4 maneras de mentir se convierten en la norma en una empresa
Por Ron Carucci
Ética
Harvard Business Review
Muchos de los escándalos corporativos en los últimos años, como Volkswagen o Wells Fargo, han sido casos de deshonestidad a gran escala. Es difícil comprender cómo la mentira y el engaño impregnaron a estas organizaciones. Algunos investigadores apuntan a procesos de toma de decisiones grupales o trampas psicológicas que atrapan a los líderes en la justificación de elecciones no éticas. Ciertamente esos factores están en juego, pero explican en gran medida el comportamiento deshonesto a nivel individual y me pregunté acerca de los factores sistémicos que podrían influir en si las personas en las organizaciones distorsionan o ocultan la verdad entre sí.
Esto es lo que mi equipo se propuso comprender a través de un estudio longitudinal de 15 años. Analizamos 3,200 entrevistas que se realizaron como parte de 210 evaluaciones organizacionales para ver si existían factores que predijeran si las personas dentro de una empresa serán honestas o no. Nuestra investigación arrojó cuatro factores, no los rasgos de carácter individual, sino los problemas organizativos, que desempeñaron un papel. La buena noticia es que estos factores están completamente bajo el control de una corporación y mejorarlos puede hacer que su compañía sea más honesta y ayudar a evitar la reputación y los desastres financieros a los que puede conducir la deshonestidad.
Las apuestas aquí son altas. El Índice de agilidad competitiva de Accenture: un análisis de 20,000 empresas y 20 industrias, por primera vez cuantificó de manera tangible cómo una disminución en la confianza de las partes interesadas afecta el desempeño financiero de una compañía. El análisis revela que más de la mitad (54%) de las compañías en el índice experimentaron una caída importante en la confianza, por incidentes como el retiro de productos, fraudes, infracciones de datos y errores de c-suite, lo que equivale a un mínimo de $ 180 mil millones en ingresos perdidos . Peor aún, luego de una caída en la confianza, el puntaje del índice de una compañía cae 2 puntos en promedio, lo que tiene un impacto negativo en el crecimiento de los ingresos en un 6% y el EBITDA en un 10% en promedio.
Para proteger la integridad de su organización, preste atención a estos cuatro factores.
Una falta de claridad estratégica. Cuando no hay coherencia entre la misión, los objetivos y los valores declarados de una organización, y la forma en que los empleados y el mercado los experimentan, encontramos que es 2.83 veces más probable que las personas retengan o distorsionen la información veraz. Como lo dijo un entrevistado, “Nuestras prioridades cambian cada semana. Nadie quiere admitir que estamos en problemas, por lo que nos estamos aferrando a pajas. Ya no sabemos quiénes somos, así que solo estamos inventando cosas ”. Las organizaciones en situaciones como esta a menudo se duplican en estrategias anticuadas o alcanzan, de manera reflexiva, aspiraciones estratégicas poco realistas. Ellos promocionan valores y misiones para reunir a los empleados confundidos. Cuando los empleados perciben la duplicidad entre la identidad declarada y las acciones de su organización, finalmente siguen su ejemplo. Tesla ofrece un ejemplo doloroso. La compañía, ahora bajo investigación criminal por inversionistas engañosos, sobreprometió sus objetivos de producción para su Modelo 3. A medida que el CEO Elon Musk continuó prometiendo alcanzar su objetivo de 5,000 vehículos por semana, los problemas de lesiones, seguridad y estrés de los trabajadores salieron a la luz.
Las ganancias no tienen que ser significativas para tener un impacto. Nuestros modelos estadísticos revelaron que incluso un aumento del 10% en la claridad estratégica, como lo demuestra una comprensión compartida y precisa de las aspiraciones estratégicas de la organización por parte de los empleados y el mercado, puede mejorar el comportamiento de la verdad en un 5%. Para mejorar la claridad estratégica, las organizaciones deben integrar sus aspiraciones estratégicas en el trabajo de cada empleado. Todos, desde el CEO hasta los empleados de primera línea, todos deben tener la oportunidad de discutir, debatir y abrazar cada objetivo estratégico.
