3 estrategias digitales para empresas que se han quedado atrás
Por Jacques Bughin y Tanguy Catlin
Estrategia
Harvard Business Review
A estas alturas, pensaría que la tecnología digital sería una parte central de la estrategia de casi todas las empresas. Sin embargo, nuestra investigación más reciente, basada en los resultados de una encuesta global de McKinsey de compañías en todos los sectores y geografías, encuentra que solo una minoría de las empresas está adoptando la tecnología digital en la actualidad: solo el 15% de las empresas son tecnologías digitales completamente integradas en más de la mitad de las empresas. Todos sus negocios. En el otro extremo del espectro, encontramos que alrededor del 20% de las empresas apenas aprovechan estas tecnologías. Los dos tercios restantes de las empresas generan solo del 10% al 15% de los ingresos a través de la tecnología digital.
Esta baja intensidad, visible en un rango de métricas, significa que la digitalización sigue siendo un trabajo en progreso. (Según la encuesta más reciente de 1.600 compañías en todo el mundo realizada a mediados de 2018 por McKinsey & Company y el McKinsey Global Institute, solo el 26% de las ventas mundiales se realizaron a través de canales digitales. Al mismo tiempo, solo el 31% del volumen de operaciones se están automatizando digitalmente y se está digitalizando el 25% de las interacciones en las cadenas de suministro.) ¿Qué, entonces, depara el futuro para aquellas empresas que no están en el nivel superior y que no se han mudado primero? ¿Están inevitablemente en riesgo? ¿O todavía pueden encontrar una manera de ponerse al día?
En una investigación anterior, publicada en HBR y en otros lugares, hemos documentado cómo lo digital normalmente aplasta el crecimiento de las empresas tradicionales en los resultados finales y finales, a medida que los atacantes digitales toman participación de mercado y aumenta la competencia. También hemos discutido la importancia de adoptar una estrategia de reinvención digital que incluya invertir más rápido y más en digital que los pares tradicionales y reequilibrar la cartera de productos en nuevos productos y servicios digitales, para aprovechar nuevas fuentes de crecimiento.
En nuestra investigación más reciente, estimamos que las compañías que siguen esta estrategia de reinvención digital aumentan el crecimiento de los ingresos en un 0,9% y agregan un 1,8% a su EBITDA en promedio anual en comparación con sus pares.
Para estudiar los enfoques de las empresas ante el cambio digital, clasificamos sus estrategias en seis tipos, que generan diferentes ingresos y un mayor ímpetu de EBITDA. Los diferentes enfoques que las empresas adoptan con respecto a estas seis categorías explican el 73% de la variación en la rentabilidad que encontramos en las empresas, los países y los sectores. La reinvención digital, como se describe en nuestro trabajo anterior, es una de estas obras, y probablemente la más poderosa. Pero otros también se han desplegado, incluso por firmas que no están entre los primeros motores, y han demostrado su capacidad para generar retornos atractivos. Sin embargo, y es por eso que nuestro "sí, es posible ponerse al día" es un cauteloso sí, estos enfoques también pueden ser contraproducentes si se ejecutan de manera deficiente o de forma aislada. De hecho, uno de nuestros hallazgos clave es que ciertos tipos de enfoque deben ir juntos para ser eficaces.
Los titulares en el nivel medio e incluso inferior de la digitalización generalmente no han realizado movimientos tempranos. Pero han hecho otras elecciones estratégicas. Por ejemplo, aproximadamente el 25% de las empresas en nuestra encuesta nos dicen que han participado en fusiones y adquisiciones digitales en los últimos tres años. Algunos están creando organizaciones más o menos ágiles, mientras que otros, hasta un 45%, están experimentando con nuevos ecosistemas digitales, ya sea construyendo sus propias plataformas o buscando cooperar con los establecidos.
Si bien la reinvención digital se basa fundamentalmente en la alta velocidad de las acciones y la diversificación de la cartera de productos, encontramos otros sabores adicionales de esta postura que empujaron aún más la frontera digital. Para los mejores en su clase, la reinvención digital se enfoca con mayor frecuencia en la diversificación del mercado central y más allá, así como en el uso de fusiones y adquisiciones digitales. Esas compañías agregan un punto completo de ingresos adicionales y un crecimiento del EBITDA por año más que los reinventores digitales "genéricos".
