones y optar por -Fuera de proyectos específicos.

Durante décadas, las empresas se han volcado en China para aprovechar la destreza de fabricación del país y atender su enorme mercado. Si bien las empresas eran en gran medida conscientes de los riesgos comerciales potenciales, como el robo de propiedad intelectual y la necesidad de sortear la corrupción, los ejecutivos han estado menos preocupados por los riesgos para la ética y la reputación de sus empresas. Pero en los últimos años la situación ha cambiado drásticamente, y compañías como Google, Disney y la NBA tienen que navegar a través de un panorama ético mucho más peligroso y, en algunos casos, intransitable.

Hay dos factores que están impulsando este contexto cambiante. Primero, en lugar de volverse más democrático a medida que el país se enriquecía, el partido-estado chino se ha vuelto cada vez más represivo. Y segundo, en lugar de convertirse en un miembro responsable del orden internacional liberal, China se ve cada vez más como una amenaza para él, y para los intereses estadounidenses en particular.

Como resultado, la China de Xi Jinping es diferente a los países con los que trataron las empresas en las décadas de 1990 y 2000. Además, el tamaño, la capacidad estatal y las políticas específicas de China crean riesgos éticos únicos. La opacidad del partido-estado y las empresas, la creciente influencia del partido sobre las empresas y la dificultad de monitorear las cadenas de suministro dificultan que las empresas sepan cuál es su posición. Existe un alto riesgo de verse involucrado inadvertidamente en violaciones de derechos humanos o esfuerzos para desarrollar el ejército chino, especialmente a través de terceros. Las empresas pueden, por ejemplo, convertirse involuntariamente en cómplices del genocidio cultural del gobierno.contra los musulmanes uigures en Xinjiang, donde hay detenciones masivas bien documentadas, trabajos forzados, separación de niños de sus padres, esterilización forzada y destrucción de mezquitas. A medida que China ha hecho retroceder las libertades en Hong Kong y ha implementado nuevas políticas represivas en el continente, una lista cada vez mayor de productos y servicios se ve comprometida.

Esto ha creado un dilema sin precedentes. China es el mayor proveedor de importaciones de Estados Unidos. Las empresas estadounidenses han invertido más de $ 275 mil millones en el país desde 1990. Y las tenencias de acciones y bonos chinos por parte de los inversionistas están aumentando constantemente.

Por el momento, la mayoría de las empresas enfrentan los desafíos de operar en China de forma ad hoc, por problema. Google, por ejemplo, se retiró del país en 2010 por preocupaciones de censura. Sin embargo, más tarde fundó un centro de investigación de inteligencia artificial en Beijing y trabajó en un motor de búsqueda chino censurado, cuyo nombre en código es "Libélula", que se vio obligado a suspender después de que empleados indignados protestaran en 2018. Este enfoque ad-hoc solo aumenta los riesgos que enfrentan las empresas..

En este momento, las empresas occidentales necesitan un conjunto claro de principios para guiar sus acciones y limitar los riesgos éticos. Al igual que otros esquemas de gestión de riesgos, estos principios deben responder preguntas complejas, reconociendo que están en juego dinámicas político-económicas complejas, puntos ciegos éticos, implicaciones de inversión y consideraciones de personal.

Desafíos crecientes, respuestas diferentes

A pesar del creciente compromiso con la ética empresarial y la responsabilidad social corporativa, incluidos los estándares ambientales, sociales y de gobernanza (ESG), hay poca discusión pública entre las empresas occidentales sobre la ética de operar en China. En términos generales, sin embargo, hay cuatro enfoques diferentes.

Retirar:

Primero, algunas empresas han decidido que los riesgos son demasiado grandes y se han retirado del país. Yahoo, por ejemplo, se retiró de China en noviembre de 2021 debido a un “entorno comercial y legal cada vez más desafiante”, según un comunicado de la compañía. La medida coincidió con la introducción por parte del gobierno de nuevas reglas sobre la gestión de datos. Esto siguió a un movimiento similar realizado por LinkedIn de Microsoft, que se fue debido a "un entorno operativo significativamente más desafiante y mayores requisitos de cumplimiento en China". Reformation, una marca de ropa para mujeres, dejó de usar algodón de China por completo (aunque todavía fabrica algo allí) porque no podía garantizar que no se produjera con trabajo forzado. 

Continuar y contener:

Muchos otros mantienen planes ambiciosos para el país, solo tratando de limitar su exposición a los abusos y evitar la atención de los activistas occidentales, los medios y el gobierno chino.

Disney se mantiene optimista sobre China a pesar de que su servicio de transmisión, Disney+, está prohibido en el país. Aún así, la compañía opera parques temáticos, distribuye películas y desarrolla contenido. Esto tiene riesgos, como destaca la película Mulan. Rodada en Xinjiang, los créditos agradecieron a varias entidades gubernamentales, incluida una que operaba campos de detención y sancionada por el Departamento de Comercio de EE.UU. La actriz principal apoyó la represión de los manifestantes de Hong Kong. En respuesta, los activistas de Hong Kong y Occidente llamaron a boicotear la película.

Del mismo modo, Wall Street sigue públicamente alcista. BlackRock, el administrador de activos más grande del mundo, y un gran partidario de ESG, instó a los inversores a aumentar sus asignaciones de cartera de activos chinos hasta tres veces. Impulsados ​​por la apertura de los mercados financieros de Beijing, JP Morgan, Goldman Sachs y otros han adoptado una postura similar. George Soros calificó el enfoque de BlackRock como un "trágico error" que "probablemente hará perder dinero" a los clientes y "perjudicará los intereses de seguridad nacional de Estados Unidos y otras democracias".

Operar con oposición:

Un tercer grupo de empresas ha tratado de dejar en claro su oposición a los abusos de los derechos mientras continúan haciendo negocios a gran escala en el país, y muchas han enfrentado reacciones violentas dentro de China. Después de que H&M expresó su preocupación por el trabajo forzoso, Beijing orquestó un boicot a la empresa, borró su presencia en los sitios de comercio electrónico y aplicaciones de mapas y avivó la indignación a través del estado y las redes sociales. Veinte tiendas de H&M se vieron obligadas a cerrar y las ventas cayeron un 28% en China con respecto al año anterior. Si bien H&M mantiene su postura pública sobre Xinjiang, firmas como Inditex, propietaria de Zara, han eliminado o modificado sus declaraciones para evitar cualquier conflicto con el partido-estado. 

Admite los estándares de China:

Algunas empresas, generalmente las más dependientes de China, se han mantenido firmes en apoyo de las acciones de China. Muji, el minorista japonés, ha anunciado productos hechos con “algodón de Xinjiang”. Cathay Pacific reemplazó a su CEO (dimitió bajo presión) y despidió a parte del personal debido a su apoyo a las protestas en Hong Kong. El propietario, Swire Pacific, prometió apoyo a las acciones de China en el territorio después de que se viera amenazado su acceso a las rutas continentales. Algunas empresas, como Nike, Coca-Cola y Apple, incluso han cabildeado contra la legislación estadounidense que las obligaría a restringir su exposición a Xinjiang.

Principios para el Compromiso Ético

Dada la creciente represión de China y la amenaza al orden internacional liberal, las empresas deberían reevaluar su enfoque. Además, en China, la línea entre cualquier esfuerzo puramente civil que beneficie a la población y las contribuciones a la represión dirigida por el estado se vuelve cada vez más borrosa. La Comisión de Revisión Económica y de Seguridad de Estados Unidos y China, una agencia gubernamental independiente encargada de evaluar los riesgos derivados de China, advierte : “Las empresas e inversores estadounidenses deben reconocer que su participación en la economía china está condicionada por las prioridades políticas del PCCh y sujeta a sus control." A menudo es difícil saber cuándo se ha cruzado una línea razonable.

