¿Por qué algunas plataformas prosperan y otras no?
Por Feng Zhu y Marco Iansiti
Estrategia
Harvard Business Review
En 2016, Didi se convirtió en la compañía de viajes compartidos más grande del mundo, alcanzando los 25 millones de viajes diarios en China y superando los viajes diarios combinados de todas las demás compañías de viajes compartidos en todo el mundo. Había llegado a este hito al fusionarse en 2015 con su rival nacional, Kuaidi, y expulsar a Uber del mercado chino después de una batalla feroz y costosa. Con su competencia derrotada, Didi comenzó gradualmente a mejorar sus márgenes al reducir los subsidios para conductores y pasajeros.
Pero justo cuando la compañía comenzó a alcanzar rentabilidad, a principios de 2018, Meituan, un jugador gigante de servicios en línea y fuera de línea como la entrega de alimentos, la venta de entradas de películas y la reserva de viajes, lanzó su propio negocio de viajes en Shanghái. Meituan no cobró a los conductores por el uso de su plataforma durante los primeros tres meses y después solo tomó el 8% de sus ingresos, mientras que Didi tomó el 20%. Conductores y pasajeros acudieron al nuevo servicio. En abril, Didi contraatacó al ingresar al mercado de reparto de alimentos en Wuxi, una ciudad cercana a Shanghai. Lo que siguió fue una costosa guerra de precios, con muchas comidas que se vendieron por casi nada debido a los fuertes subsidios de ambas compañías. Tanto para la rentabilidad de Didi.
Didi estaba tomando otros golpes también. En marzo de 2018, la unidad de mapeo de Alibaba, Gaode Map, el servicio de navegación más grande de China, inició un negocio de auto compartido en Chengdu y Wuhan. No cobraba nada a los conductores, y en julio comenzó a ofrecer a los pasajeros la opción de realizar pedidos a varios servicios de transporte. Mientras tanto, Ctrip, el servicio de viajes en línea más grande de China, anunció en abril que se le había otorgado una licencia para prestar servicios de transporte de automóviles en todo el país.
¿Por qué la inmensa escala de Didi no cerró su competencia por los servicios de viaje en China? ¿Por qué no fue este un mercado que se lleva todo para ganar, como muchos analistas habían pronosticado? Además, ¿por qué florecen algunos negocios de plataforma, como Alibaba, Facebook y Airbnb, mientras que Uber, Didi y Meituan, entre otros, hacen efectivo por hemorragia? ¿Qué permite a las plataformas digitales luchar contra la competencia y aumentar las ganancias?
Y mientras Didi está aprendiendo, a menudo es más fácil para una plataforma digital alcanzar una escala que para sostenerla. Después de todo, las ventajas que permiten que la plataforma se expanda rápidamente funcionan para sus competidores y para cualquier otra persona que quiera ingresar al mercado. La razón por la que algunas plataformas prosperan mientras que otras luchan realmente radica en su capacidad para administrar cinco propiedades fundamentales de las redes: efectos de red, agrupación, riesgo de desintermediación, vulnerabilidad a múltiples conexiones y conexión a varias redes.
Fuerza de los efectos de red
La importancia de los efectos de red es bien conocida. Los economistas entienden desde hace mucho tiempo que las plataformas digitales como Facebook disfrutan de los mismos efectos de red ("directos"): cuanto más amigos de Facebook tenga en su red, más probabilidades tendrá de atraer nuevos amigos a través de las conexiones de sus amigos. Facebook también aprovecha los efectos de la red ("indirectos"), en los que dos grupos diferentes de participantes (usuarios y desarrolladores de aplicaciones) se atraen entre sí. Uber puede, de manera similar, extraer efectos cruzados, porque más conductores atraen a más corredores, y viceversa.
Menos reconocido es el hecho de que la fuerza de los efectos de red puede variar dramáticamente y puede dar forma tanto a la creación de valor como a la captura. Cuando los efectos de red son fuertes, el valor proporcionado por una plataforma continúa aumentando considerablemente con el número de participantes. Por ejemplo, a medida que aumenta la cantidad de usuarios en Facebook, también aumenta la cantidad y variedad de contenido interesante y relevante. Las consolas de videojuegos, sin embargo, solo muestran efectos de red débiles, como descubrimos en un estudio de investigación. Esto se debe a que los videojuegos son un negocio impulsado por el éxito, y una plataforma necesita relativamente pocos accesos para tener éxito. El número total de títulos de juegos disponibles no es tan importante en las ventas de consolas como tener algunos de los juegos correctos. De hecho, incluso un participante con solo una pequeña ventaja técnica (y un buen equipo de desarrollo de negocios) puede robar una cuota de mercado significativa de los incumbentes. Eso explica por qué en 2001 la nueva Xbox de Microsoft representaba una amenaza tan grande para la entonces dominante PlayStation 2 de Sony, y por qué cada consola ha subido y bajado de la cuota de mercado, tomando la delantera alternativamente, a lo largo de los años.
Aún más importante, la fuerza de los efectos de red puede cambiar con el tiempo. Windows es un ejemplo clásico. Durante el apogeo de las computadoras personales en la década de 1990, la mayoría de las aplicaciones de PC estaban "basadas en el cliente", lo que significa que realmente vivían en las computadoras. En aquel entonces, los efectos de red del software eran fuertes: el valor de Windows aumentó dramáticamente a medida que aumentaba el número de desarrolladores que escribían aplicaciones para ella, superando los 6 millones en la cima de su popularidad. A fines de la década de 1990, Windows parecía la plataforma líder. Sin embargo, a medida que las aplicaciones basadas en Internet, que funcionaban en diferentes sistemas operativos, despegaron, los efectos de red de Windows disminuyeron y las barreras de entrada disminuyeron, lo que permitió que los sistemas operativos Android, Chrome y iOS se fortalecieran en PC y tabletas. Los envíos de Mac también habían comenzado a aumentar a mediados de la década de 2000, aumentando más de cinco veces al final de la década. Este giro de los acontecimientos ilustra que cuando los efectos de la red de un operador tradicional se debilitan, también lo hace su posición en el mercado.