Por el contrario, el 20% de las empresas sin digitalización (o muy baja) están pagando el precio. Nuestro último conjunto de datos muestra que los ingresos, y especialmente el crecimiento de las ganancias, son en gran medida negativos para las compañías que descuidan, fracasan o se niegan a adoptar la innovación digital; El EBITDA puede reducirse hasta en un 8% por año. Este es un declive muy grande, y la razón principal es que las compañías que no participan en la transformación del negocio digital a menudo responden de manera inadecuada a las seis categorías enumeradas anteriormente. Las empresas que llegan tarde al mercado tampoco son lo suficientemente ágiles; tienden a tomar de dos a tres veces más tiempo para tomar decisiones clave de adopción digital que los competidores más digitalizados. También se centran en sí mismos, con un interés limitado o incluso se resisten a cooperar con otros jugadores digitales nativos. Cuando adoptan una estrategia de fusiones y adquisiciones, es defensiva, un intento de defender sus límites mediante la fusión con otros operadores analógicos. La estrategia a menudo está mal diseñada, con ganancias de productividad de la fusión a menudo más bajas que las que podrían haber obtenido a través de la digitalización y la automatización.
¿Qué, entonces, deberían hacer los que están en el medio? Entre las seis categorías, vemos tres como diferenciadores significativos, pero deben combinarse para ser realmente efectivos. Los tres se centran en la agilidad, abarcan las fusiones y adquisiciones digitales y cooperan con los nativos digitales en lugar de intentar luchar o resistirse a ellos.
De estos tres, la agilidad es el pegamento para asegurar ingresos positivos y el éxito del EBITDA en la adopción digital, incluso si el crecimiento es menor que el potencial de una reinvención digital total. La agilidad parece ser más fácil de lograr que la velocidad: más del doble de empresas en nuestra encuesta (35% del total) son ágiles que las que se mueven rápidamente,
En segundo lugar, las fusiones y adquisiciones digitales pueden ser una forma de volver a la carrera. La fusión o la compra de empresas digitales puede permitir a las empresas ponerse al día y agregar las competencias digitales que faltan. Actualmente, cuando participan en fusiones y adquisiciones, más de la mitad de los titulares todavía están pensando en realizar fusiones y adquisiciones analógicas. Esto simplemente puede ralentizar los esfuerzos de transformación. Pero de aquellos que buscan usar M&A digital, el 45% dice que lo está haciendo a escala, y el 55% lo está haciendo para adquirir capacidades digitales que faltan. Este último es especialmente favorable al crecimiento rentable.
Finalmente, está la pregunta sobre cómo reaccionar ante el surgimiento de plataformas nativas digitales: resistirlas o cooperar. Los resultados de nuestra encuesta muestran que, aunque los nativos digitales están incursionando en sus negocios, más del 55% de los titulares aún no han desarrollado un plan para interactuar con plataformas digitales. Entre los que tienen un plan, el 40% busca defenderse, mientras que el 60% opta por cooperar. Contraatacar sigue siendo arriesgado; solo una de cada 10 empresas afirma haber podido revertir las pérdidas y restablecer el crecimiento. La cooperación es una forma más prometedora de reconstruir el crecimiento, agregando un punto porcentual incremental de crecimiento rentable. El inconveniente es que si intentas jugar en una plataforma y fracasas, tu rendimiento tenderá a ser tan pobre como aquellos sin una estrategia.
En conjunto, para las empresas que no eran de primera categoría, encontramos que una empresa puede reconstruir un camino de crecimiento rentable al combinar las tres posturas de agilidad, fusiones y adquisiciones digitales y cooperación con plataformas digitales. Las últimas dos posturas permiten a las empresas "tomar prestada una escala" en formato digital; La primera postura les permite probar múltiples opciones rápidamente. Solo una combinación de estas tres posturas conduce a un crecimiento positivo incluso si, en total, puede no compensar completamente la ausencia de una reinvención digital. En nuestra investigación, el número de empresas que adoptan los tres enfoques es tan grande como las que realizan una reinvención digital completa, y aproximadamente dos de cada tres tienen éxito.
En nuestra investigación, las compañías que adoptan los tres enfoques son casi tan numerosas como las que realizan una reinvención digital completa, y aproximadamente dos de cada tres tienen éxito.
En cuanto a aquellos en el 20% inferior: es hora de ponerse en forma digital antes de que el declive se convierta en derrota.
Jacques Bughin es director del Instituto Global McKinsey con sede en Bruselas.
Tanguy Catlin es un socio principal en la oficina de McKinsey en Boston y lidera la iniciativa de cociente digital de McKinsey.
Estrategia
Harvard Business Review
A estas alturas, pensaría que la tecnología digital sería una parte central de la estrategia de casi todas las empresas. Sin embargo, nuestra investigación más reciente, basada en los resultados de una encuesta global de McKinsey de compañías en todos los sectores y geografías, encuentra que solo una minoría de las empresas está adoptando la tecnología digital en la actualidad: solo el 15% de las empresas son tecnologías digitales completamente integradas en más de la mitad de las empresas. Todos sus negocios. En el otro extremo del espectro, encontramos que alrededor del 20% de las empresas apenas aprovechan estas tecnologías. Los dos tercios restantes de las empresas generan solo del 10% al 15% de los ingresos a través de la tecnología digital.