Aquí hay cinco principios para ayudar a los ejecutivos a encontrar "la línea razonable" y protegerse proactivamente contra el riesgo:

1) Hacer más diligencia debida.

Las empresas deberían realizar una diligencia debida mucho más rigurosa en cualquier iniciativa que involucre a China y empresas chinas. Muchos pueden estar haciendo esto en respuesta a la presión regulatoria, pero es probable que deban ir un paso más allá de lo que exigen las regulaciones. Rastrear los vínculos con el enorme aparato de vigilancia y seguridad del país es mucho más difícil de lo que parece, y cada vez es más difícil. Por ejemplo, el Cuerpo de Producción y Construcción de Xinjiang (XPCC), una organización paramilitar dirigida por el Partido y el gobierno central de China que ha sido sancionada por el Departamento del Tesoro de EE. UU. por sus abusos contra los derechos humanos, según un informe, “más de 862.600 participaciones directas e indirectas, incluidas posiciones minoritarias, mayoritarias, de control y de no control”. Estos tocan 147 países e involucran hasta 34 niveles de propiedad.

Los sofisticados métodos de auditoría del movimiento ambiental, que examinan todos los aspectos del impacto ambiental de una empresa (verificando su cadena de suministro, fabricación y distribución para todo, desde el uso de energía hasta los productos de desecho y las emisiones al aire), brindan algunas pistas sobre cómo se podría hacer esto. En este caso, las auditorías verificarían cualquier conexión con la miríada de violaciones de derechos humanos de China.

2) Considere proactivamente las alternativas a hacer negocios en China.

Si bien es difícil ignorar el mercado, cada vez hay menos justificaciones para comprar o fabricar productos en China si hay otras opciones disponibles. Esto es especialmente así dados los crecientes riesgos regulatorios, legales y de reputación. En Francia, por ejemplo, la fiscalía ha abierto una investigación sobre si cuatro empresas de ropa —Inditex, propietaria de Zara; Uniqlo; Skechers; y SMCP, el propietario de Sandro y Maje— se han beneficiado y encubierto “crímenes de lesa humanidad” mediante el uso de trabajadores forzados uigures. La Asociación Mundial de Tenis reconsideró recientemente sus justificaciones para hacer negocios en China cuando amenazó con detenerse, y renunciar a cientos de millones de dólares, a menos que el país confirmara la seguridad del jugador estrella Peng Shuai.

Si las empresas se toman en serio los ESG, dar un paso atrás en China tiene mucho sentido. Podría decirse que el país es ahora el mayor riesgo ESG de muchas empresas, y las agencias de calificación sobrevaloran constantemente a las empresas chinas. Por ejemplo, los bancos chinos como China Construction Bank (clasificación S&P Global ESG de 45) a menudo tienen calificaciones ESG más altas que los bancos occidentales como Credit Suisse (clasificación S&P Global ESG de 86) a pesar de su profunda participación en los derechos humanos y las políticas ambientales de China.

Los riesgos ESG se subestiman particularmente en el sector financiero, que está estableciendo nuevas empresas y canalizando una parte cada vez mayor del capital de los inversores al país, a pesar de la dificultad para evitar enredarse en las diversas violaciones de derechos del país. Por ejemplo, Alibaba, que ha desarrollado un software de reconocimiento facial dirigido a los uigures y ayudó a construir los campos de prisioneros donde han sido encarcelados más de un millón de uigures, tiene la segunda ponderación más alta en el Índice de Mercados Emergentes MSCI. Dado que no es posible un compromiso tanto con ESG como con China, las empresas y los inversores deben tener cuidado con los riesgos ocultos dado que las calificaciones de ESG y el sector financiero pueden presentar una imagen más optimista de hacer negocios en China a través de sus calificaciones frente a la realidad.

3) Sea extremadamente cuidadoso con la tecnología sensible.

Las empresas no solo deben evitar la transferencia de tecnología que pueda tener aplicaciones militares o de vigilancia (una práctica ya regulada por el gobierno de los EE. UU.), sino que también deben evitar invertir en formas que puedan hacer que el conocimiento de cualquier tecnología relacionada esté más disponible. Dada la creciente supervisión del Partido de los negocios privados, el énfasis en la fusión civil-militar y los planes para superar a Occidente en tecnologías clave, el riesgo de ayudarlo insospechadamente ha crecido sustancialmente. Incluso si una acción no viola ninguna ley ( el alcance de lo que está prohibido es relativamente pequeño pero crece constantemente ), puede ser una clara violación de cualquier estándar ético razonable.

Los productos desarrollados en colaboración o compartidos con una empresa china podrían reutilizarse para uso militar, sin el consentimiento o el conocimiento de la empresa extranjera. La tecnología desarrollada en un centro de investigación o utilizada en una fábrica podría transferirse fácilmente a otra empresa cuando un empleado se va o trabaja clandestinamente en otro lugar. Bill Bishop, un empresario de medios digitales, denuncia esta ingenuidad : “Sé que las personas en Silicon Valley son muy inteligentes y tienen mucho éxito porque pueden superar cualquier problema que enfrenten. … No creo que hayan enfrentado nunca un problema como el del Partido Comunista Chino”.

Las empresas que se ocupan de tecnología altamente sensible deberían considerar seriamente no vender o implementar su tecnología en China. En otros casos delicados, deben limitar estrictamente quién tiene acceso; por ejemplo, la tecnología o los conocimientos podrían usarse en una fábrica de propiedad total con controles estrictos, pero no en una empresa conjunta o en una venta. La tecnología menos sensible pero aún en riesgo podría venderse, pero solo a empresas que hayan sido cuidadosamente examinadas. Además, las empresas deberían invertir más en seguridad cibernética y otras medidas de seguridad para evitar el tipo de robo de propiedad intelectual que se ha vuelto demasiado común en los últimos años.

4) Adopte la transparencia.

Sea lo más transparente posible sobre sus operaciones e inversiones, y destaque todas las medidas que está utilizando para garantizar que se sigan las prácticas éticas. Esto no solo ayudará a identificar los riesgos éticos (el proceso en sí obligará a un mayor cumplimiento de los estándares), sino que también limitará las consecuencias negativas para la reputación si aparece información inesperada sobre un socio, proveedor o inversión.

Considere publicar una lista completa de proveedores, colaboradores y socios chinos, incluidas entidades gubernamentales, empresas estatales, laboratorios públicos de investigación, universidades y cualquier otra entidad con la que esté trabajando. Si bien la presión del partido-estado puede ser grande a veces, publicar sus estándares éticos y luego informar regularmente sobre cómo está dando cuenta de sus acciones de acuerdo con ellos limitará las sorpresas.

5) Estar abierto a la disidencia.

Finalmente, las empresas deben brindar a los empleados con objeciones de conciencia a hacer negocios con China una forma de expresar estas preocupaciones y optar por no participar en proyectos específicos. Tales objeciones son cada vez más comunes, y las empresas se ven obligadas a equilibrar las necesidades contrapuestas para mantener un lugar de trabajo eficiente y atractivo. En la mayoría de los casos, esto no afectará las decisiones de una empresa. Sin embargo, si resulta que un número significativo del personal se siente así, es posible que los ejecutivos no tengan más remedio que reconsiderar sus planes. En el caso de Google, 600 empleados señalaron su objeción a Dragonfly en una carta abierta exigiendo que se terminara, escribiendo "Objetamos las tecnologías que ayudan a los poderosos a oprimir a los vulnerables".

