Cómo Netflix se expandió a 190 países en 7 años
Por Louis Brennan
Harvard Business Review
Estrategia global
El crecimiento global de Netflix es un factor importante en el éxito de la compañía. Para 2017, operaba en más de 190 países, y hoy en día, cerca de 73 millones de sus aproximadamente 130 millones de suscriptores están fuera de los EE. UU. En el segundo trimestre de 2018, sus ingresos de transmisión internacional superaron los ingresos de transmisión nacional por primera vez. Este es un logro notable para una compañía que solo estuvo en los EE. UU. Antes de 2010 y en solo 50 países para 2015.
Por supuesto, otras compañías de internet de Estados Unidos han escalado internacionalmente (por ejemplo, Facebook y Google son dos ejemplos obvios). Pero la estrategia de globalización de Netflix, y muchos de los desafíos que tuvo que superar, son únicos. Netflix debe asegurar las ofertas de contenido región por región y, a veces, país por país. También debe enfrentar un conjunto diverso de restricciones reglamentarias nacionales, como aquellas que limitan el contenido que puede estar disponible en los mercados locales. Los suscriptores internacionales, muchos de los cuales no dominan el inglés, a menudo prefieren la programación en el idioma local. Y muchos suscriptores potenciales, acostumbrados al contenido gratuito, siguen dudando en pagar por los servicios de transmisión.
Además, ya existe una fuerte competencia en el streaming en muchos países. En Francia e India, por ejemplo, los líderes locales ofrecen contenido de video en idioma local, privando así a Netflix de la ventaja del primer movimiento. En algunos países, como Alemania e India, ya se establecieron rivales como Amazon Prime. Sin embargo, la mayoría de los suscriptores de Prime están en los EE. UU., Y Netflix ha logrado incursionar incluso en aquellos mercados donde Prime llegó primero. Ahora Netflix, con su alcance global, tiene más suscriptores en todo el mundo que todos los otros servicios de transmisión pura combinados.
El éxito de Netflix se puede atribuir a dos movimientos estratégicos, un proceso de expansión de tres etapas a nuevos mercados y las formas en que funcionó en esos mercados, que otras empresas que buscan expandirse a nivel mundial también pueden utilizar.
Netflix no intentó entrar en todos los mercados a la vez. Más bien, seleccionó cuidadosamente sus mercados adyacentes iniciales en términos de geografía y distancia psíquica, o percibió diferencias entre mercados. Por ejemplo, su primera expansión internacional, en 2010, fue a Canadá, que está geográficamente cerca y comparte muchas similitudes con los Estados Unidos. De este modo, Netflix pudo desarrollar sus capacidades de internacionalización en lugares donde los desafíos de la "condición extranjera" eran menos agudos. Al hacerlo, la empresa aprendió cómo expandir y mejorar sus capacidades centrales más allá de su mercado local.
En ese sentido, la primera fase de su proceso de globalización fue consistente con el modelo tradicional de expansión. Pero a partir de la experiencia y el aprendizaje que obtuvo en ese proceso, Netflix desarrolló las capacidades para expandirse en un conjunto diverso de mercados en unos pocos años, la segunda fase del proceso.
Esta segunda fase, que involucró una expansión internacional más rápida y más extensa, hizo que Netflix extendiera su presencia a unos 50 países, aprovechando las lecciones que aprendió en la primera fase para operar en una variedad más amplia de mercados. La elección de esos mercados se vio influenciada por su grado de atractivo, como por las similitudes compartidas, la presencia de consumidores acaudalados y la disponibilidad de internet de banda ancha. La segunda fase ayudó a Netflix a continuar aprendiendo sobre la internacionalización y asociarse con las partes interesadas locales al mismo tiempo que aumentaba sus ingresos. Dado que esta fase implicó la expansión a mercados más distantes, fue respaldada por inversiones en contenido orientado a las preferencias de esas geografías, así como inversiones tecnológicas en big data y análisis.