Sin embargo, es posible que las empresas diseñen características que fortalezcan los efectos de la red. Amazon, por ejemplo, ha incorporado múltiples tipos de efectos en su modelo de negocio a lo largo de los años. Al principio, los sistemas de revisión de Amazon generaron los mismos efectos secundarios: a medida que aumentaba la cantidad de revisiones de productos en el sitio, era más probable que los usuarios visitaran Amazon para leer las revisiones y escribirlas. Más tarde, el mercado de Amazon, que permite a terceros vender productos a los usuarios de Amazon, generó efectos de red cruzados, en los que los compradores y los vendedores de terceros se atraían entre sí. Mientras tanto, el sistema de recomendaciones de Amazon, que sugiere productos sobre la base del comportamiento de compra anterior, amplificó el impacto de la escala de la empresa al conocer continuamente las preferencias de los consumidores. Mientras más consumidores usen el sitio, más precisas serán las recomendaciones que Amazon podría proporcionarles. Si bien no se suele reconocer como un efecto de red per se, los efectos de aprendizaje se parecen mucho a los efectos del mismo lado y pueden aumentar las barreras de entrada.
Agrupación de redes
En un proyecto de investigación con Xinxin Li de la Universidad de Connecticut y Ehsan Valavi, un estudiante de doctorado en la Escuela de Negocios de Harvard, encontramos que la estructura de una red influye en la capacidad de una plataforma de negocios para mantener su escala. Cuanto más se fragmenta una red en clústeres locales, y cuanto más aislados están unos de otros, más vulnerable es una empresa a los desafíos. Considera a Uber. Los conductores en Boston se preocupan principalmente por la cantidad de pasajeros en Boston, y los conductores en Boston se preocupan principalmente por los conductores en Boston. A excepción de los viajeros frecuentes, a nadie en Boston le importa mucho el número de conductores y pasajeros, digamos, San Francisco. Esto facilita que otro servicio de viaje compartido alcance una masa crítica en un mercado local y despegue a través de una oferta diferenciada, como un precio más bajo. De hecho, además de su rival Lyft a nivel nacional, Uber enfrenta una serie de amenazas locales. Por ejemplo, en la ciudad de Nueva York, Juno y Via, así como las compañías locales de taxis, le están dando competencia. Didi también se enfrenta a varios contendientes fuertes en varias ciudades.
Ahora comparemos el mercado de Uber con el de Airbnb. A los viajeros no les importa mucho el número de anfitriones de Airbnb en sus ciudades de origen; en cambio, les importa cuántos hay en las ciudades que planean visitar. Por lo tanto, la red más o menos es un gran clúster. Cualquier retador real de Airbnb tendría que ingresar al mercado a escala global, creando conciencia de marca en todo el mundo para atraer masas críticas de viajeros y anfitriones. Así que entrar en el mercado de Airbnb es mucho más costoso.
Es posible fortalecer una red mediante la creación de clusters globales sobre los clusters locales. Si bien Craigslist, un sitio de anuncios clasificados, conecta principalmente a los usuarios y proveedores de bienes y servicios en los mercados locales, sus listados de viviendas y empleos atraen a los usuarios de otros mercados. Los juegos sociales de Facebook (como FarmVille) establecieron nuevas conexiones entre jugadores extraños, creando una red más densa, más global y más integrada, que es más fácil de defender de la competencia. Tanto Facebook como WeChat, una popular aplicación de redes sociales en China, han mejorado sus redes al obtener marcas y celebridades populares, aquellas con un atractivo nacional e internacional, para crear cuentas públicas y publicar e interactuar con los usuarios.
Riesgo de desintermediación
La desintermediación, en la que los miembros de la red pasan por alto un hub y se conectan directamente, puede ser un gran problema para cualquier plataforma que capture el valor directamente de la comparación o facilitando las transacciones. Imagine que contrata a un limpiador de casas de una plataforma como Homejoy y está satisfecho con el servicio. ¿Realmente volverías a Homejoy para contratar a la misma persona? Si un usuario ha encontrado la coincidencia correcta, hay pocos incentivos para volver a la plataforma. Además, después de obtener suficientes clientes de una plataforma para completar su agenda, el personal de limpieza de la casa ya no necesitará esa plataforma. Este fue exactamente el problema que condenó a Homejoy, que se cerró en 2015, cinco años después de su fundación.
Las plataformas han utilizado diversos mecanismos para impedir la desintermediación, como crear términos de servicio que prohíban a los usuarios realizar transacciones fuera de la plataforma e impedir que los usuarios intercambien información de contacto. Airbnb, por ejemplo, retiene las ubicaciones exactas y los números de teléfono de los anfitriones hasta que se realicen los pagos. Sin embargo, tales estrategias no siempre son efectivas. Cualquier cosa que haga que una plataforma sea más complicada de usar puede hacerla vulnerable a un competidor que ofrece una experiencia optimizada.
Algunas plataformas intentan evitar la desintermediación al aumentar el valor de hacer negocios con ellas. Pueden facilitar las transacciones proporcionando seguros, pagos en custodia o herramientas de comunicación; resolver disputas; o monitorear las actividades. Pero esos servicios se vuelven menos valiosos una vez que la confianza se desarrolla entre los usuarios de la plataforma, y las estrategias pueden ser contraproducentes a medida que disminuye la necesidad de la plataforma. Uno de nosotros, Feng y Grace Gu, un estudiante de doctorado en la Escuela de Negocios de Harvard, vieron este efecto en un estudio de un mercado independiente en línea. A medida que la plataforma mejoró su sistema de calificación de reputación, la confianza entre los clientes y los profesionales independientes se fortaleció, y la desintermediación se hizo más frecuente, compensando las ganancias de ingresos de una mejor correspondencia.