***

Es probable que hacer negocios en China de manera ética se vuelva cada vez más difícil en el futuro dado el mandato y la agenda en expansión de Xi Jinping. Los ejecutivos deben utilizar los cinco principios anteriores y recordar, como escribe George Magnus, ex economista jefe de UBS: “A medida que se aplica un sistema regulatorio y de gobierno más restrictivo en todo, desde escuelas y universidades chinas hasta empresas, medios y entretenimiento, y a menudo abruptamente y sin recurso de apelación, los inversores en activos chinos tendrán que sopesar los riesgos con más cuidado”.

Todo esto sugiere que la narrativa sobre China debería cambiar entre los ejecutivos. Demasiadas empresas están operando como si todavía estuviéramos en 2005, como si el mercado estuviera lleno de opciones ricas, el gobierno aumentara las libertades de las personas y hacer negocios en el país no planteara tantas cuestiones morales.

Seth D. Kaplan, profesor titular en la Escuela Paul H. Nitze de Estudios Internacionales Avanzados (SAIS) de la Universidad Johns Hopkins, es el autor de Human Rights in Thick and Thin Societies. Anteriormente vivió en China durante siete años, donde fundó varias empresas.

Doxa 1322

Cómo trabajar con la competencia convirtió a Jio en un gigante de las telecomunicaciones.

Por Vijay Govindarajan, Anup Srivastava y Mani Venkatesh

Negocios Internacionales

Harvard Business Review

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Resumen. El experimento único de cooperación de Jio Platforms con gigantes tecnológicos globales combinado con su destreza local le permite dirigirse a un enorme mercado de clientes sensibles a los precios. Gracias a su gran escala, innovación y colaboraciones únicas, puede ofrecer soluciones integradas para las necesidades de venta minorista, comestibles, fintech, médico, agrícola, comercio electrónico y pagos electrónicos, además de servicios de telecomunicaciones y entretenimiento en el hogar, a precios asequibles.. El conocimiento, el acceso, las posibilidades comerciales e incluso las oportunidades de entretenimiento resultantes podrían transformar la vida de más de mil millones de personas en la India. En este artículo, los autores desglosan por qué Jio ha tenido tanto éxito y qué lecciones podemos aprender de su evolución.

Más que un negocio tradicional de telecomunicaciones, Jio Platforms de India está demostrando ser un disruptor. Jio se lanzó como un servicio "freemium", que ofrece servicios de Internet gratuitos a clientes indios sensibles a los precios para aumentar la tasa de adopción y ampliar el mercado. Anteriormente, los clientes indios, cuyo ingreso promedio es de aproximadamente $ 150 por mes, nunca habían tenido acceso a una Internet de tan alta velocidad, con tantas aplicaciones y soluciones digitales, a precios tan bajos.

Poco después de su lanzamiento, Jio Platforms logró captar más de 426 millones de suscriptores para convertirse en el principal operador de telecomunicaciones de la India. Ahora se ubica como la tercera red de telecomunicaciones más grande del mundo por números de suscripción. Atrajo inversiones y asociaciones tecnológicas de gigantes tecnológicos como Intel, Qualcomm, Meta (Facebook) y Google, creando un modelo único de cooperación : cooperación entre competidores. ¿Por qué Jio ha tenido tanto éxito y qué lecciones podemos aprender de su evolución?

Agrega valor innovador al ecosistema de telecomunicaciones.

En un artículo anterior de HBR, describimos cómo Zomato, una empresa de entrega de alimentos, podría transformar toda una industria aprovechando las tecnologías existentes. Del mismo modo, Jio no inventó ninguna tecnología nueva. En cambio, creó una combinación de conexión a Internet de alta velocidad y un ecosistema integral de tecnologías digitales que antes no estaban disponibles para la mayoría de los clientes en India. Representa un disruptor tecnológico moderno que crea un valor único para un segmento de clientes extremadamente sensibles a los precios.

Jio ofrece servicios de telecomunicaciones 4G y una red de aplicaciones por aproximadamente $ 15 por mes. Una solución asequible, hecha a medida para el mercado indio a gran escala, podría mejorar potencialmente la vida diaria de la persona promedio, la mayoría de las cuales no tiene acceso a una computadora. Jio puede ofrecerles un mejor acceso a bancos, comercio, proveedores y comerciantes. Un microempresario puede mejorar la coordinación entre los empleados y los socios de la cadena de suministro mientras se conecta con otros microempresarios y clientes en JioMart, la red minorista de la empresa. La red resultante, la coordinación mejorada y la transferencia fluida de información entre las partes pueden reducir las ineficiencias, el desperdicio y la explotación que a menudo resulta de la falta de conocimiento y comunicaciones en áreas menos desarrolladas. Esas mejoras también pueden crear lo que los economistas llaman un " excedente del productor y del consumidor ", que tiene valor para toda la sociedad.

Este escalamiento incomparable también presenta una gran oportunidad de negocio. Jio Platforms ha recaudado $ 20 mil millones de gigantes digitales como Google y Meta (Facebook) y de innovadores tecnológicos líderes como Qualcomm e Intel. Estos gigantes, a su vez, brindan sus servicios utilizando Jio Platforms a precios adecuados para el mercado masivo en India. Esto le da a Jio Platforms una valoración de capital total de $ 72 mil millones, que se rumorea que ha aumentado a alrededor de $ 110 mil millones.

Aprovecha un ecosistema de socios.

El presidente de Jio, Mukesh Ambani, cree que "los datos son el nuevo petróleo ". Asegurar, administrar y compartir datos son clave para crear los efectos de red del sector de las telecomunicaciones. Cada nuevo compromiso con un cliente no solo mejora los ingresos, sino que también genera datos adicionales, lo que mejora el impulso del " volante de datos ". Jio Platforms, que ya ha asegurado más de 426 millones de clientes, sigue agregando servicios para mejorar sus puntos de contacto aprovechando su ecosistema de socios.

Las diversas asociaciones de Jio Platform brindan aplicaciones de entretenimiento, pago, salud, comunicación y comercio electrónico. Por ejemplo, Jio tiene asociaciones con plataformas de transmisión de contenido en línea como Netflix, Amazon, Disney + Hot Star y Sony, brindando a los consumidores contenido de entretenimiento que no estaba disponible anteriormente, en una sola plataforma y a precios asequibles. JioMoney se inserta entre clientes, bancos, tarjetas MasterCard y Visa y comerciantes para todos los pagos, mejorando la disponibilidad de microcréditos y reduciendo costos en el sistema financiero. Además, Jio permite que otros jugadores, como los fabricantes de automóviles, se conecten con los clientes a través de aplicaciones personalizadas.

Participa en la cooperación.

Jio Platforms es un ejemplo de cooperación, donde empresas aparentemente rivales colaboran en objetivos comunes. Los titanes de la tecnología buscan asociarse con Jio debido a sus tecnologías futuristas (4G ahora, pero 5G en el futuro cercano) y ecosistema único. La red de cable de fibra óptica de Jio puede facilitar la consola de juegos basada en la nube Xcloud de Microsoft; Ofertas de Google, incluidos YouTube y Google Maps; y WhatsApp Pay de Facebook, y llegar a mil millones de personas en India.

Una asociación con Microsoft promete llevar tecnología e infraestructura en la nube a millones de micro, pequeñas y medianas empresas en la India, al tiempo que establece centros de datos en la nube para satisfacer sus necesidades. La integración con WhatsApp Pay puede proporcionar conectividad habilitada digitalmente entre comerciantes y clientes. Si bien los teléfonos 4G básicos de Jio tienen un precio de $ 20 para el segmento ultra sensible al precio, la asociación de Google ha permitido construir un teléfono inteligente de próxima generación para los consumidores indios. Con un precio de alrededor de $ 90, viene con el sistema operativo Android y otras aplicaciones de Google precargadas y puede leer y asistir por voz en 10 idiomas indios. Asociaciones con Intel y Qualcomm tienen como objetivo permitir el desarrollo, lanzamiento y expansión de servicios 5G.