Sistemas injustos de rendición de cuentas. Cuando los procesos de una organización para medir las contribuciones de los empleados se perciben como injustos o injustos, encontramos que es 3.77 veces más probable que las personas retengan o distorsionen la información. Intencionalmente excluimos la compensación en nuestra investigación, porque las estructuras de incentivos a veces pueden desempeñar roles desproporcionados en influir en el comportamiento, y simplemente observamos cómo se midió y evaluó la contribución a través de los sistemas de gestión del desempeño, los procesos de retroalimentación de rutina y el reconocimiento cultural. Un entrevistado captó un sentimiento generalizado acerca de cuán destructivos pueden ser estos sistemas: "No sé por qué trabajo tan duro. Mi jefe no tiene ni idea de lo que hago. Completo los formularios de evaluación al final del año, los firma y los envía a Recursos Humanos. Pretendemos tener una discusión, y luego comenzamos de nuevo. Es un sistema manipulado ”. Nuestro estudio demostró que cuando los procesos de responsabilidad son vistos como injustos, las personas se sienten obligadas a adornar sus logros y esconderse, o a poner excusas por sus carencias. Eso prepara el escenario para el comportamiento deshonesto. La investigación sobre la injusticia organizacional muestra una correlación directa entre el sentido de imparcialidad de un empleado y la elección consciente de sabotear a la organización. Y investigaciones más recientes confirman que la comparación injusta entre los empleados conduce directamente a un comportamiento poco ético.
Afortunadamente, nuestros modelos estadísticos muestran que incluso una mejora del 20% en la coherencia de la gestión del rendimiento, como lo demuestra la creencia de los empleados de que sus contribuciones han sido evaluadas de manera justa en comparación con los estándares conocidos, puede mejorar el comportamiento de la verdad en un 12%. Lo que observamos fue que las organizaciones en las que los sistemas de responsabilidad se consideraban justos y solo tenían procesos estandarizados en los que los empleados daban y recibían retroalimentación regular. En una organización grande con la que trabajamos, cada gerente tiene sesiones individuales mensuales con los miembros de su equipo que siguen un enfoque estándar en toda la organización. Cada trimestre, los gerentes son responsables de resumir los patrones de retroalimentación en todos sus equipos y enviar esos conocimientos a otra persona que, a su vez, es responsable de asegurarse de que toda la organización se beneficie de ellos.
Gobernanza organizacional deficiente. Cuando no hay un proceso efectivo para reunir a los tomadores de decisiones en conversaciones honestas sobre temas difíciles, la verdad se ve obligada a pasar a la clandestinidad, dejando que la organización se base en rumores y chismes. Las reuniones a menudo se ven como una pérdida de tiempo porque a menudo no está claro por qué se llevan a cabo o quién toma las decisiones. En un estudio, el 71% de los gerentes senior consideraba que las reuniones eran improductivas e ineficientes. Descubrimos que cuando falta un gobierno efectivo, las organizaciones tienen 3.03 veces más probabilidades de que las personas retengan o distorsionen la información.
Pero nuestros modelos estadísticos muestran que incluso una mejora del 23% en la efectividad de la gobernabilidad, como lo demuestra la comprensión general de cómo se toman las decisiones y por quién, produce una mejora del 10% en los comportamientos de revelación de la verdad. Las organizaciones con un gobierno bien diseñado tienen reuniones permanentes con derechos de decisión claros y establecen la expectativa de que los participantes sean honestos, especialmente con malas noticias o ideas disidentes. Cuando las reuniones no se adhieren a un diseño de gobierno más amplio, o ya no son necesarias, se eliminan.
Débil colaboración multifuncional. Los silos no son solo molestos para trabajar a través de ellos; son un impedimento para la honestidad. Cuando no se aborda la rivalidad multifuncional o el conflicto no saludable, una organización tiene 5.82 veces más probabilidades de que las personas retengan o distorsionen la información veraz. La fragmentación, especialmente a través de líneas divisionales, crea verdades en duelo, lo que resulta en que un lado tenga que probar que tienen razón, y el otro está equivocado. Las lealtades divisionales pintan a los que están fuera del equipo como un enemigo que debe ser temido, resentido o culpado.