Algunas plataformas abordan los riesgos de la desintermediación mediante la introducción de diferentes estrategias para capturar valor, con resultados variables. Thumbtack, un mercado que conecta a los consumidores con proveedores de servicios locales, como electricistas y maestros de guitarra, cobra por generación de clientes potenciales: los clientes publican solicitudes en el sitio, y los proveedores de servicios les envían cotizaciones y pagan las tarifas de Thumbtack si estos responden. Ese modelo captura el valor antes de que las dos partes acepten trabajar juntas y ha ayudado a evitar que la compañía se marchite como Homejoy. Hoy en día, Thumbtack maneja transacciones por más de $ 1 mil millones. La desventaja de su modelo de ingresos es que no impide que las dos partes establezcan una relación a largo plazo fuera de la plataforma después de un partido.
Alibaba adoptó un enfoque diferente con su plataforma de comercio electrónico Taobao. Cuando Taobao ingresó al mercado, en 2003, EachNet de eBay tenía más del 85% del mercado chino de consumidor a consumidor. Sin embargo, Taobao no cobró tarifas de cotización o transacción e incluso creó un servicio de mensajería instantánea, Wangwang, que permitía a los compradores hacer preguntas directamente a los vendedores y regatear con ellos en tiempo real. En contraste, EachNet cobró tarifas de transacción a los vendedores y, debido a que estaba preocupado por la desintermediación, no permitió interacciones directas entre compradores y vendedores hasta que se confirmó la venta. No es sorprendente que Taobao asumió rápidamente el liderazgo del mercado y, a fines de 2006, eBay cerró su sitio chino. Taobao continúa hoy en día ofreciendo sus servicios de mercado C2C de forma gratuita y captura valor a través de los ingresos por publicidad y las ventas de software de tiendas que ayudan a los comerciantes a administrar sus negocios en línea.
Después de estimar que podría perder hasta el 90% de su negocio en la desintermediación, el mercado chino de externalización ZBJ, que se lanzó en 2006 con un modelo de cobrar una comisión del 20%, comenzó a buscar nuevas fuentes de ingresos. En 2014, descubrió que muchos propietarios de nuevos negocios utilizaron su sitio para obtener ayuda con el diseño del logotipo. Por lo general, el siguiente trabajo que necesitarían esos clientes era el registro de negocios y marcas, que la plataforma comenzó a ofrecer. Hoy en día, ZBJ es el mayor proveedor de registro de marcas en China, un servicio que genera más de $ 70 millones en ingresos anuales para la empresa. La compañía también ha reducido significativamente sus tarifas de transacción y ha centrado sus recursos en aumentar su base de usuarios en lugar de luchar contra la desintermediación. Como lo demuestra la experiencia de ZBJ, que ahora está valuada en más de $ 1,5 mil millones, cuando la desintermediación es una amenaza, los servicios complementarios pueden funcionar mucho mejor que cobrar tarifas de transacción.
Vulnerabilidad al Multi-Homing
El multi-homing ocurre cuando los usuarios o proveedores de servicios ("nodos" de red) forman vínculos con múltiples plataformas (o "hubs") al mismo tiempo. Esto generalmente ocurre cuando el costo de adoptar una plataforma adicional es bajo. En la industria del transporte por carretera, muchos conductores y pasajeros utilizan ambos, por ejemplo, Lyft y Uber: pasajeros para comparar precios y tiempos de espera, y conductores para reducir su tiempo de inactividad. De manera similar, los comerciantes a menudo trabajan con múltiples sitios de compras grupales y restaurantes con múltiples plataformas de distribución de alimentos. E incluso los desarrolladores de aplicaciones, cuyos costos no son triviales, todavía tienen sentido desarrollar productos para sistemas iOS y Android.
Cuando el multi-homing está omnipresente en cada lado de una plataforma, ya que se trata de una llamada de paseo, se vuelve muy difícil para una plataforma generar un beneficio de su negocio principal. Uber y Lyft se socavan constantemente entre sí mientras compiten por pilotos y pilotos.
Los propietarios de las plataformas tradicionales pueden reducir el multi-homing al bloquear en un lado del mercado (o incluso en ambos lados). Para fomentar la exclusividad, tanto Uber como Lyft otorgaron bonificaciones en muchos mercados a las personas que realizaron cierto número de viajes seguidos sin rechazar o cancelar ninguno o desconectarse durante las horas pico. Y mientras los viajes están en progreso, ambas plataformas proporcionan a los conductores nuevas solicitudes de recolección muy cerca de los lugares de entrega de pasajeros actuales, lo que reduce el tiempo de inactividad de los conductores y, por ende, la tentación de usar otras plataformas. Sin embargo, debido al costo intrínsecamente bajo de adoptar múltiples plataformas, el multi-homing sigue siendo rampante en el uso compartido de viajes.
Los intentos de evitar el homing múltiple también pueden tener efectos secundarios involuntarios. En un proyecto de investigación, Feng y Hui Li, de la Universidad Carnegie Mellon, examinaron lo que sucedió en 2011 cuando Groupon actualizó su contador de transacciones, que registra la cantidad de personas que se han registrado para una oferta específica en su sitio, para mostrar rangos ambiguos, en lugar de números precisos Entonces se hizo más difícil para LivingSocial identificar y robar a los comerciantes populares en Groupon. Como resultado, LivingSocial comenzó a obtener ofertas más exclusivas. Aunque la investigación encontró que Groupon pudo reducir el multi-homing en el lado del comerciante, los consumidores tuvieron más probabilidades de visitar ambos sitios, porque había menos acuerdos superpuestos en ellos, y era poco costoso en el multi-hogar. Ese hallazgo apunta a un desafío clave al que se enfrentan las empresas: la reducción de la multitarea en un lado del mercado puede aumentar la multitarea en el lado opuesto.