Estas alianzas que involucran a líderes mundiales son a menudo complementarias y sinérgicas, pero también pueden ser difíciles de gestionar. Por ejemplo, está la cuestión de cómo se dividirán los ingresos de los sistemas de pago entre los jugadores, todos los cuales quieren una parte del pastel.

Proporciona una experiencia digital única a través de la intermediación.

Con su alcance y capacidades tecnológicas, las plataformas Jio pueden alentar a los emprendedores de la nueva era a crear soluciones para las masas y venderlas a través de las tiendas Jio. Muchas de estas aplicaciones ya se han lanzado. JioHealthHub, por ejemplo, puede permitir que las personas accedan a atención médica de calidad y consultas en línea, mientras que los hospitales pueden usarlo para ofrecer servicios de cuarentena domiciliaria y ambulatoria durante emergencias y almacenar registros médicos de forma segura. Embibe es una plataforma EdTech basada en inteligencia artificial para el aprendizaje interactivo, que se utiliza en asociación con los gobiernos locales para su lanzamiento en las escuelas. JioMeet es una plataforma segura y rentable para conferencias y reuniones, y JioGlassconecta a profesores y estudiantes a través de aulas virtuales en 3D e imágenes holográficas. La aplicación de transmisión de música JioSaavn ofrece música en asociación con Sony Music, T-Series, Tips, YRF, Saregama, Eros y Warner Music. JioGames anima a los desarrolladores a crear juegos y distribuirlos a través de plataformas Jio. JioDevelopers proporciona un kit de software y una infraestructura para desarrollar y crear aplicaciones.

El experimento único de cooperación de Jio Platforms con gigantes tecnológicos globales combinado con su destreza local le permite abordar un enorme mercado de clientes sensibles a los precios. Gracias a su gran escala, innovación y colaboraciones únicas, puede ofrecer soluciones integradas para necesidades de venta minorista, comestibles, fintech, médicas, agrícolas, comercio electrónico y pagos electrónicos, además de servicios de telecomunicaciones y entretenimiento en el hogar, a precios asequibles.. El conocimiento, el acceso, las posibilidades comerciales e incluso las oportunidades de entretenimiento resultantes podrían transformar la vida de más de mil millones de personas.

Vijay Govindarajan es profesor distinguido de Coxe en la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth College y socio de la facultad en la incubadora Mach 49 de Silicon Valley. Es un autor de bestsellers del New York Times y el Wall Street Journal. Su último libro es The Three Box Solution. Sus artículos de Harvard Business Review “Engineering Reverse Innovations” y “Stop the Innovation Wars” ganaron los premios McKinsey al mejor artículo publicado en HBR. Sus artículos de HBR "Cómo GE se está alterando a sí mismo" y "El papel del CEO en la reinvención del modelo de negocio" son los 50 más vendidos de todos los tiempos de HBR. Siga a Vijay en Twitter y LinkedIn.

Anup Srivastava ocupa la cátedra de investigación de Canadá en contabilidad, toma de decisiones y mercado de capitales y es profesora asociada en la Escuela de Negocios Haskayne de la Universidad de Calgary. En una serie de artículos de HBR, examina las implicaciones de gestión de la disrupción digital. Se especializa en los desafíos de valoración e información financiera de las empresas digitales. Siga a Anup en LinkedIn.

Mani Venkatesh es el director del programa de maestría en big data e inteligencia artificial y es profesor asociado en el departamento de estrategia y emprendimiento de Montpellier Business School (MBS) en Francia. Posee más de 22 años de experiencia académica e industrial y se desempeñó en compañías Fortune 500 en varios puestos de alta gerencia durante más de una década. Su investigación implica estrategias de transformación digital y sostenibilidad de empresas de la nueva era. Siga a Mani en LinkedIn.

Doxa 1114

Implementación de políticas inclusivas en una organización global

Por Nataly Kelly

Negocios Internacionales

Harvard Business Review

Resumen. A medida que más y más empresas estadounidenses se comprometen a apoyar la diversidad, la inclusión y la pertenencia en el lugar de trabajo, un componente que a menudo se queda atrás es la extensión de esas iniciativas en las oficinas globales de una organización. Por un lado, las políticas informadas por el contexto cultural y político estadounidense no son necesariamente efectivas cuando se aplican al por mayor en otros entornos. Al mismo tiempo, es esencial que las organizaciones demuestren un compromiso constante con sus valores declarados, sin importar en qué parte del mundo operen. Para abordar estos desafíos, el autor identifica tres oportunidades tácticas para que las empresas den un paso adelante y se aseguren de que sus políticas de inclusión se respeten a nivel mundial: elegir ubicaciones de oficinas internacionales que se alineen con los valores de la empresa, ayudar a los equipos internacionales a comprender y contextualizar las iniciativas impulsadas por EE. políticas lingüísticas inclusivas en todos los idiomas extranjeros en los que opera la empresa.

Si bien los problemas relacionados con la diversidad, la inclusión y la pertenencia (DI&B) han ocupado cada vez más un lugar central en las empresas estadounidenses, muchas empresas con sede en EE. UU. Luchan por extender nuevas políticas en sus equipos globales. Eso no es ninguna sorpresa. Sus iniciativas DI&B a menudo se basan en gran medida en consideraciones sociales, legales y políticas estadounidenses, y ese contexto rara vez se relaciona perfectamente con todos los países en los que opera una empresa. Dados estos desafíos, ¿qué se necesita para que las empresas multinacionales se mantengan fieles a sus valores DI&B en todo el mundo al tiempo que reconocen las diferencias en los contextos culturales locales?

Como vicepresidente de localización de HubSpot, esta es una pregunta en la que he pensado mucho. Y aunque no existen soluciones perfectas, he identificado tres oportunidades clave para que las empresas den un paso adelante y vivan sus valores al expandirse internacionalmente.

Elija ubicaciones de oficinas que se alineen con sus valores DI&B

Este tema me surgió por primera vez en 2018, cuando HubSpot estaba planeando una expansión en América Latina y mi equipo tenía la tarea de determinar el mejor lugar para nuestra sede regional. Ya habíamos establecido varias oficinas internacionales, incluidas Dublín, Sídney, Singapur, Tokio y Berlín, por lo que había una serie de factores comerciales que sabíamos que eran importantes al realizar una comparación ciudad por ciudad.

En primer lugar, analizamos la disponibilidad de talento para los tipos de roles que queríamos contratar, así como las instituciones educativas que garantizarían una oferta de talento en el futuro. Ejecutamos pronósticos financieros detallados para comprender los costos de emplear personas en cada ubicación, y analizamos los costos de las instalaciones, el acceso a Internet, la confiabilidad de la infraestructura e incluso los factores socioeconómicos y la estabilidad monetaria. Y, por supuesto, ponderamos mucho el tamaño de las bases de clientes existentes y potenciales en cada ubicación y la disponibilidad de socios potenciales.

En todos estos análisis, el acceso al talento siempre ha sido el foco principal. Las consideraciones de DI&B eran importantes para nosotros, pero habían permanecido en gran medida desconectadas del proceso de expansión internacional. Como resultado, no se me había ocurrido analizar de cerca cómo una nueva ubicación de oficina se alinearía con los valores de diversidad e inclusión de HubSpot. Pero un día le mencioné el proyecto de la oficina en América Latina a un compañero de trabajo, y él respondió de inmediato: "Espero que elija un país donde mi esposo y yo podamos viajar sin peligro".