En uno de nuestros antiguos clientes, los objetivos en conflicto crearon tensiones entre departamentos que llevaron a un desastre de integridad. El jefe de la cadena de suministro recibió una inversión de capital de $ 19,5 millones para reacondicionar una planta y triplicar su producción. Al mismo tiempo, el marketing redujo su presupuesto para ayudar a financiar la inversión, y las ventas dividieron sus territorios de cuota para elevar el rendimiento de primera línea. El resultado fueron divisiones con objetivos en competencia y exceso de producto de una cadena de suministro más productiva que se vio obstaculizada por llegar al mercado. Dos años más tarde, la organización fue acusada de relleno de canal.
Una mejora del 25% en la colaboración interdepartamental, como lo demuestran los empleados que informaron que los esfuerzos coordinaron efectivamente los esfuerzos a través de los límites de la organización, condujo a una mejora del 17% en los comportamientos de revelación de la verdad. Establecer la confianza y fomentar el compromiso compartido con una misión más amplia es clave para garantizar la integridad. Las relaciones multifuncionales deben centrarse en la creación de valor para la organización, con acuerdos de nivel de servicio que definen qué contribuye cada función. También es importante que los departamentos tengan relaciones cooperativas, de beneficio mutuo y procesos integrados que permitan un intercambio de comentarios honestos.
Debido a que los factores son acumulativos, una organización afectada por los cuatro es 15 veces más propensa a terminar en una catástrofe de integridad que aquellos que no tienen ninguno. Pero ese no tiene que ser el caso. Al apuntar a estos cuatro problemas, puede hacer que sea mucho más probable que su empresa cree la cultura de honestidad que usted, sus empleados y sus clientes desean con entusiasmo.
Ron Carucci es cofundador y socio administrativo de Navalent, que trabaja con directores ejecutivos y ejecutivos que buscan un cambio transformador para sus organizaciones, líderes e industrias. Es el autor más vendido de ocho libros, incluido el reciente Amazon # 1 Rising to Power. Conéctate con él en Twitter en @RonCarucci; Descarga su libro electrónico gratuito sobre la transformación líder.
Ética
Harvard Business Review
Muchos de los escándalos corporativos en los últimos años, como Volkswagen o Wells Fargo, han sido casos de deshonestidad a gran escala. Es difícil comprender cómo la mentira y el engaño impregnaron a estas organizaciones. Algunos investigadores apuntan a procesos de toma de decisiones grupales o trampas psicológicas que atrapan a los líderes en la justificación de elecciones no éticas. Ciertamente esos factores están en juego, pero explican en gran medida el comportamiento deshonesto a nivel individual y me pregunté acerca de los factores sistémicos que podrían influir en si las personas en las organizaciones distorsionan o ocultan la verdad entre sí.
Esto es lo que mi equipo se propuso comprender a través de un estudio longitudinal de 15 años. Analizamos 3,200 entrevistas que se realizaron como parte de 210 evaluaciones organizacionales para ver si existían factores que predijeran si las personas dentro de una empresa serán honestas o no. Nuestra investigación arrojó cuatro factores, no los rasgos de carácter individual, sino los problemas organizativos, que desempeñaron un papel. La buena noticia es que estos factores están completamente bajo el control de una corporación y mejorarlos puede hacer que su compañía sea más honesta y ayudar a evitar la reputación y los desastres financieros a los que puede conducir la deshonestidad.
Las apuestas aquí son altas. El Índice de agilidad competitiva de Accenture: un análisis de 20,000 empresas y 20 industrias, por primera vez cuantificó de manera tangible cómo una disminución en la confianza de las partes interesadas afecta el desempeño financiero de una compañía. El análisis revela que más de la mitad (54%) de las compañías en el índice experimentaron una caída importante en la confianza, por incidentes como el retiro de productos, fraudes, infracciones de datos y errores de c-suite, lo que equivale a un mínimo de $ 180 mil millones en ingresos perdidos . Peor aún, luego de una caída en la confianza, el puntaje del índice de una compañía cae 2 puntos en promedio, lo que tiene un impacto negativo en el crecimiento de los ingresos en un 6% y el EBITDA en un 10% en promedio.