Otros enfoques parecen funcionar mejor. Veamos nuevamente la industria de los videojuegos: los fabricantes de consolas a menudo firman contratos exclusivos con los editores de juegos. En el lado del usuario de las plataformas, los altos precios de las consolas y los servicios de suscripción, como Xbox Live y PlayStation Plus, reducen los incentivos de los jugadores a la multi-casa. La reducción de la homologación múltiple en ambos lados del mercado disminuyó la intensidad competitiva y permitió que los fabricantes de consolas fueran rentables. Amazon, que proporciona servicios de cumplimiento a terceros vendedores, les cobra tarifas más altas cuando sus pedidos no son del mercado de Amazon, incentivándolos a vender exclusivamente en él. Amazon Prime, que ofrece a los suscriptores envíos gratuitos de dos días para muchos productos, ayuda a la compañía a reducir la tendencia de los compradores en línea a tener múltiples hogares.
Puente de red
En muchas situaciones, la mejor estrategia de crecimiento para una plataforma puede ser conectar diferentes redes entre sí. En cualquier negocio de plataforma, el éxito depende de la adquisición de un gran número de usuarios y la acumulación de datos sobre sus interacciones. Dichos activos pueden ser casi siempre valiosos en múltiples escenarios y mercados. Al aprovecharlos, las empresas que han tenido éxito en una industria vertical a menudo se diversifican en diferentes líneas de negocios y mejoran su economía. Esta es una razón fundamental por la que Amazon y Alibaba se han mudado a tantos mercados.
Cuando los propietarios de la plataforma se conectan con múltiples redes, pueden crear importantes sinergias. Alibaba conectó con éxito su plataforma de pago, Alipay, con sus plataformas de comercio electrónico Taobao y Tmall, que brindan un servicio muy necesario tanto a compradores como a vendedores y fomentan la confianza entre ellos. Alibaba también ha aprovechado los datos de transacciones y usuarios de Taobao y Tmall para lanzar nuevas ofertas a través de su división de servicios financieros, Ant Financial, que incluye un sistema de calificación crediticia para comerciantes y consumidores. Y la información de ese sistema de calificación permitió a Ant Financial emitir préstamos a corto plazo para consumidores y comerciantes con tasas de incumplimiento muy bajas. Con esos préstamos, los consumidores pueden comprar más productos en las plataformas de comercio electrónico de Alibaba, y los comerciantes de Alibaba pueden financiar más inventario. Estas redes se refuerzan mutuamente entre sí, ayudando a cada red a mantener su escala. De hecho, incluso después de que la plataforma rival Tencent ofreciera un servicio de billetera digital de la competencia, WeChat Pay, a través de su aplicación WeChat, Alipay seguía siendo atractivo para los consumidores y comerciantes debido a su estrecho vínculo con los otros servicios de Alibaba y Ant Financial.
A medida que las plataformas más exitosas se conectan en más y más mercados, se están volviendo cada vez más efectivas para vincular las industrias. Al igual que el Grupo Alibaba pasó del comercio a los servicios financieros, Amazon ha ido más allá del comercio minorista al entretenimiento y la electrónica de consumo. Las plataformas se están convirtiendo así en centros cruciales de la economía global.
CONCLUSIÓN
Al evaluar una oportunidad que involucra una plataforma, los empresarios (e inversionistas) deben analizar las propiedades básicas de las redes que utilizará y considerar formas de fortalecer los efectos de la red. También es fundamental evaluar la viabilidad de minimizar el alojamiento múltiple, construir estructuras de red globales y utilizar el puente de red para aumentar la escala y mitigar el riesgo de desintermediación. Ese ejercicio iluminará los desafíos clave del crecimiento y el mantenimiento de la plataforma y ayudará a los empresarios a desarrollar evaluaciones más realistas del potencial de la plataforma para capturar valor.
En cuanto a Didi y Uber, nuestro análisis no ofrece mucha esperanza. Sus redes consisten en muchos grupos altamente locales. Ambos se enfrentan a un gran número de casas rodantes, que pueden empeorar a medida que más rivales ingresan a los mercados. Las oportunidades de puente de red, su mejor esperanza, hasta ahora han tenido un éxito limitado. Han podido establecer puentes solo con otras empresas altamente competitivas, como la entrega de alimentos y la venta de refrigerios. (En 2018, Uber llegó a un acuerdo para ubicar las máquinas expendedoras de refrigerios de Cargo en sus vehículos, por ejemplo). Y el inevitable aumento de los taxis automáticos probablemente dificultará que Didi y Uber mantengan su capitalización de mercado. Las propiedades de la red están superando a la plataforma.
Una versión de este artículo apareció en el número de enero a febrero de 2019 (pp.118–125) de Harvard Business Review.
Feng Zhu es el Profesor Asociado de Administración de Empresas de Piramal en la Escuela de Negocios de Harvard. Estudia estrategia competitiva e innovación en industrias de alta tecnología, con énfasis en mercados basados en plataformas.
Marco Iansiti es el Profesor David Sarnoff de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard, donde dirige la Unidad de Gestión de Tecnología y Operaciones y la Iniciativa Digital. Ha asesorado a muchas empresas en el sector de la tecnología, como Microsoft, Facebook y Amazon.