Esto me tomó por sorpresa. No había pensado en las protecciones legales para la comunidad LGBT como un factor clave en nuestro proceso de selección de ubicación. Tampoco había considerado esta expansión internacional como una oportunidad más amplia para que HubSpot alineara de manera proactiva nuestras decisiones comerciales con nuestros valores mediante el apoyo a los grupos marginados de todo el mundo. Pero esta interacción me ayudó a darme cuenta de que esos factores eran muy relevantes para la tarea de establecer y dirigir una oficina internacional.

Ese descubrimiento nos llevó por un nuevo camino, en el que complementamos los análisis de talento y viabilidad del mercado para cada ubicación potencial con un examen explícito de cómo las leyes y el entorno cultural de cada país se alinearían con nuestro compromiso con la inclusión. Nos asociamos con nuestro equipo de Operaciones de Personas para desarrollar un nuevo marco que analizó una serie de consideraciones clave en cada país candidato, incluidos los derechos LGBT y los derechos de las mujeres. Entre los factores que exploramos:

• ¿Tiene el país una legislación sólida sobre el acoso sexual en general?
• ¿Tiene el país una legislación sólida sobre el acoso sexual en el lugar de trabajo?
• ¿Tiene el país legislación que exija una remuneración igual por un trabajo de igual valor?
• ¿La licencia de maternidad remunerada es obligatoria por ley?
• ¿La licencia de paternidad remunerada es obligatoria por ley?

Para cada factor, realizamos un análisis exhaustivo utilizando datos del Banco Mundial y otras fuentes. Esto significaba que, en algunos casos, estábamos exigiendo a los países candidatos un estándar más alto que en nuestro lugar de origen. Por ejemplo, Estados Unidos no tiene una legislación federal que exija la licencia parental remunerada.

Sobre la base de este análisis, nos decidimos por Colombia, que obtuvo el puntaje más alto en apoyo a los derechos de las mujeres y LGBT. Y cuando mi compañero de trabajo visitó nuestra nueva oficina el año siguiente, me dijo que apreciaba nuestra elección de un lugar más inclusivo.

Por supuesto, DI&B no fue el único factor en nuestro proceso de toma de decisiones, pero fue uno importante. La elección de la ubicación de una oficina puede parecer un proyecto bastante táctico, pero fue una oportunidad vital para hacernos responsables de nuestros valores declarados, para asegurarnos de que nuestras ubicaciones globales ofrecerían un entorno inclusivo y de apoyo consistente con el de nuestra ubicación de origen, y para Demostrar a nuestros empleados de todo el mundo que estamos comprometidos con vivir nuestros valores DI&B.

Ayude a los equipos globales a comprender las prioridades de inclusión y diversidad impulsadas localmente

Elegir una ubicación que se alineara con nuestros valores fue un primer paso importante para garantizar que esos valores se mantuvieran de manera constante, pero estaba lejos de ser el último. Una vez que se establecieron nuestras oficinas internacionales, fue esencial garantizar que nuestras iniciativas DI&B con sede en EE. UU. Se tradujeran de manera efectiva en el extranjero.

Por ejemplo, el año pasado se produjo una ola de acciones contra el racismo entre las empresas con sede en Estados Unidos. Si bien la discriminación (y la importancia de combatirla) es universal, descubrimos que los detalles del movimiento Black Lives Matter y el racismo sistémico hacia los afroamericanos eran confusos para muchos de nuestros empleados fuera de los Estados Unidos, que no necesariamente tenían el contexto para comprender los matices de los problemas o las respuestas de HubSpot a ellos. Para abordar esas brechas, necesitábamos proporcionar un contexto cultural e histórico destinado a hacer que nuestros programas DI&B fueran más procesables e impactantes en todo el mundo.

Específicamente, cuando implementamos una capacitación obligatoria contra el racismo en toda la empresa, nos aseguramos de incluir información sobre la historia de la opresión sistémica de la comunidad negra en Estados Unidos, escrita en un lenguaje claro y accesible. Si bien puede que no sea obvio de inmediato por qué un empleado en Tokio debe aprender sobre la historia de la esclavitud en los Estados Unidos, si queremos que nuestros equipos globales trabajen juntos, deben comprender las realidades de los demás.

Además, si bien los detalles del contexto local de un país son únicos, a menudo se pueden establecer paralelismos para impulsar la comprensión y la comunicación intercultural, y las mejores prácticas para combatir la discriminación contra los grupos subrepresentados en un país pueden ser aplicables para combatir diferentes formas de discriminación en otro país. Los grupos marginados existen en todo el mundo, ya sea por motivos de raza, género, sexualidad u otras identidades. Para garantizar que tanto la letra como el espíritu de las intervenciones de DI&B se apliquen de manera coherente en una organización multinacional, es importante traducir estas iniciativas de manera cuidadosa y proactiva en sus contextos locales.

Ampliar las iniciativas lingüísticas inclusivas más allá del inglés

Finalmente, otro componente de DI&B que a menudo se pasa por alto cuando las empresas se expanden a nivel mundial son las políticas lingüísticas inclusivas . El lenguaje que usamos puede marcar una gran diferencia para garantizar que las personas de diversos orígenes se sientan vistas y apreciadas. Es por eso que muchas empresas están trabajando para identificar y eliminar términos problemáticos tanto de su contenido externo como interno.

Por ejemplo, en 2020  Google Chrome y Android reemplazaron los términos "lista negra" y "lista blanca" por "lista de bloqueo" y "lista de permitidos" en todas sus plataformas, eliminando lo que había sido una forma sutil pero impactante de racismo. Se han realizado esfuerzos similares para abordar términos que (a menudo inadvertidamente) implican suposiciones de género: algunas organizaciones ahora usan la frase "horas de trabajo" en lugar de "horas hombre" y "oficial de policía" en lugar de "policía".

Estas iniciativas representan un progreso real. Pero las empresas globales a menudo olvidan que existen términos con cargos similares en otros idiomas, y esos términos no siempre son traducciones directas de palabras equivalentes en inglés. Para abordar esto, cuando estábamos desarrollando una guía de idiomas inclusiva para nuestro contenido en inglés, realizamos esfuerzos paralelos para todos los demás idiomas en los que operamos, asegurándonos de trabajar con hablantes nativos para identificar términos que podrían excluir u ofender involuntariamente a nuestro clientes, socios o empleados internacionales.

Por ejemplo, como hablante de inglés, cuando inicio sesión en mi portal de HubSpot Academy para obtener información sobre marketing y ventas, aparece una pantalla que dice: "¿Estás lista para volver, Nataly?".  En inglés, esta frase no asume ningún género. Pero hasta hace poco, si me registraba como hispanohablante, la misma pantalla decía: " Listo / a para volver, Nataly?" Esta es una traducción precisa, pero debido a que el español (como muchas lenguas romances) requiere que los adjetivos tengan género, el mensaje implica involuntariamente una construcción binaria de género que puede dejar a los usuarios no binarios sintiéndose excluidos. Así que actualizamos la versión en español a "Nataly, hola otra vez ", que significa " Nataly, hola again "- una construcción que cumple la misma función de saludar a un visitante que regresa, pero omite un adjetivo de género. Los cambios sutiles como ese pueden parecer insignificantes, pero son una forma importante de hacer que nuestra plataforma sea más inclusiva para personas de todas las identidades en todos los idiomas.

***

Las investigaciones muestran que el compromiso con la inclusión es cada vez más importante para los empleados, los clientes y los accionistas y, más concretamente , es lo correcto. Pero para demostrar un compromiso genuino y consistente con estos principios, las empresas globales deben implementar políticas basadas en valores no solo en casa, sino dondequiera que operen.