Para proteger la integridad de su organización, preste atención a estos cuatro factores.
Una falta de claridad estratégica. Cuando no hay coherencia entre la misión, los objetivos y los valores declarados de una organización, y la forma en que los empleados y el mercado los experimentan, encontramos que es 2.83 veces más probable que las personas retengan o distorsionen la información veraz. Como lo dijo un entrevistado, “Nuestras prioridades cambian cada semana. Nadie quiere admitir que estamos en problemas, por lo que nos estamos aferrando a pajas. Ya no sabemos quiénes somos, así que solo estamos inventando cosas ”. Las organizaciones en situaciones como esta a menudo se duplican en estrategias anticuadas o alcanzan, de manera reflexiva, aspiraciones estratégicas poco realistas. Ellos promocionan valores y misiones para reunir a los empleados confundidos. Cuando los empleados perciben la duplicidad entre la identidad declarada y las acciones de su organización, finalmente siguen su ejemplo. Tesla ofrece un ejemplo doloroso. La compañía, ahora bajo investigación criminal por inversionistas engañosos, sobreprometió sus objetivos de producción para su Modelo 3. A medida que el CEO Elon Musk continuó prometiendo alcanzar su objetivo de 5,000 vehículos por semana, los problemas de lesiones, seguridad y estrés de los trabajadores salieron a la luz.
Las ganancias no tienen que ser significativas para tener un impacto. Nuestros modelos estadísticos revelaron que incluso un aumento del 10% en la claridad estratégica, como lo demuestra una comprensión compartida y precisa de las aspiraciones estratégicas de la organización por parte de los empleados y el mercado, puede mejorar el comportamiento de la verdad en un 5%. Para mejorar la claridad estratégica, las organizaciones deben integrar sus aspiraciones estratégicas en el trabajo de cada empleado. Todos, desde el CEO hasta los empleados de primera línea, todos deben tener la oportunidad de discutir, debatir y abrazar cada objetivo estratégico.
Sistemas injustos de rendición de cuentas. Cuando los procesos de una organización para medir las contribuciones de los empleados se perciben como injustos o injustos, encontramos que es 3.77 veces más probable que las personas retengan o distorsionen la información. Intencionalmente excluimos la compensación en nuestra investigación, porque las estructuras de incentivos a veces pueden desempeñar roles desproporcionados en influir en el comportamiento, y simplemente observamos cómo se midió y evaluó la contribución a través de los sistemas de gestión del desempeño, los procesos de retroalimentación de rutina y el reconocimiento cultural. Un entrevistado captó un sentimiento generalizado acerca de cuán destructivos pueden ser estos sistemas: "No sé por qué trabajo tan duro. Mi jefe no tiene ni idea de lo que hago. Completo los formularios de evaluación al final del año, los firma y los envía a Recursos Humanos. Pretendemos tener una discusión, y luego comenzamos de nuevo. Es un sistema manipulado ”. Nuestro estudio demostró que cuando los procesos de responsabilidad son vistos como injustos, las personas se sienten obligadas a adornar sus logros y esconderse, o a poner excusas por sus carencias. Eso prepara el escenario para el comportamiento deshonesto. La investigación sobre la injusticia organizacional muestra una correlación directa entre el sentido de imparcialidad de un empleado y la elección consciente de sabotear a la organización. Y investigaciones más recientes confirman que la comparación injusta entre los empleados conduce directamente a un comportamiento poco ético.
Afortunadamente, nuestros modelos estadísticos muestran que incluso una mejora del 20% en la coherencia de la gestión del rendimiento, como lo demuestra la creencia de los empleados de que sus contribuciones han sido evaluadas de manera justa en comparación con los estándares conocidos, puede mejorar el comportamiento de la verdad en un 12%. Lo que observamos fue que las organizaciones en las que los sistemas de responsabilidad se consideraban justos y solo tenían procesos estandarizados en los que los empleados daban y recibían retroalimentación regular. En una organización grande con la que trabajamos, cada gerente tiene sesiones individuales mensuales con los miembros de su equipo que siguen un enfoque estándar en toda la organización. Cada trimestre, los gerentes son responsables de resumir los patrones de retroalimentación en todos sus equipos y enviar esos conocimientos a otra persona que, a su vez, es responsable de asegurarse de que toda la organización se beneficie de ellos.
