Por qué los líderes altamente eficientes fallan
Por Rebecca Zucker
Productividad
Harvard Business Review
Con demandas cada vez mayores en el trabajo para los líderes de nivel medio y superior, la capacidad de ejecutar y hacer las cosas es un factor clave del éxito. Pero en última instancia, puede convertirse en la caída de un líder, lo que resulta en costos no deseados para la persona, así como para sus equipos y organizaciones.
Los altos niveles de eficiencia que permiten que los líderes altamente enfocados en las tareas sean tan productivos a menudo vienen a expensas de un enfoque más basado en las personas. Cosas como construir relaciones, inspirar a un equipo, desarrollar a otros y mostrar empatía pueden quedarse en el camino. Los líderes altamente eficientes a menudo pierden su enfoque en las personas debido a la creencia limitante de que las actividades más enfocadas en las personas los retrasarán e impedirán su capacidad para ejecutar y, en última instancia, para tener éxito.
La ironía es que un enfoque intenso en la eficiencia y en hacer las cosas (de acuerdo con el estilo de liderazgo establecido en el clásico Liderazgo que obtiene resultados de Daniel Goleman) hace que estos líderes sean menos efectivos en general. El resultado es a menudo un impacto negativo en el clima organizacional y el agotamiento de los miembros del equipo. En un estudio realizado en 2017 por Kronos y Future Workplace, el agotamiento se destacó como la mayor amenaza para el compromiso de los empleados, con el 95% de los líderes de recursos humanos que lo citaron como un factor clave para la rotación de empleados.
Estos líderes también pueden incurrir en altos costos, como tener una promoción bloqueada o incluso ser despedidos, sin mencionar los costos para sus vidas y relaciones personales.
Considere a Sarah, una vicepresidenta de una firma de inversiones en bienes raíces a la que asesoré, que tuvo un desempeño destacado, hasta que se bloqueó su promoción a socio. Sus altos niveles de eficiencia y productividad en los acuerdos de cierre la habían hecho exitosa, pero llegó a expensas de la moral y el compromiso entre el personal subalterno. Tampoco había invertido en establecer relaciones con otras personas que pudieran abogar por su asociación. Aunque cerrar acuerdos fue un factor importante para convertirse en socio, su firma envió un mensaje claro de que no era el único factor que importaba para el éxito de la organización.
James, uno de mis clientes de transición profesional, fue socio de una firma global de servicios profesionales. Entregó grandes conocimientos y resultados para sus clientes, tenía una amplia experiencia en el dominio y muchos lo consideraron brillante. Sin embargo, las demandas extremas y las expectativas poco realistas que puso en su equipo resultaron en bajos puntajes de participación, rotación de personal valioso y, en última instancia, su despido.
Los grandes líderes pueden equilibrar el enfoque de la tarea (hacer las cosas) con el enfoque de la gente (inspirar, desarrollar y empoderar a los demás). Los líderes altamente enfocados en tareas tienden a tener visión de túnel en su búsqueda de resultados, en lugar de aplicar una lente más amplia que reconoce la necesidad de a veces "ir lento para ir rápido". Los líderes que equilibran la tarea y el enfoque en las personas están igualmente motivados y también se esfuerzan por obtener resultados, pero tienen en cuenta las necesidades organizativas más amplias. También reconocen que no se trata solo de ser eficiente, se trata de ser efectivo.
En una investigación llevada a cabo por Robert Anderson y William Adams para su libro Scaling Leadership, identificaron que el diferenciador número uno de líderes efectivos son las habilidades fuertes de las personas, y que seis de cada diez de sus mayores fortalezas están relacionadas con las habilidades de las personas, como escuchar y desarrollar a otros. , y empoderando a los miembros de su equipo.
Los líderes demasiado enfocados en la tarea también tienden a ser más reactivos, operan desde una posición de miedo y, a menudo, muestran conductas altamente directivas, de control o perfeccionistas que pueden alienar a otros y desempoderarse de sus equipos. Sarah tenía un temor subyacente de que "Si me dejo de controlar y empodero a otros, arruinarán las cosas y me veré mal". En el caso de James, era una creencia de que "si no trabajo tan intensamente , No tendré éxito ”. Estas mentalidades limitantes mantuvieron a estos líderes en un“ círculo de perdición ”de alto enfoque en la tarea y bajo enfoque en las personas, donde se duplicaron en lo que hicieron mejor: hacer las cosas.
Si siente que puede estar demasiado concentrado en las tareas, aquí hay algunas sugerencias para restablecer sus prioridades:
Obtener comentarios. Pregunte a las partes interesadas clave qué tan bien piensan que usted equilibra su enfoque de tareas frente a su enfoque de personas. Pídales que lo cuantifiquen: “De los 100 puntos, ¿cómo calificaría mi enfoque en las tareas en comparación con las personas?” También puede preguntar: “¿Qué puedo hacer para demostrar un mayor enfoque en las personas que sea significativo para el resto del equipo? "Si le preocupa que sus colegas sean sinceros con usted directamente, un tercero, como un entrenador ejecutivo, puede recopilar estos comentarios por usted.