Nataly Kelly es la vicepresidenta de localización de  HubSpot . Su último libro se  encuentra en la traducción  (Penguin) y su blog es Born to Be Global .

Doxa 989

La prohibición de TikTok debería preocupar a todas las empresas

Por Keman Huang y Stuart Madnick

Negocios Internacionales

Harvard Business Review

A principios de este verano, el gobierno de los Estados Unidos anunció que estaba considerando prohibir las aplicaciones de redes sociales chinas, incluida la popular aplicación TikTok. En agosto, el presidente Trump firmó dos órdenes ejecutivas para bloquear transacciones con ByteDance, la empresa matriz de TikTok, y Tencent, que posee el popular servicio de mensajería y la plataforma comercial WeChat, y otra orden ejecutiva que requiere que ByteDance venda o escinda su negocio de TikTok en EE. UU. Dentro de 90 días, así como destruir todas sus copias de datos de TikTok adjuntos a usuarios estadounidenses. Como empresas como Microsoft, Walmart y Oracle han expresado su interés en comprar la aplicación, TikTok está demandando al gobierno de los Estados Unidos, acusando a la administración Trump de privarlo del debido proceso.

La prohibición propuesta, según la administración Trump, tiene como objetivo salvaguardar la privacidad de los ciudadanos estadounidenses y proteger los datos sobre ellos, y los funcionarios del gobierno, del gobierno chino. La orden ejecutiva de Trump del 6 de agosto afirma que TikTok podría "permitir que China rastree la ubicación de los empleados y contratistas federales, cree expedientes de información personal para el chantaje y realice espionaje corporativo". Pero, ¿es TikTok realmente una amenaza? Y si es así, ¿cuáles son las posibles consecuencias de estas acciones de Estados Unidos?

Como investigadores que han estudiado prohibiciones similares de tecnologías, creemos que esta cadena de eventos podría tener impactos radicales en la comunidad empresarial, que probablemente no se limitará al sector tecnológico.

Doxa 944

Prepárese para que Estados Unidos y China se desacoplen

Por Michael A. Witt
Negocios Internacionales
Harvard Business Review
Si bien Covid-19 ha dominado las noticias durante gran parte del año, y es comprensible que, a medida que las personas y las empresas luchan por su supervivencia, se está desarrollando un problema más grande y duradero en el fondo, que muchas empresas pronto tendrán que enfrentar: A medida que se acelera la desglobalización, están surgiendo dos bloques económicos hostiles, uno centrado en China y el otro en Estados Unidos.

Podría decirse que nos hemos estado dirigiendo hacia este momento durante mucho tiempo. La desglobalización ha estado en marcha durante más de una década: en el mejor de los casos, el comercio internacional se estancó antes del golpe de la pandemia, y la inversión extranjera directa había caído un 70 por ciento en 2018 desde su pico en 2007. Nunca fue fácil, las relaciones chino-estadounidenses han tomado un giro más conflictivo bajo Xi Jinping. Para 2018 ya estábamos presenciando las escaramuzas iniciales de una nueva Guerra Fría.

Doxa 929

Lecciones de las empresas chinas de la respuesta al Covid-19

Por Das Narayandas, Vinay Hebbar y Liangliang Li
Negocios Internacionales
Harvard Business Review
Los últimos cuatro meses han brindado la oportunidad de estudiar un momento único en la vida: cómo funcionan las empresas durante una pandemia mundial sin precedentes y al mismo tiempo navegar un cambio acelerado hacia las operaciones digitales.

China se adelantó semanas al resto del mundo para enfrentar la pandemia y sus consecuencias, por lo que su experiencia es de interés. Llevamos a cabo una serie de 20 entrevistas en profundidad y en persona, así como una encuesta a gran escala de más de 350 altos ejecutivos, para determinar cómo el mundo corporativo chino se ha adaptado, innovado, sobrevivido e incluso prosperado a través de esto. tiempo incierto Las compañías que vimos, que iban desde empresas estatales hasta corporaciones multinacionales y compañías privadas locales, se vieron obligadas a:

Doxa 650

El Director Ejecutivo de una Agencia de las Naciones Unidas sobre el funcionamiento de un negocio

Por Grete Faremo
Negocios Internacionales
Harvard Business Review
En junio de 2018 me despertó en mi casa en Noruega mucho después de la medianoche, cuando me llamó un funcionario de alto nivel en la sede de las Naciones Unidas, en Nueva York. El embajador de México ante la ONU presentó una queja formal sobre la Oficina de Servicios de Proyectos de las Naciones Unidas (UNOPS), la organización que lideré, alegando que UNOPS se había aliado oficialmente con el candidato de la oposición en las próximas elecciones presidenciales de México. La queja fue ridícula: todo lo que hicimos fue decirle sí al candidato cuando nos preguntó si lo ayudaríamos con una campaña contra la corrupción si fuera elegido. No obstante, la queja formal creó un frenesí de prensa en México. Teníamos dos opciones: pedir disculpas abundantemente o declarar que no habíamos hecho nada malo. Fue una decisión sensible, porque nuestra reputación estaba en riesgo, especialmente si el candidato de la oposición perdió. Decidimos mantenernos firmes. El secretario general de la ONU emitió una declaración reafirmando la imparcialidad de la ONU. Un mes después, el candidato de la oposición, Andrés Manuel López Obrador, fue elegido presidente, y poco después de su toma de posesión solicitó a UNOPS que ayudara a vender el avión presidencial de México, para dar un ejemplo de frugalidad gubernamental.

El liderazgo de UNOPS, que he hecho desde 2014, requiere una caminata diaria a través de una cuerda floja política. Pero trato de no dejar que la política me distraiga de mi objetivo principal: ayudar a la agencia a seguir siendo un brazo empresarial, sostenible y autofinanciado de las Naciones Unidas, manteniéndome fiel a nuestra misión original, incluso cuando nos diversificamos para servir a una amplia gama de clientes y emprender proyectos a diferencia de lo que la mayoría de las personas prevén para una ONG como la nuestra. No hace mucho tiempo, la organización estuvo cerca de la bancarrota; Hoy está creciendo inteligentemente. Lo que hemos logrado puede ser instructivo. Es fácil nombrar docenas de cambios exitosos en el sector privado; es mucho más difícil pensar en ejemplos sin fines de lucro. UNOPS ha podido cambiar dramáticamente, creando una cultura de disciplina y un enfoque medido para asumir riesgos.
 
Intereses en conflicto
UNOPS tiene una historia inusual. Hasta mediados de la década de 1990, era un departamento de ejecución de proyectos dentro del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), que es comparable a otros grandes organismos de las Naciones Unidas, como el Fondo Internacional de Emergencia de los Niños (UNICEF) y el Programa Mundial de Alimentos. UNOPS siempre cobraba a otros miembros de la familia de las Naciones Unidas para cubrir los costos de los proyectos, por ejemplo, la construcción de infraestructura, pero a medida que crecía, también lo hacía una semilla de duda. Los críticos dijeron que era un conflicto de intereses el hecho de que el PNUD tomara decisiones de política y luego ordenó a los estados miembros que tomaran medidas en consecuencia a través de su subsidiaria de facto, UNOPS. Boutros Boutros-Ghali, entonces el secretario general, quería más transparencia en cuanto a las decisiones de financiamiento e incentivos más claros para que las agencias trabajen juntas.