Esta baja intensidad, visible en un rango de métricas, significa que la digitalización sigue siendo un trabajo en progreso. (Según la encuesta más reciente de 1.600 compañías en todo el mundo realizada a mediados de 2018 por McKinsey & Company y el McKinsey Global Institute, solo el 26% de las ventas mundiales se realizaron a través de canales digitales. Al mismo tiempo, solo el 31% del volumen de operaciones se están automatizando digitalmente y se está digitalizando el 25% de las interacciones en las cadenas de suministro.) ¿Qué, entonces, depara el futuro para aquellas empresas que no están en el nivel superior y que no se han mudado primero? ¿Están inevitablemente en riesgo? ¿O todavía pueden encontrar una manera de ponerse al día?
En una investigación anterior, publicada en HBR y en otros lugares, hemos documentado cómo lo digital normalmente aplasta el crecimiento de las empresas tradicionales en los resultados finales y finales, a medida que los atacantes digitales toman participación de mercado y aumenta la competencia. También hemos discutido la importancia de adoptar una estrategia de reinvención digital que incluya invertir más rápido y más en digital que los pares tradicionales y reequilibrar la cartera de productos en nuevos productos y servicios digitales, para aprovechar nuevas fuentes de crecimiento.
En nuestra investigación más reciente, estimamos que las compañías que siguen esta estrategia de reinvención digital aumentan el crecimiento de los ingresos en un 0,9% y agregan un 1,8% a su EBITDA en promedio anual en comparación con sus pares.
Para estudiar los enfoques de las empresas ante el cambio digital, clasificamos sus estrategias en seis tipos, que generan diferentes ingresos y un mayor ímpetu de EBITDA. Los diferentes enfoques que las empresas adoptan con respecto a estas seis categorías explican el 73% de la variación en la rentabilidad que encontramos en las empresas, los países y los sectores. La reinvención digital, como se describe en nuestro trabajo anterior, es una de estas obras, y probablemente la más poderosa. Pero otros también se han desplegado, incluso por firmas que no están entre los primeros motores, y han demostrado su capacidad para generar retornos atractivos. Sin embargo, y es por eso que nuestro "sí, es posible ponerse al día" es un cauteloso sí, estos enfoques también pueden ser contraproducentes si se ejecutan de manera deficiente o de forma aislada. De hecho, uno de nuestros hallazgos clave es que ciertos tipos de enfoque deben ir juntos para ser eficaces.
- Tiempo de comercialización: si una empresa es una de las primeras, medianas o tardías en adoptar la digitalización.
- Velocidad y agilidad: la eficacia con la que una empresa ajusta las decisiones centrales en reacción a la turbulencia digital.
- Eficacia y eficacia digital: este es el grado en que se podría usar lo digital para obtener beneficios adicionales para nuevos servicios y / o mayor productividad.
- Participación en fusiones y adquisiciones: hasta qué punto una empresa está dispuesta y es capaz de comprar o fusionarse con empresas digitales.
- Diversificación de productos y mercados: la medida en que las empresas pueden desarrollar ofertas digitales más allá de sus mercados y productos principales.
- Actitudes hacia los competidores del ecosistema: en una época de nueva competencia digital, y las plataformas digitales en particular, ¿adopta una empresa una actitud hostil de resistencia o busca cooperar?
Los titulares en el nivel medio e incluso inferior de la digitalización generalmente no han realizado movimientos tempranos. Pero han hecho otras elecciones estratégicas. Por ejemplo, aproximadamente el 25% de las empresas en nuestra encuesta nos dicen que han participado en fusiones y adquisiciones digitales en los últimos tres años. Algunos están creando organizaciones más o menos ágiles, mientras que otros, hasta un 45%, están experimentando con nuevos ecosistemas digitales, ya sea construyendo sus propias plataformas o buscando cooperar con los establecidos.
Si bien la reinvención digital se basa fundamentalmente en la alta velocidad de las acciones y la diversificación de la cartera de productos, encontramos otros sabores adicionales de esta postura que empujaron aún más la frontera digital. Para los mejores en su clase, la reinvención digital se enfoca con mayor frecuencia en la diversificación del mercado central y más allá, así como en el uso de fusiones y adquisiciones digitales. Esas compañías agregan un punto completo de ingresos adicionales y un crecimiento del EBITDA por año más que los reinventores digitales "genéricos".