Estrategia
Harvard Business Review
En 2016, Didi se convirtió en la compañía de viajes compartidos más grande del mundo, alcanzando los 25 millones de viajes diarios en China y superando los viajes diarios combinados de todas las demás compañías de viajes compartidos en todo el mundo. Había llegado a este hito al fusionarse en 2015 con su rival nacional, Kuaidi, y expulsar a Uber del mercado chino después de una batalla feroz y costosa. Con su competencia derrotada, Didi comenzó gradualmente a mejorar sus márgenes al reducir los subsidios para conductores y pasajeros.
Pero justo cuando la compañía comenzó a alcanzar rentabilidad, a principios de 2018, Meituan, un jugador gigante de servicios en línea y fuera de línea como la entrega de alimentos, la venta de entradas de películas y la reserva de viajes, lanzó su propio negocio de viajes en Shanghái. Meituan no cobró a los conductores por el uso de su plataforma durante los primeros tres meses y después solo tomó el 8% de sus ingresos, mientras que Didi tomó el 20%. Conductores y pasajeros acudieron al nuevo servicio. En abril, Didi contraatacó al ingresar al mercado de reparto de alimentos en Wuxi, una ciudad cercana a Shanghai. Lo que siguió fue una costosa guerra de precios, con muchas comidas que se vendieron por casi nada debido a los fuertes subsidios de ambas compañías. Tanto para la rentabilidad de Didi.
Didi estaba tomando otros golpes también. En marzo de 2018, la unidad de mapeo de Alibaba, Gaode Map, el servicio de navegación más grande de China, inició un negocio de auto compartido en Chengdu y Wuhan. No cobraba nada a los conductores, y en julio comenzó a ofrecer a los pasajeros la opción de realizar pedidos a varios servicios de transporte. Mientras tanto, Ctrip, el servicio de viajes en línea más grande de China, anunció en abril que se le había otorgado una licencia para prestar servicios de transporte de automóviles en todo el país.
¿Por qué la inmensa escala de Didi no cerró su competencia por los servicios de viaje en China? ¿Por qué no fue este un mercado que se lleva todo para ganar, como muchos analistas habían pronosticado? Además, ¿por qué florecen algunos negocios de plataforma, como Alibaba, Facebook y Airbnb, mientras que Uber, Didi y Meituan, entre otros, hacen efectivo por hemorragia? ¿Qué permite a las plataformas digitales luchar contra la competencia y aumentar las ganancias?
- Una consola de videojuegos con una pequeña ventaja técnica puede robar fácilmente compartir.
Y mientras Didi está aprendiendo, a menudo es más fácil para una plataforma digital alcanzar una escala que para sostenerla. Después de todo, las ventajas que permiten que la plataforma se expanda rápidamente funcionan para sus competidores y para cualquier otra persona que quiera ingresar al mercado. La razón por la que algunas plataformas prosperan mientras que otras luchan realmente radica en su capacidad para administrar cinco propiedades fundamentales de las redes: efectos de red, agrupación, riesgo de desintermediación, vulnerabilidad a múltiples conexiones y conexión a varias redes.
Fuerza de los efectos de red
La importancia de los efectos de red es bien conocida. Los economistas entienden desde hace mucho tiempo que las plataformas digitales como Facebook disfrutan de los mismos efectos de red ("directos"): cuanto más amigos de Facebook tenga en su red, más probabilidades tendrá de atraer nuevos amigos a través de las conexiones de sus amigos. Facebook también aprovecha los efectos de la red ("indirectos"), en los que dos grupos diferentes de participantes (usuarios y desarrolladores de aplicaciones) se atraen entre sí. Uber puede, de manera similar, extraer efectos cruzados, porque más conductores atraen a más corredores, y viceversa.
Menos reconocido es el hecho de que la fuerza de los efectos de red puede variar dramáticamente y puede dar forma tanto a la creación de valor como a la captura. Cuando los efectos de red son fuertes, el valor proporcionado por una plataforma continúa aumentando considerablemente con el número de participantes. Por ejemplo, a medida que aumenta la cantidad de usuarios en Facebook, también aumenta la cantidad y variedad de contenido interesante y relevante. Las consolas de videojuegos, sin embargo, solo muestran efectos de red débiles, como descubrimos en un estudio de investigación. Esto se debe a que los videojuegos son un negocio impulsado por el éxito, y una plataforma necesita relativamente pocos accesos para tener éxito. El número total de títulos de juegos disponibles no es tan importante en las ventas de consolas como tener algunos de los juegos correctos. De hecho, incluso un participante con solo una pequeña ventaja técnica (y un buen equipo de desarrollo de negocios) puede robar una cuota de mercado significativa de los incumbentes. Eso explica por qué en 2001 la nueva Xbox de Microsoft representaba una amenaza tan grande para la entonces dominante PlayStation 2 de Sony, y por qué cada consola ha subido y bajado de la cuota de mercado, tomando la delantera alternativamente, a lo largo de los años.
Aún más importante, la fuerza de los efectos de red puede cambiar con el tiempo. Windows es un ejemplo clásico. Durante el apogeo de las computadoras personales en la década de 1990, la mayoría de las aplicaciones de PC estaban "basadas en el cliente", lo que significa que realmente vivían en las computadoras. En aquel entonces, los efectos de red del software eran fuertes: el valor de Windows aumentó dramáticamente a medida que aumentaba el número de desarrolladores que escribían aplicaciones para ella, superando los 6 millones en la cima de su popularidad. A fines de la década de 1990, Windows parecía la plataforma líder. Sin embargo, a medida que las aplicaciones basadas en Internet, que funcionaban en diferentes sistemas operativos, despegaron, los efectos de red de Windows disminuyeron y las barreras de entrada disminuyeron, lo que permitió que los sistemas operativos Android, Chrome y iOS se fortalecieran en PC y tabletas. Los envíos de Mac también habían comenzado a aumentar a mediados de la década de 2000, aumentando más de cinco veces al final de la década. Este giro de los acontecimientos ilustra que cuando los efectos de la red de un operador tradicional se debilitan, también lo hace su posición en el mercado.