Así que un grupo de funcionarios de la ONU propuso formar una nueva organización autofinanciada, independiente de las decisiones políticas y de financiamiento, que implementaría proyectos en el terreno a nivel de país. La esperanza era que esto abordaría el problema del conflicto de intereses, y que alejarse de la burocracia de las Naciones Unidas también haría que la organización fuera más eficiente. Con el apoyo de Boutros-Ghali y los estados miembros de la ONU, UNOPS se separó como entidad independiente en 1995. Comenzó a presentar ofertas para trabajar en infraestructura, gestión de proyectos y adquisiciones para la ONU y otras entidades del sector público, como contratista externo. haría.

Durante gran parte de su primera década, UNOPS estaba avanzando lentamente hacia la bancarrota. No tenía suficiente experiencia para cumplir con las tareas de manera eficiente, con la calidad necesaria, al costo correcto. No sabía cómo establecer los precios correctamente, por lo que perdió dinero en demasiados proyectos. Su reputación de estar dispuesto a asumir cualquier tarea significó que UNOPS terminó haciendo el trabajo que otras organizaciones se negaron a hacer. Algunas personas lo llamaron la Agencia de la hora undécima, porque era donde la gente iba cuando intentaban hacer algo por ellos mismos, determinaban que era demasiado difícil o demasiado arriesgado y querían subcontratarla como último recurso.

Mi predecesor como director ejecutivo, Jan Mattsson de Suecia, se enfrentó a una decisión decisiva en junio de 2006. Él y su adjunto, Vitaly Vanshelboim de Ucrania, tuvieron seis meses para crear un plan para transformar radicalmente la organización o cerrarla. abajo. Eligieron implementar un giro. Comenzaron a defender el concepto de excelencia y trataron de comparar a UNOPS no solo con sus pares en el sector público, sino con lo mejor del sector privado. Recortaron el desperdicio y la duplicación y convencieron a los clientes existentes y potenciales de que valía la pena confiar en la capacidad de UNOPS para entregar en circunstancias difíciles. De 2006 a 2014, la organización alcanzó una base financiera muy sólida e hizo grandes avances en la mejora de su reputación, aun cuando seguía siendo en gran parte desconocida para el mundo exterior.

Haciendo elecciones difíciles
Cuando llegué, en agosto de 2014, mi objetivo era llevar este enfoque al siguiente nivel. Mi experiencia en el sector privado y en el gobierno me había preparado para una tarea de tanta presión. Al principio de mi carrera, pasé 10 años trabajando en desarrollo, primero como joven asesor legal en la Agencia Noruega de Cooperación para el Desarrollo (Norad), y más tarde como presidente de Norwegian People´s Aid (NPA). En ambas posiciones, encontré resistencia a la combinación de enfoques con fines de lucro del sector privado con los objetivos sin fines de lucro de las agencias de desarrollo, prefigurando a algunos de los opositores a los que me he enfrentado en UNOPS.

Luego pasé cinco años como director de asuntos legales y corporativos en Europa occidental en Microsoft, donde aprendí cómo una empresa de tecnología de clase mundial gestiona proyectos complejos y desarrolla estrategias para crecer. Antes de unirme a UNOPS, pasé una década trabajando en el gobierno de Noruega, sirviendo a tres primeros ministros y ministerios líderes cinco veces: desarrollo internacional, justicia y seguridad pública, petróleo y energía, defensa, justicia y seguridad pública nuevamente.

De alguna manera, el trabajo que mejor me preparó para dirigir UNOPS fue como ministro de defensa de Noruega. Se me pidió que hiciera viajes a países como Afganistán, Chad y Sudán del Sur, algunos de los lugares más desafiantes y peligrosos del mundo. Algo que me sorprendió cuando lo visité: siempre vi gente de UNOPS. Eran discretos sobre su trabajo, pero era obvio que no había un lugar al que no irían ni un desafío que no considerarían asumir. Su dedicación a la misión de UNOPS fue clara. Cuando un reclutador llamó sobre el trabajo del director ejecutivo, decidí que quería aceptarlo.

En mis primeras semanas allí me di cuenta de que tendría que hacer cambios significativos. Debido al éxito percibido de la fase de recuperación inicial de la organización, la complacencia había comenzado a aparecer. Algunos colegas, entre ellos algunos gerentes de alto nivel, estaban convencidos de la invencibilidad de UNOPS y su infalibilidad personal. Cuando comencé a hablar sobre una nueva visión de cómo trabajábamos, intentaron en silencio socavar mis esfuerzos. No permití que esa situación se pudriera; algunas de esas personas, que fueron ampliamente percibidas como "intocables" debido a sus roles y niveles, tuvieron que abandonar la organización. Identifiqué a los empleados que sabían cómo tomar riesgos inteligentes y los promocioné rápidamente, incluso si carecían de la experiencia que generalmente se requiere para desempeñar un cargo de alto nivel. Al mismo tiempo, evité la tentación de cambiar a todo el equipo senior, como me recomendaron algunos observadores. Creo firmemente en rodearme de personas que complementan mis fortalezas y me ayudan a manejar mis debilidades.

También identifiqué problemas estructurales. Durante los años anteriores se había desarrollado una burocracia. Eso no es sorprendente: a la ONU le encanta la burocracia. Pero creía que las reglas y regulaciones de UNOPS eran demasiado complejas y se superponían para ser eficientes, por lo que le puse un desafío al equipo: reemplazarlos. Más de 1,200 páginas de reglas fueron a la basura, y comenzamos a reescribir nuestros principios operativos, que seguí el modelo de los procesos desarrollados para administrar Storebrand, el proveedor de pensiones privado más grande de Noruega.

También necesitábamos mejorar la forma en que contabilizamos los costos y fijamos los precios. Antes de que llegara, la organización había estado utilizando un método simplificado: estimar los costos generales y agregar el 7% como una tarifa de administración. Los precios con costo más comúnmente se usan en los contratos gubernamentales, pero cuando UNOPS comenzó a operar más como una empresa privada, necesitaba herramientas de precios más sofisticadas. Algunos proyectos son más riesgosos y requieren más mano de obra que otros, por lo que no aumentamos las tarifas en todos los ámbitos. De hecho, nuestros márgenes han sido más pequeños en muchos proyectos menos riesgosos.
 
Tratar con la complejidad
Para comprender cómo hemos cambiado, es necesario apreciar la complejidad del trabajo que a menudo se le pide a UNOPS que asuma. Este es un ejemplo típico: el Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados vino a la agencia en 2012 para discutir la situación en Siria. Los refugiados ingresaban en países vecinos en gran número, y la ONU tenía que ayudar a construir campamentos para ellos. Tales campamentos necesitan escuelas. Necesitan ambulancias y servicios médicos. Necesitan seguridad para prevenir el crimen dentro de las comunidades recién formadas que pueden contener más de 100,000 personas. Ofrecimos apoyo a través de una serie de proyectos. Estoy especialmente orgulloso de lo que hemos hecho para reducir la violencia al modelar la vigilancia de la comunidad e instalar luces solares en las instalaciones de saneamiento para que las mujeres puedan usar los baños con menos miedo a ser atacadas.

Muchos de nuestros proyectos conllevan riesgos más allá de lo que una empresa privada se sentiría cómoda. Cuando la Organización de las Naciones Unidas para la Prohibición de las Armas Químicas se encargó de destruir las armas químicas junto con una docena de instalaciones que las produjeron en Siria, recurrió a nosotros. Cuando el Banco Mundial quiso iniciar un esfuerzo de $ 200 millones para reconstruir la infraestructura básica en Yemen, UNOPS recibió la llamada. La situación en Yemen sigue siendo muy difícil, pero estamos avanzando en la prevención del cólera y otras enfermedades y en ayudar al país a desarrollar su infraestructura energética.

• UNOPS fue una vez conocida como la Agencia de la hora undécima.