La tercera fase, durante la cual un ritmo de entrada muy acelerado llevó a Netflix a 190 países, utilizó todo lo que había aprendido de las dos primeras fases. Había adquirido experiencia en el contenido que la gente prefiere, el marketing al que responden y cómo la empresa necesitaba organizarse. Ahora Netflix se enfocó en agregar más idiomas (incluidos los subtítulos), optimizar sus algoritmos de personalización para una biblioteca global de contenido y expandir su soporte para una variedad de dispositivos, operaciones y asociaciones de pago. Seis meses después de ingresar a Polonia y Turquía en 2016, por ejemplo, Netflix agregó los idiomas locales a su interfaz de usuario, subtítulos y doblaje. Al igual que con los mercados en los que había entrado anteriormente, la compañía lanzó un servicio dirigido a los primeros usuarios y luego se iteró rápidamente para agregar características que atrajeran a una audiencia más amplia.
Al reconocer que en algunas partes del mundo, en particular en las economías emergentes y en desarrollo, la forma en que la mayoría de las personas accede a Internet es la tecnología móvil, Netflix también comenzó a poner mayor énfasis en mejorar su experiencia móvil, incluidas las suscripciones, credenciales y autenticación, el usuario Interfaz y eficiencia de transmisión para redes celulares. Ha estado desarrollando relaciones con fabricantes de dispositivos, operadores de telefonía móvil y de televisión, y también con proveedores de servicios de Internet.
Netflix ha trabajado y ha respondido a los nuevos mercados en los que ha entrado. La compañía se ha asociado con compañías locales clave para forjar relaciones ganar-ganar. En algunos casos, se ha unido a los operadores de telefonía celular y cable para que su contenido esté disponible como parte de sus ofertas de video a pedido existentes. Por ejemplo, cuando Vodafone lanzó un servicio de TV para sus clientes en Irlanda, incluyó un botón dedicado de Netflix en sus controles remotos. Más recientemente, Netflix anunció acuerdos con Telefónica en España y América Latina y con KDDI en Japón.
Y mientras Netflix cree que "la gran narración trasciende fronteras", en palabras de Ted Sarandos, el director de contenido de Netflix, la compañía ha respondido a las preferencias de los clientes por el contenido local: actualmente produce contenido original en 17 mercados diferentes. Es importante destacar que Netflix considera que la producción de contenido no es solo local-local-local, sino también local-global. En otras palabras, apunta a que el contenido atraiga a una audiencia no solo localmente, donde se produce, sino también más ampliamente. Como tal, Netflix puede cosechar los beneficios de invertir en contenido local en todo el mundo.
Para abordar el prolongado proceso de firma de acuerdos de contenido con los principales estudios a nivel regional o local, cada vez más ha buscado acuerdos de licencia global para que pueda proporcionar contenido en todos sus mercados a la vez. Netflix también ha comenzado a generar contenido producido a nivel regional, lo que beneficia a estos productores, cuyo contenido local puede encontrar una audiencia global.
La compañía también está aplicando su profundo conocimiento del cliente a los mercados internacionales, utilizando ese conocimiento para crear contenido que atraiga a una amplia gama de segmentos de clientes. A pesar de su rápida internacionalización, Netflix implementó en todos los mercados el mismo modelo de operaciones centrado en el cliente que había sido clave para su éxito en los Estados Unidos. Experimenta con los datos de uso del cliente para determinar qué ofertas funcionan mejor. Debido a que opera en tantos países, Netflix puede probar diferentes enfoques en diferentes mercados. A medida que crece el número de suscriptores internacionales, el rendimiento de sus algoritmos predictivos continúa mejorando.
Netflix ha demostrado que el conocimiento específico del país en desarrollo es fundamental para el éxito en los mercados locales. Este conocimiento debe ser amplio y profundo, extendiéndose a través de dominios políticos, institucionales, regulatorios, técnicos, culturales, de clientes y competidores. La comprensión de las culturas locales aseguró que Netflix pudiera ser sensible y responder a sus diferencias. Esto mejoró su credibilidad y lo ayudó a establecer relaciones fluidas con las partes interesadas clave.