Identificar formas de alto valor para enfocarse en las personas. Incorpore los comentarios que reciba para identificar algunas prácticas regulares para implementar, como tener conversaciones periódicas sobre el desarrollo profesional con informes directos, eliminar las distracciones durante estas conversaciones para que realmente pueda concentrarse en la otra persona o tomar un café con un colega para conocer a cada uno. otro más allá del trabajo. Estos esfuerzos deben ser genuinos y no forzados, incluso si te sientes un poco incómodo al principio. Construir conexiones personales más profundas puede hacer que otros se sientan valorados, y no como un medio para un fin.
Participar en la autoobservación y la reflexión. Observe en tiempo real cuando está siendo impaciente o se está moviendo demasiado rápido. Esto brinda una oportunidad no solo para estar más presente, sino también para mejorar su autoconciencia. Hágase preguntas reflexivas para ayudar a comprender mejor qué es lo que impulsa su comportamiento, como "¿Qué estoy tratando de evitar?" O "¿Cuál es mi temor en cuanto a disminuir la velocidad?"
Destruye tus creencias limitantes. Cree algunos experimentos seguros para recopilar información que refute las creencias limitantes que impulsan su comportamiento. Esto podría incluir hablar con otros que son buenos para equilibrar la tarea y el enfoque en las personas para obtener una idea de cómo lo hacen y cómo este equilibrio ha contribuido a su éxito.
Practicar la autogestión. Crear una mayor conciencia de sí mismo en el momento brinda la oportunidad de hacer una pausa y elegir un enfoque diferente. Esto podría significar elegir no enviar una gran cantidad de correos electrónicos sobre su gran proyecto durante el fin de semana, hacer una pausa para reconocer el esfuerzo de un colega o tomarse el tiempo para enseñarle algo nuevo a un miembro del equipo.
Para estar seguro, el enfoque en la tarea y el logro de resultados son vitales para que cualquier líder, equipo u organización tenga éxito, pero sin un equilibrio suficiente con el enfoque en las personas, el éxito será limitado en todos los niveles.
Rebecca Zucker es Coach ejecutiva y socia fundadora de Next Step Partners, una firma boutique de desarrollo de liderazgo. Sus clientes incluyen Clorox, Google, Nielsen, la Fundación Hewlett, la Fundación Skoll y compañías de tecnología de alto crecimiento como DocuSign y Cloudera. Puedes seguirla en Twitter: @rszucker.
Productividad
Harvard Business Review
Con demandas cada vez mayores en el trabajo para los líderes de nivel medio y superior, la capacidad de ejecutar y hacer las cosas es un factor clave del éxito. Pero en última instancia, puede convertirse en la caída de un líder, lo que resulta en costos no deseados para la persona, así como para sus equipos y organizaciones.
Los altos niveles de eficiencia que permiten que los líderes altamente enfocados en las tareas sean tan productivos a menudo vienen a expensas de un enfoque más basado en las personas. Cosas como construir relaciones, inspirar a un equipo, desarrollar a otros y mostrar empatía pueden quedarse en el camino. Los líderes altamente eficientes a menudo pierden su enfoque en las personas debido a la creencia limitante de que las actividades más enfocadas en las personas los retrasarán e impedirán su capacidad para ejecutar y, en última instancia, para tener éxito.
La ironía es que un enfoque intenso en la eficiencia y en hacer las cosas (de acuerdo con el estilo de liderazgo establecido en el clásico Liderazgo que obtiene resultados de Daniel Goleman) hace que estos líderes sean menos efectivos en general. El resultado es a menudo un impacto negativo en el clima organizacional y el agotamiento de los miembros del equipo. En un estudio realizado en 2017 por Kronos y Future Workplace, el agotamiento se destacó como la mayor amenaza para el compromiso de los empleados, con el 95% de los líderes de recursos humanos que lo citaron como un factor clave para la rotación de empleados.
Estos líderes también pueden incurrir en altos costos, como tener una promoción bloqueada o incluso ser despedidos, sin mencionar los costos para sus vidas y relaciones personales.
Considere a Sarah, una vicepresidenta de una firma de inversiones en bienes raíces a la que asesoré, que tuvo un desempeño destacado, hasta que se bloqueó su promoción a socio. Sus altos niveles de eficiencia y productividad en los acuerdos de cierre la habían hecho exitosa, pero llegó a expensas de la moral y el compromiso entre el personal subalterno. Tampoco había invertido en establecer relaciones con otras personas que pudieran abogar por su asociación. Aunque cerrar acuerdos fue un factor importante para convertirse en socio, su firma envió un mensaje claro de que no era el único factor que importaba para el éxito de la organización.
James, uno de mis clientes de transición profesional, fue socio de una firma global de servicios profesionales. Entregó grandes conocimientos y resultados para sus clientes, tenía una amplia experiencia en el dominio y muchos lo consideraron brillante. Sin embargo, las demandas extremas y las expectativas poco realistas que puso en su equipo resultaron en bajos puntajes de participación, rotación de personal valioso y, en última instancia, su despido.