Sin embargo, es posible que las empresas diseñen características que fortalezcan los efectos de la red. Amazon, por ejemplo, ha incorporado múltiples tipos de efectos en su modelo de negocio a lo largo de los años. Al principio, los sistemas de revisión de Amazon generaron los mismos efectos secundarios: a medida que aumentaba la cantidad de revisiones de productos en el sitio, era más probable que los usuarios visitaran Amazon para leer las revisiones y escribirlas. Más tarde, el mercado de Amazon, que permite a terceros vender productos a los usuarios de Amazon, generó efectos de red cruzados, en los que los compradores y los vendedores de terceros se atraían entre sí. Mientras tanto, el sistema de recomendaciones de Amazon, que sugiere productos sobre la base del comportamiento de compra anterior, amplificó el impacto de la escala de la empresa al conocer continuamente las preferencias de los consumidores. Mientras más consumidores usen el sitio, más precisas serán las recomendaciones que Amazon podría proporcionarles. Si bien no se suele reconocer como un efecto de red per se, los efectos de aprendizaje se parecen mucho a los efectos del mismo lado y pueden aumentar las barreras de entrada.
Agrupación de redes
En un proyecto de investigación con Xinxin Li de la Universidad de Connecticut y Ehsan Valavi, un estudiante de doctorado en la Escuela de Negocios de Harvard, encontramos que la estructura de una red influye en la capacidad de una plataforma de negocios para mantener su escala. Cuanto más se fragmenta una red en clústeres locales, y cuanto más aislados están unos de otros, más vulnerable es una empresa a los desafíos. Considera a Uber. Los conductores en Boston se preocupan principalmente por la cantidad de pasajeros en Boston, y los conductores en Boston se preocupan principalmente por los conductores en Boston. A excepción de los viajeros frecuentes, a nadie en Boston le importa mucho el número de conductores y pasajeros, digamos, San Francisco. Esto facilita que otro servicio de viaje compartido alcance una masa crítica en un mercado local y despegue a través de una oferta diferenciada, como un precio más bajo. De hecho, además de su rival Lyft a nivel nacional, Uber enfrenta una serie de amenazas locales. Por ejemplo, en la ciudad de Nueva York, Juno y Via, así como las compañías locales de taxis, le están dando competencia. Didi también se enfrenta a varios contendientes fuertes en varias ciudades.
Ahora comparemos el mercado de Uber con el de Airbnb. A los viajeros no les importa mucho el número de anfitriones de Airbnb en sus ciudades de origen; en cambio, les importa cuántos hay en las ciudades que planean visitar. Por lo tanto, la red más o menos es un gran clúster. Cualquier retador real de Airbnb tendría que ingresar al mercado a escala global, creando conciencia de marca en todo el mundo para atraer masas críticas de viajeros y anfitriones. Así que entrar en el mercado de Airbnb es mucho más costoso.
Es posible fortalecer una red mediante la creación de clusters globales sobre los clusters locales. Si bien Craigslist, un sitio de anuncios clasificados, conecta principalmente a los usuarios y proveedores de bienes y servicios en los mercados locales, sus listados de viviendas y empleos atraen a los usuarios de otros mercados. Los juegos sociales de Facebook (como FarmVille) establecieron nuevas conexiones entre jugadores extraños, creando una red más densa, más global y más integrada, que es más fácil de defender de la competencia. Tanto Facebook como WeChat, una popular aplicación de redes sociales en China, han mejorado sus redes al obtener marcas y celebridades populares, aquellas con un atractivo nacional e internacional, para crear cuentas públicas y publicar e interactuar con los usuarios.
Riesgo de desintermediación
La desintermediación, en la que los miembros de la red pasan por alto un hub y se conectan directamente, puede ser un gran problema para cualquier plataforma que capture el valor directamente de la comparación o facilitando las transacciones. Imagine que contrata a un limpiador de casas de una plataforma como Homejoy y está satisfecho con el servicio. ¿Realmente volverías a Homejoy para contratar a la misma persona? Si un usuario ha encontrado la coincidencia correcta, hay pocos incentivos para volver a la plataforma. Además, después de obtener suficientes clientes de una plataforma para completar su agenda, el personal de limpieza de la casa ya no necesitará esa plataforma. Este fue exactamente el problema que condenó a Homejoy, que se cerró en 2015, cinco años después de su fundación.
Las plataformas han utilizado diversos mecanismos para impedir la desintermediación, como crear términos de servicio que prohíban a los usuarios realizar transacciones fuera de la plataforma e impedir que los usuarios intercambien información de contacto. Airbnb, por ejemplo, retiene las ubicaciones exactas y los números de teléfono de los anfitriones hasta que se realicen los pagos. Sin embargo, tales estrategias no siempre son efectivas. Cualquier cosa que haga que una plataforma sea más complicada de usar puede hacerla vulnerable a un competidor que ofrece una experiencia optimizada.
Algunas plataformas intentan evitar la desintermediación al aumentar el valor de hacer negocios con ellas. Pueden facilitar las transacciones proporcionando seguros, pagos en custodia o herramientas de comunicación; resolver disputas; o monitorear las actividades. Pero esos servicios se vuelven menos valiosos una vez que la confianza se desarrolla entre los usuarios de la plataforma, y las estrategias pueden ser contraproducentes a medida que disminuye la necesidad de la plataforma. Uno de nosotros, Feng y Grace Gu, un estudiante de doctorado en la Escuela de Negocios de Harvard, vieron este efecto en un estudio de un mercado independiente en línea. A medida que la plataforma mejoró su sistema de calificación de reputación, la confianza entre los clientes y los profesionales independientes se fortaleció, y la desintermediación se hizo más frecuente, compensando las ganancias de ingresos de una mejor correspondencia.