En el sector privado, el competidor con el mejor precio normalmente obtiene el trabajo. Las cosas no siempre son tan sencillas en el sector público. La política es un factor importante. Hay ocasiones en las que creemos que UNOPS agregaría el mayor valor a un proyecto en particular, pero debemos avanzar con mucho cuidado, porque otros actores (otra agencia de las Naciones Unidas, un gobierno) pueden creer que debería asignarse a un implementador específico para políticas razones. Algunos días paso la mayor parte de mi tiempo abogando pacientemente por un campo de juego nivelado cuando los clientes evalúan las ofertas. UNOPS es ferozmente competitivo, y cuando el proceso de licitación es justo, prosperamos.

Para lidiar con toda esta complejidad, introduje una mejor gestión de riesgos para mejorar la toma de decisiones y la responsabilidad. Comencé a darle voz al personal de primera línea en las decisiones. Les pedí a mis colegas que hicieran más monitoreo y documentación de proyectos pasados, para saber qué funcionó o no, y por qué. Hice hincapié en escuchar las opiniones disidentes y comencé a cuestionar algunas justificaciones clásicas que usan las organizaciones para desarrollar un proyecto que puede no tener sentido financiero.

Considere los llamados abridores de puertas. A veces, las personas argumentan que un proyecto arriesgado es una manera de poner un pie en la puerta con un nuevo cliente, por lo que debe verse como una inversión en posibles ingresos futuros. A UNOPS le encantaban los abridores de puertas. Entiendo la lógica, pero hoy nos fijamos mucho más en si el potencial está realmente allí. Puede ser divertido hacer cien proyectos más pequeños, pero si están operando principalmente en rojo, ¿a dónde nos llevará eso? También creé un pequeño comité, gobernado por un libro de reglas flexible, que tiene que aprobar proyectos más complejos y crear estrategias y enfoques de mitigación de riesgos. A pesar de estos nuevos obstáculos, nuestro apetito a veces sigue siendo demasiado grande para nuestro estómago.

He tenido que lidiar mucho con el tema del control de costos. Las finanzas de UNOPS se han fortalecido, pero algunos en nuestro equipo creen que estamos "llenos de dinero en efectivo" y debemos ir de compras. Estoy profundamente en desacuerdo. He visto a las empresas entrar en una espiral descendente (o incluso cerrar el negocio) cuando dejan de preocuparse por el resultado final a diario. En cada oportunidad, reafirmo el mensaje de que nuestro sólido desempeño actual no es garantía de resultados futuros, y habiendo llegado hasta aquí, no queremos que UNOPS sea relegado a los libros de historia.

No obstante, hemos podido crecer en un momento en que el presupuesto de la ONU ha sido bastante plano, porque los gobiernos han venido a vernos como el socio preferido. El trabajo para los gobiernos, que está creciendo dramáticamente, ahora representa el 37% de nuestros ingresos. El trabajo con las organizaciones de las Naciones Unidas es estable en términos de dólares, pero ha disminuido de alrededor del 60% de los ingresos en 2014 al 32% en 2017. En general, desde 2014 nuestros ingresos anuales han aumentado de $ 1.45 mil millones a $ 1.85 mil millones. Nuestras reservas operativas casi se han duplicado, y estamos invirtiendo en digitalización y nuevos sistemas de TI. También nos estamos embarcando en nuestra iniciativa más ambiciosa hasta la fecha: la inversión de impacto social.
 
Abrazando la Innovación
Esta próxima etapa de nuestro crecimiento, en la que nos asociaremos con el sector privado, compartiremos riesgos y saldremos al mercado juntos, tiene mucho potencial, pero es controvertido. En lugar de solo ganar contratos, estamos usando nuestro efectivo para invertir en activos y ponerle piel al juego.

Nuestro primer proyecto importante es en México, donde una instalación de turbina eólica de 22 megavatios está generando electricidad y funcionando bien. La instalación se construyó hace cinco años y los inversionistas originales tenían un plazo fijo para la salida. El fondo de inversión llegó a su fin justo cuando algunas empresas locales comenzaron a faltar pagos por su electricidad. El riesgo de crédito asustó a los nuevos inversores.

Se invitó a UNOPS. Trabajamos con los clientes y encontramos algunos nuevos para reducir la exposición crediticia. También trabajamos con bancos para renegociar deuda. Finalmente, intervinimos con una inversión de capital de $ 9 millones. UNOPS no está en esto para ganar mucho dinero por sí mismo. Más bien, queremos asegurarnos de que los acuerdos sean socialmente responsables, beneficiosos para el medio ambiente y que contribuyan a los objetivos de desarrollo nacional. Trabajamos con una firma de contabilidad multinacional para crear un cuadro de mando para la sostenibilidad social, y perseguimos proyectos solo si la puntuación es lo suficientemente alta.

Hacer un trato como este no fue fácil. Tuvimos que luchar contra múltiples detractores, tanto interna como externamente. Algunos colegas dentro de UNOPS estaban en contra de entrar en sociedades con "mercenarios" del sector privado. También fue muy controvertido en el exterior, dado que ninguna otra entidad de las Naciones Unidas ha estado involucrada en un acuerdo de inversión de esta naturaleza, y mucho menos se invirtió. Utilicé todas mis habilidades de persuasión para comprometer a quienes estaban en contra o indiferentes al trato y llevarlos a nuestro lado, no solo con hechos y cifras, sino también con un atractivo emocional. Estoy convencido de que alcanzar los objetivos de desarrollo sostenible para 2030 (que forma parte de un objetivo general de las Naciones Unidas) sería imposible sin el importante papel catalizador del sector privado, por lo que decidí tomar el riesgo inteligente.

Unos días después de cerrar el proyecto de México, firmamos acuerdos con los presidentes de Kenia y Ghana para estructurar acuerdos con inversionistas para desarrollar 100,000 unidades de vivienda con un valor de casi $ 5 mil millones en cada país. Ahora tenemos una sólida cartera de acuerdos en energía renovable, viviendas asequibles e infraestructura de salud. En cada uno de nosotros, nuestro objetivo es tener un rol operativo, no seremos inversores pasivos. Eso hace que UNOPS sea un actor importante en infraestructura, posiblemente el sector más importante para los países en desarrollo.

Más que la mayoría de las empresas del sector privado, ayudamos a los clientes a pensar a largo plazo. Por ejemplo, utilizamos datos y un modelo propietario para ayudar a los gobiernos a entender mejor qué construir, cuándo y cómo, e incluso cuándo no construir, para crear una estrategia para las necesidades de infraestructura en los próximos 30 o 40 años. Comenzamos a trabajar en esto en Santa Lucía y Curaçao, pequeñas islas en el Caribe. En lugar de hablar de proyectos ad hoc, podemos dar a los gobiernos respectivos una hoja de ruta para lo que deberían construir durante décadas.

UNOPS siempre será sobre la implementación de calidad. Y continuaremos haciendo negocios en lugares donde muchas organizaciones dudan en ir, regiones donde los gobiernos son frágiles y se requiere el personal de mantenimiento de la paz de la ONU. Incluso a medida que avanzamos hacia la inversión en proyectos financiables, no descuidaremos nuestro núcleo. Sin embargo, perseguiremos nuestros objetivos con más disciplina, administración de riesgos y conciencia de costos que en el pasado, y seguiremos rechazando proyectos que no tienen sentido. Esas cosas no son fáciles para una organización como la nuestra, pero son esenciales si queremos seguir ayudando a los países a desarrollarse durante muchos años.
Una versión de este artículo apareció en la edición de mayo-junio de 2019 (pp. 39-43) de Harvard Business Review.

Grete Faremo es la directora ejecutiva de la Oficina de Servicios para Proyectos de las Naciones Unidas.