Por el contrario, el 20% de las empresas sin digitalización (o muy baja) están pagando el precio. Nuestro último conjunto de datos muestra que los ingresos, y especialmente el crecimiento de las ganancias, son en gran medida negativos para las compañías que descuidan, fracasan o se niegan a adoptar la innovación digital; El EBITDA puede reducirse hasta en un 8% por año. Este es un declive muy grande, y la razón principal es que las compañías que no participan en la transformación del negocio digital a menudo responden de manera inadecuada a las seis categorías enumeradas anteriormente. Las empresas que llegan tarde al mercado tampoco son lo suficientemente ágiles; tienden a tomar de dos a tres veces más tiempo para tomar decisiones clave de adopción digital que los competidores más digitalizados. También se centran en sí mismos, con un interés limitado o incluso se resisten a cooperar con otros jugadores digitales nativos. Cuando adoptan una estrategia de fusiones y adquisiciones, es defensiva, un intento de defender sus límites mediante la fusión con otros operadores analógicos. La estrategia a menudo está mal diseñada, con ganancias de productividad de la fusión a menudo más bajas que las que podrían haber obtenido a través de la digitalización y la automatización.
¿Qué, entonces, deberían hacer los que están en el medio? Entre las seis categorías, vemos tres como diferenciadores significativos, pero deben combinarse para ser realmente efectivos. Los tres se centran en la agilidad, abarcan las fusiones y adquisiciones digitales y cooperan con los nativos digitales en lugar de intentar luchar o resistirse a ellos.
De estos tres, la agilidad es el pegamento para asegurar ingresos positivos y el éxito del EBITDA en la adopción digital, incluso si el crecimiento es menor que el potencial de una reinvención digital total. La agilidad parece ser más fácil de lograr que la velocidad: más del doble de empresas en nuestra encuesta (35% del total) son ágiles que las que se mueven rápidamente,
En segundo lugar, las fusiones y adquisiciones digitales pueden ser una forma de volver a la carrera. La fusión o la compra de empresas digitales puede permitir a las empresas ponerse al día y agregar las competencias digitales que faltan. Actualmente, cuando participan en fusiones y adquisiciones, más de la mitad de los titulares todavía están pensando en realizar fusiones y adquisiciones analógicas. Esto simplemente puede ralentizar los esfuerzos de transformación. Pero de aquellos que buscan usar M&A digital, el 45% dice que lo está haciendo a escala, y el 55% lo está haciendo para adquirir capacidades digitales que faltan. Este último es especialmente favorable al crecimiento rentable.
Finalmente, está la pregunta sobre cómo reaccionar ante el surgimiento de plataformas nativas digitales: resistirlas o cooperar. Los resultados de nuestra encuesta muestran que, aunque los nativos digitales están incursionando en sus negocios, más del 55% de los titulares aún no han desarrollado un plan para interactuar con plataformas digitales. Entre los que tienen un plan, el 40% busca defenderse, mientras que el 60% opta por cooperar. Contraatacar sigue siendo arriesgado; solo una de cada 10 empresas afirma haber podido revertir las pérdidas y restablecer el crecimiento. La cooperación es una forma más prometedora de reconstruir el crecimiento, agregando un punto porcentual incremental de crecimiento rentable. El inconveniente es que si intentas jugar en una plataforma y fracasas, tu rendimiento tenderá a ser tan pobre como aquellos sin una estrategia.
En conjunto, para las empresas que no eran de primera categoría, encontramos que una empresa puede reconstruir un camino de crecimiento rentable al combinar las tres posturas de agilidad, fusiones y adquisiciones digitales y cooperación con plataformas digitales. Las últimas dos posturas permiten a las empresas "tomar prestada una escala" en formato digital; La primera postura les permite probar múltiples opciones rápidamente. Solo una combinación de estas tres posturas conduce a un crecimiento positivo incluso si, en total, puede no compensar completamente la ausencia de una reinvención digital. En nuestra investigación, el número de empresas que adoptan los tres enfoques es tan grande como las que realizan una reinvención digital completa, y aproximadamente dos de cada tres tienen éxito.
En nuestra investigación, las compañías que adoptan los tres enfoques son casi tan numerosas como las que realizan una reinvención digital completa, y aproximadamente dos de cada tres tienen éxito.
En cuanto a aquellos en el 20% inferior: es hora de ponerse en forma digital antes de que el declive se convierta en derrota.
Jacques Bughin es director del Instituto Global McKinsey con sede en Bruselas.
Tanguy Catlin es un socio principal en la oficina de McKinsey en Boston y lidera la iniciativa de cociente digital de McKinsey.
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