Algunas plataformas abordan los riesgos de la desintermediación mediante la introducción de diferentes estrategias para capturar valor, con resultados variables. Thumbtack, un mercado que conecta a los consumidores con proveedores de servicios locales, como electricistas y maestros de guitarra, cobra por generación de clientes potenciales: los clientes publican solicitudes en el sitio, y los proveedores de servicios les envían cotizaciones y pagan las tarifas de Thumbtack si estos responden. Ese modelo captura el valor antes de que las dos partes acepten trabajar juntas y ha ayudado a evitar que la compañía se marchite como Homejoy. Hoy en día, Thumbtack maneja transacciones por más de $ 1 mil millones. La desventaja de su modelo de ingresos es que no impide que las dos partes establezcan una relación a largo plazo fuera de la plataforma después de un partido.
Alibaba adoptó un enfoque diferente con su plataforma de comercio electrónico Taobao. Cuando Taobao ingresó al mercado, en 2003, EachNet de eBay tenía más del 85% del mercado chino de consumidor a consumidor. Sin embargo, Taobao no cobró tarifas de cotización o transacción e incluso creó un servicio de mensajería instantánea, Wangwang, que permitía a los compradores hacer preguntas directamente a los vendedores y regatear con ellos en tiempo real. En contraste, EachNet cobró tarifas de transacción a los vendedores y, debido a que estaba preocupado por la desintermediación, no permitió interacciones directas entre compradores y vendedores hasta que se confirmó la venta. No es sorprendente que Taobao asumió rápidamente el liderazgo del mercado y, a fines de 2006, eBay cerró su sitio chino. Taobao continúa hoy en día ofreciendo sus servicios de mercado C2C de forma gratuita y captura valor a través de los ingresos por publicidad y las ventas de software de tiendas que ayudan a los comerciantes a administrar sus negocios en línea.
Después de estimar que podría perder hasta el 90% de su negocio en la desintermediación, el mercado chino de externalización ZBJ, que se lanzó en 2006 con un modelo de cobrar una comisión del 20%, comenzó a buscar nuevas fuentes de ingresos. En 2014, descubrió que muchos propietarios de nuevos negocios utilizaron su sitio para obtener ayuda con el diseño del logotipo. Por lo general, el siguiente trabajo que necesitarían esos clientes era el registro de negocios y marcas, que la plataforma comenzó a ofrecer. Hoy en día, ZBJ es el mayor proveedor de registro de marcas en China, un servicio que genera más de $ 70 millones en ingresos anuales para la empresa. La compañía también ha reducido significativamente sus tarifas de transacción y ha centrado sus recursos en aumentar su base de usuarios en lugar de luchar contra la desintermediación. Como lo demuestra la experiencia de ZBJ, que ahora está valuada en más de $ 1,5 mil millones, cuando la desintermediación es una amenaza, los servicios complementarios pueden funcionar mucho mejor que cobrar tarifas de transacción.
Vulnerabilidad al Multi-Homing
El multi-homing ocurre cuando los usuarios o proveedores de servicios ("nodos" de red) forman vínculos con múltiples plataformas (o "hubs") al mismo tiempo. Esto generalmente ocurre cuando el costo de adoptar una plataforma adicional es bajo. En la industria del transporte por carretera, muchos conductores y pasajeros utilizan ambos, por ejemplo, Lyft y Uber: pasajeros para comparar precios y tiempos de espera, y conductores para reducir su tiempo de inactividad. De manera similar, los comerciantes a menudo trabajan con múltiples sitios de compras grupales y restaurantes con múltiples plataformas de distribución de alimentos. E incluso los desarrolladores de aplicaciones, cuyos costos no son triviales, todavía tienen sentido desarrollar productos para sistemas iOS y Android.
Cuando el multi-homing está omnipresente en cada lado de una plataforma, ya que se trata de una llamada de paseo, se vuelve muy difícil para una plataforma generar un beneficio de su negocio principal. Uber y Lyft se socavan constantemente entre sí mientras compiten por pilotos y pilotos.
Los propietarios de las plataformas tradicionales pueden reducir el multi-homing al bloquear en un lado del mercado (o incluso en ambos lados). Para fomentar la exclusividad, tanto Uber como Lyft otorgaron bonificaciones en muchos mercados a las personas que realizaron cierto número de viajes seguidos sin rechazar o cancelar ninguno o desconectarse durante las horas pico. Y mientras los viajes están en progreso, ambas plataformas proporcionan a los conductores nuevas solicitudes de recolección muy cerca de los lugares de entrega de pasajeros actuales, lo que reduce el tiempo de inactividad de los conductores y, por ende, la tentación de usar otras plataformas. Sin embargo, debido al costo intrínsecamente bajo de adoptar múltiples plataformas, el multi-homing sigue siendo rampante en el uso compartido de viajes.
Los intentos de evitar el homing múltiple también pueden tener efectos secundarios involuntarios. En un proyecto de investigación, Feng y Hui Li, de la Universidad Carnegie Mellon, examinaron lo que sucedió en 2011 cuando Groupon actualizó su contador de transacciones, que registra la cantidad de personas que se han registrado para una oferta específica en su sitio, para mostrar rangos ambiguos, en lugar de números precisos Entonces se hizo más difícil para LivingSocial identificar y robar a los comerciantes populares en Groupon. Como resultado, LivingSocial comenzó a obtener ofertas más exclusivas. Aunque la investigación encontró que Groupon pudo reducir el multi-homing en el lado del comerciante, los consumidores tuvieron más probabilidades de visitar ambos sitios, porque había menos acuerdos superpuestos en ellos, y era poco costoso en el multi-hogar. Ese hallazgo apunta a un desafío clave al que se enfrentan las empresas: la reducción de la multitarea en un lado del mercado puede aumentar la multitarea en el lado opuesto.