En conjunto, los elementos de la estrategia de expansión de Netflix constituyen un nuevo enfoque al que llamo globalización exponencial. Es un ciclo de expansión cuidadosamente orquestado, ejecutado a una velocidad cada vez mayor, a un número creciente de países y clientes. El enfoque ha ayudado a la compañía a expandirse mucho más rápido que los competidores. En el futuro, Netflix se enfrentará a una competencia cada vez mayor, no solo de otros actores globales como Amazon Prime, sino también de nuevos participantes y actores regionales o locales. En ese sentido, deberá continuar expandiendo su combinación de contenido global y regional.
Para una variedad de factores tecnológicos y de mercado, incluida la ausencia de banda ancha de alta velocidad y un nivel muy bajo de penetración de Internet en muchas partes del mundo, la globalización exponencial era inviable hasta hace unos años. Con el crecimiento de Internet en general, incluso en teléfonos, tabletas y televisores inteligentes, Netflix ha demostrado que esta estrategia es ahora una opción viable. Pero requiere un dominio de los contextos locales, incluida la capacidad de adquirir conocimiento local y demostrar sensibilidad y capacidad de respuesta. Con la creciente prevalencia de los mercados de ganadores, las empresas que operan en dichos mercados deberán seguir una estrategia de internacionalización similar a la de Netflix. Y cuando se trata de la próxima etapa de crecimiento de Netflix, y cómo responderá a los nuevos rivales, la secuela parece ser tan cautivadora como la original.
Louis Brennan es profesor en la Escuela de Negocios Trinity en el Trinity College de Dublín. Sus áreas de interés docente e investigador incluyen negocios internacionales y estrategia de operaciones.
Harvard Business Review
Estrategia global
El crecimiento global de Netflix es un factor importante en el éxito de la compañía. Para 2017, operaba en más de 190 países, y hoy en día, cerca de 73 millones de sus aproximadamente 130 millones de suscriptores están fuera de los EE. UU. En el segundo trimestre de 2018, sus ingresos de transmisión internacional superaron los ingresos de transmisión nacional por primera vez. Este es un logro notable para una compañía que solo estuvo en los EE. UU. Antes de 2010 y en solo 50 países para 2015.
Por supuesto, otras compañías de internet de Estados Unidos han escalado internacionalmente (por ejemplo, Facebook y Google son dos ejemplos obvios). Pero la estrategia de globalización de Netflix, y muchos de los desafíos que tuvo que superar, son únicos. Netflix debe asegurar las ofertas de contenido región por región y, a veces, país por país. También debe enfrentar un conjunto diverso de restricciones reglamentarias nacionales, como aquellas que limitan el contenido que puede estar disponible en los mercados locales. Los suscriptores internacionales, muchos de los cuales no dominan el inglés, a menudo prefieren la programación en el idioma local. Y muchos suscriptores potenciales, acostumbrados al contenido gratuito, siguen dudando en pagar por los servicios de transmisión.
Además, ya existe una fuerte competencia en el streaming en muchos países. En Francia e India, por ejemplo, los líderes locales ofrecen contenido de video en idioma local, privando así a Netflix de la ventaja del primer movimiento. En algunos países, como Alemania e India, ya se establecieron rivales como Amazon Prime. Sin embargo, la mayoría de los suscriptores de Prime están en los EE. UU., Y Netflix ha logrado incursionar incluso en aquellos mercados donde Prime llegó primero. Ahora Netflix, con su alcance global, tiene más suscriptores en todo el mundo que todos los otros servicios de transmisión pura combinados.
El éxito de Netflix se puede atribuir a dos movimientos estratégicos, un proceso de expansión de tres etapas a nuevos mercados y las formas en que funcionó en esos mercados, que otras empresas que buscan expandirse a nivel mundial también pueden utilizar.