Gobernanza organizacional deficiente. Cuando no hay un proceso efectivo para reunir a los tomadores de decisiones en conversaciones honestas sobre temas difíciles, la verdad se ve obligada a pasar a la clandestinidad, dejando que la organización se base en rumores y chismes. Las reuniones a menudo se ven como una pérdida de tiempo porque a menudo no está claro por qué se llevan a cabo o quién toma las decisiones. En un estudio, el 71% de los gerentes senior consideraba que las reuniones eran improductivas e ineficientes. Descubrimos que cuando falta un gobierno efectivo, las organizaciones tienen 3.03 veces más probabilidades de que las personas retengan o distorsionen la información.
Pero nuestros modelos estadísticos muestran que incluso una mejora del 23% en la efectividad de la gobernabilidad, como lo demuestra la comprensión general de cómo se toman las decisiones y por quién, produce una mejora del 10% en los comportamientos de revelación de la verdad. Las organizaciones con un gobierno bien diseñado tienen reuniones permanentes con derechos de decisión claros y establecen la expectativa de que los participantes sean honestos, especialmente con malas noticias o ideas disidentes. Cuando las reuniones no se adhieren a un diseño de gobierno más amplio, o ya no son necesarias, se eliminan.
Débil colaboración multifuncional. Los silos no son solo molestos para trabajar a través de ellos; son un impedimento para la honestidad. Cuando no se aborda la rivalidad multifuncional o el conflicto no saludable, una organización tiene 5.82 veces más probabilidades de que las personas retengan o distorsionen la información veraz. La fragmentación, especialmente a través de líneas divisionales, crea verdades en duelo, lo que resulta en que un lado tenga que probar que tienen razón, y el otro está equivocado. Las lealtades divisionales pintan a los que están fuera del equipo como un enemigo que debe ser temido, resentido o culpado.
En uno de nuestros antiguos clientes, los objetivos en conflicto crearon tensiones entre departamentos que llevaron a un desastre de integridad. El jefe de la cadena de suministro recibió una inversión de capital de $ 19,5 millones para reacondicionar una planta y triplicar su producción. Al mismo tiempo, el marketing redujo su presupuesto para ayudar a financiar la inversión, y las ventas dividieron sus territorios de cuota para elevar el rendimiento de primera línea. El resultado fueron divisiones con objetivos en competencia y exceso de producto de una cadena de suministro más productiva que se vio obstaculizada por llegar al mercado. Dos años más tarde, la organización fue acusada de relleno de canal.
Una mejora del 25% en la colaboración interdepartamental, como lo demuestran los empleados que informaron que los esfuerzos coordinaron efectivamente los esfuerzos a través de los límites de la organización, condujo a una mejora del 17% en los comportamientos de revelación de la verdad. Establecer la confianza y fomentar el compromiso compartido con una misión más amplia es clave para garantizar la integridad. Las relaciones multifuncionales deben centrarse en la creación de valor para la organización, con acuerdos de nivel de servicio que definen qué contribuye cada función. También es importante que los departamentos tengan relaciones cooperativas, de beneficio mutuo y procesos integrados que permitan un intercambio de comentarios honestos.
Debido a que los factores son acumulativos, una organización afectada por los cuatro es 15 veces más propensa a terminar en una catástrofe de integridad que aquellos que no tienen ninguno. Pero ese no tiene que ser el caso. Al apuntar a estos cuatro problemas, puede hacer que sea mucho más probable que su empresa cree la cultura de honestidad que usted, sus empleados y sus clientes desean con entusiasmo.
Ron Carucci es cofundador y socio administrativo de Navalent, que trabaja con directores ejecutivos y ejecutivos que buscan un cambio transformador para sus organizaciones, líderes e industrias. Es el autor más vendido de ocho libros, incluido el reciente Amazon # 1 Rising to Power. Conéctate con él en Twitter en @RonCarucci; Descarga su libro electrónico gratuito sobre la transformación líder.
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