Los grandes líderes pueden equilibrar el enfoque de la tarea (hacer las cosas) con el enfoque de la gente (inspirar, desarrollar y empoderar a los demás). Los líderes altamente enfocados en tareas tienden a tener visión de túnel en su búsqueda de resultados, en lugar de aplicar una lente más amplia que reconoce la necesidad de a veces "ir lento para ir rápido". Los líderes que equilibran la tarea y el enfoque en las personas están igualmente motivados y también se esfuerzan por obtener resultados, pero tienen en cuenta las necesidades organizativas más amplias. También reconocen que no se trata solo de ser eficiente, se trata de ser efectivo.
En una investigación llevada a cabo por Robert Anderson y William Adams para su libro Scaling Leadership, identificaron que el diferenciador número uno de líderes efectivos son las habilidades fuertes de las personas, y que seis de cada diez de sus mayores fortalezas están relacionadas con las habilidades de las personas, como escuchar y desarrollar a otros. , y empoderando a los miembros de su equipo.
Los líderes demasiado enfocados en la tarea también tienden a ser más reactivos, operan desde una posición de miedo y, a menudo, muestran conductas altamente directivas, de control o perfeccionistas que pueden alienar a otros y desempoderarse de sus equipos. Sarah tenía un temor subyacente de que "Si me dejo de controlar y empodero a otros, arruinarán las cosas y me veré mal". En el caso de James, era una creencia de que "si no trabajo tan intensamente , No tendré éxito ”. Estas mentalidades limitantes mantuvieron a estos líderes en un“ círculo de perdición ”de alto enfoque en la tarea y bajo enfoque en las personas, donde se duplicaron en lo que hicieron mejor: hacer las cosas.
Si siente que puede estar demasiado concentrado en las tareas, aquí hay algunas sugerencias para restablecer sus prioridades:
Obtener comentarios. Pregunte a las partes interesadas clave qué tan bien piensan que usted equilibra su enfoque de tareas frente a su enfoque de personas. Pídales que lo cuantifiquen: “De los 100 puntos, ¿cómo calificaría mi enfoque en las tareas en comparación con las personas?” También puede preguntar: “¿Qué puedo hacer para demostrar un mayor enfoque en las personas que sea significativo para el resto del equipo? "Si le preocupa que sus colegas sean sinceros con usted directamente, un tercero, como un entrenador ejecutivo, puede recopilar estos comentarios por usted.
Identificar formas de alto valor para enfocarse en las personas. Incorpore los comentarios que reciba para identificar algunas prácticas regulares para implementar, como tener conversaciones periódicas sobre el desarrollo profesional con informes directos, eliminar las distracciones durante estas conversaciones para que realmente pueda concentrarse en la otra persona o tomar un café con un colega para conocer a cada uno. otro más allá del trabajo. Estos esfuerzos deben ser genuinos y no forzados, incluso si te sientes un poco incómodo al principio. Construir conexiones personales más profundas puede hacer que otros se sientan valorados, y no como un medio para un fin.
Participar en la autoobservación y la reflexión. Observe en tiempo real cuando está siendo impaciente o se está moviendo demasiado rápido. Esto brinda una oportunidad no solo para estar más presente, sino también para mejorar su autoconciencia. Hágase preguntas reflexivas para ayudar a comprender mejor qué es lo que impulsa su comportamiento, como "¿Qué estoy tratando de evitar?" O "¿Cuál es mi temor en cuanto a disminuir la velocidad?"
Destruye tus creencias limitantes. Cree algunos experimentos seguros para recopilar información que refute las creencias limitantes que impulsan su comportamiento. Esto podría incluir hablar con otros que son buenos para equilibrar la tarea y el enfoque en las personas para obtener una idea de cómo lo hacen y cómo este equilibrio ha contribuido a su éxito.
Practicar la autogestión. Crear una mayor conciencia de sí mismo en el momento brinda la oportunidad de hacer una pausa y elegir un enfoque diferente. Esto podría significar elegir no enviar una gran cantidad de correos electrónicos sobre su gran proyecto durante el fin de semana, hacer una pausa para reconocer el esfuerzo de un colega o tomarse el tiempo para enseñarle algo nuevo a un miembro del equipo.
Para estar seguro, el enfoque en la tarea y el logro de resultados son vitales para que cualquier líder, equipo u organización tenga éxito, pero sin un equilibrio suficiente con el enfoque en las personas, el éxito será limitado en todos los niveles.
Rebecca Zucker es Coach ejecutiva y socia fundadora de Next Step Partners, una firma boutique de desarrollo de liderazgo. Sus clientes incluyen Clorox, Google, Nielsen, la Fundación Hewlett, la Fundación Skoll y compañías de tecnología de alto crecimiento como DocuSign y Cloudera. Puedes seguirla en Twitter: @rszucker.
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