Otros enfoques parecen funcionar mejor. Veamos nuevamente la industria de los videojuegos: los fabricantes de consolas a menudo firman contratos exclusivos con los editores de juegos. En el lado del usuario de las plataformas, los altos precios de las consolas y los servicios de suscripción, como Xbox Live y PlayStation Plus, reducen los incentivos de los jugadores a la multi-casa. La reducción de la homologación múltiple en ambos lados del mercado disminuyó la intensidad competitiva y permitió que los fabricantes de consolas fueran rentables. Amazon, que proporciona servicios de cumplimiento a terceros vendedores, les cobra tarifas más altas cuando sus pedidos no son del mercado de Amazon, incentivándolos a vender exclusivamente en él. Amazon Prime, que ofrece a los suscriptores envíos gratuitos de dos días para muchos productos, ayuda a la compañía a reducir la tendencia de los compradores en línea a tener múltiples hogares.
Puente de red
En muchas situaciones, la mejor estrategia de crecimiento para una plataforma puede ser conectar diferentes redes entre sí. En cualquier negocio de plataforma, el éxito depende de la adquisición de un gran número de usuarios y la acumulación de datos sobre sus interacciones. Dichos activos pueden ser casi siempre valiosos en múltiples escenarios y mercados. Al aprovecharlos, las empresas que han tenido éxito en una industria vertical a menudo se diversifican en diferentes líneas de negocios y mejoran su economía. Esta es una razón fundamental por la que Amazon y Alibaba se han mudado a tantos mercados.
Cuando los propietarios de la plataforma se conectan con múltiples redes, pueden crear importantes sinergias. Alibaba conectó con éxito su plataforma de pago, Alipay, con sus plataformas de comercio electrónico Taobao y Tmall, que brindan un servicio muy necesario tanto a compradores como a vendedores y fomentan la confianza entre ellos. Alibaba también ha aprovechado los datos de transacciones y usuarios de Taobao y Tmall para lanzar nuevas ofertas a través de su división de servicios financieros, Ant Financial, que incluye un sistema de calificación crediticia para comerciantes y consumidores. Y la información de ese sistema de calificación permitió a Ant Financial emitir préstamos a corto plazo para consumidores y comerciantes con tasas de incumplimiento muy bajas. Con esos préstamos, los consumidores pueden comprar más productos en las plataformas de comercio electrónico de Alibaba, y los comerciantes de Alibaba pueden financiar más inventario. Estas redes se refuerzan mutuamente entre sí, ayudando a cada red a mantener su escala. De hecho, incluso después de que la plataforma rival Tencent ofreciera un servicio de billetera digital de la competencia, WeChat Pay, a través de su aplicación WeChat, Alipay seguía siendo atractivo para los consumidores y comerciantes debido a su estrecho vínculo con los otros servicios de Alibaba y Ant Financial.
A medida que las plataformas más exitosas se conectan en más y más mercados, se están volviendo cada vez más efectivas para vincular las industrias. Al igual que el Grupo Alibaba pasó del comercio a los servicios financieros, Amazon ha ido más allá del comercio minorista al entretenimiento y la electrónica de consumo. Las plataformas se están convirtiendo así en centros cruciales de la economía global.
CONCLUSIÓN
Al evaluar una oportunidad que involucra una plataforma, los empresarios (e inversionistas) deben analizar las propiedades básicas de las redes que utilizará y considerar formas de fortalecer los efectos de la red. También es fundamental evaluar la viabilidad de minimizar el alojamiento múltiple, construir estructuras de red globales y utilizar el puente de red para aumentar la escala y mitigar el riesgo de desintermediación. Ese ejercicio iluminará los desafíos clave del crecimiento y el mantenimiento de la plataforma y ayudará a los empresarios a desarrollar evaluaciones más realistas del potencial de la plataforma para capturar valor.
En cuanto a Didi y Uber, nuestro análisis no ofrece mucha esperanza. Sus redes consisten en muchos grupos altamente locales. Ambos se enfrentan a un gran número de casas rodantes, que pueden empeorar a medida que más rivales ingresan a los mercados. Las oportunidades de puente de red, su mejor esperanza, hasta ahora han tenido un éxito limitado. Han podido establecer puentes solo con otras empresas altamente competitivas, como la entrega de alimentos y la venta de refrigerios. (En 2018, Uber llegó a un acuerdo para ubicar las máquinas expendedoras de refrigerios de Cargo en sus vehículos, por ejemplo). Y el inevitable aumento de los taxis automáticos probablemente dificultará que Didi y Uber mantengan su capitalización de mercado. Las propiedades de la red están superando a la plataforma.
Una versión de este artículo apareció en el número de enero a febrero de 2019 (pp.118–125) de Harvard Business Review.
Feng Zhu es el Profesor Asociado de Administración de Empresas de Piramal en la Escuela de Negocios de Harvard. Estudia estrategia competitiva e innovación en industrias de alta tecnología, con énfasis en mercados basados en plataformas.
Marco Iansiti es el Profesor David Sarnoff de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard, donde dirige la Unidad de Gestión de Tecnología y Operaciones y la Iniciativa Digital. Ha asesorado a muchas empresas en el sector de la tecnología, como Microsoft, Facebook y Amazon.
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