Netflix no intentó entrar en todos los mercados a la vez. Más bien, seleccionó cuidadosamente sus mercados adyacentes iniciales en términos de geografía y distancia psíquica, o percibió diferencias entre mercados. Por ejemplo, su primera expansión internacional, en 2010, fue a Canadá, que está geográficamente cerca y comparte muchas similitudes con los Estados Unidos. De este modo, Netflix pudo desarrollar sus capacidades de internacionalización en lugares donde los desafíos de la "condición extranjera" eran menos agudos. Al hacerlo, la empresa aprendió cómo expandir y mejorar sus capacidades centrales más allá de su mercado local.
En ese sentido, la primera fase de su proceso de globalización fue consistente con el modelo tradicional de expansión. Pero a partir de la experiencia y el aprendizaje que obtuvo en ese proceso, Netflix desarrolló las capacidades para expandirse en un conjunto diverso de mercados en unos pocos años, la segunda fase del proceso.
Esta segunda fase, que involucró una expansión internacional más rápida y más extensa, hizo que Netflix extendiera su presencia a unos 50 países, aprovechando las lecciones que aprendió en la primera fase para operar en una variedad más amplia de mercados. La elección de esos mercados se vio influenciada por su grado de atractivo, como por las similitudes compartidas, la presencia de consumidores acaudalados y la disponibilidad de internet de banda ancha. La segunda fase ayudó a Netflix a continuar aprendiendo sobre la internacionalización y asociarse con las partes interesadas locales al mismo tiempo que aumentaba sus ingresos. Dado que esta fase implicó la expansión a mercados más distantes, fue respaldada por inversiones en contenido orientado a las preferencias de esas geografías, así como inversiones tecnológicas en big data y análisis.
La tercera fase, durante la cual un ritmo de entrada muy acelerado llevó a Netflix a 190 países, utilizó todo lo que había aprendido de las dos primeras fases. Había adquirido experiencia en el contenido que la gente prefiere, el marketing al que responden y cómo la empresa necesitaba organizarse. Ahora Netflix se enfocó en agregar más idiomas (incluidos los subtítulos), optimizar sus algoritmos de personalización para una biblioteca global de contenido y expandir su soporte para una variedad de dispositivos, operaciones y asociaciones de pago. Seis meses después de ingresar a Polonia y Turquía en 2016, por ejemplo, Netflix agregó los idiomas locales a su interfaz de usuario, subtítulos y doblaje. Al igual que con los mercados en los que había entrado anteriormente, la compañía lanzó un servicio dirigido a los primeros usuarios y luego se iteró rápidamente para agregar características que atrajeran a una audiencia más amplia.
Al reconocer que en algunas partes del mundo, en particular en las economías emergentes y en desarrollo, la forma en que la mayoría de las personas accede a Internet es la tecnología móvil, Netflix también comenzó a poner mayor énfasis en mejorar su experiencia móvil, incluidas las suscripciones, credenciales y autenticación, el usuario Interfaz y eficiencia de transmisión para redes celulares. Ha estado desarrollando relaciones con fabricantes de dispositivos, operadores de telefonía móvil y de televisión, y también con proveedores de servicios de Internet.
Netflix ha trabajado y ha respondido a los nuevos mercados en los que ha entrado. La compañía se ha asociado con compañías locales clave para forjar relaciones ganar-ganar. En algunos casos, se ha unido a los operadores de telefonía celular y cable para que su contenido esté disponible como parte de sus ofertas de video a pedido existentes. Por ejemplo, cuando Vodafone lanzó un servicio de TV para sus clientes en Irlanda, incluyó un botón dedicado de Netflix en sus controles remotos. Más recientemente, Netflix anunció acuerdos con Telefónica en España y América Latina y con KDDI en Japón.
Y mientras Netflix cree que "la gran narración trasciende fronteras", en palabras de Ted Sarandos, el director de contenido de Netflix, la compañía ha respondido a las preferencias de los clientes por el contenido local: actualmente produce contenido original en 17 mercados diferentes. Es importante destacar que Netflix considera que la producción de contenido no es solo local-local-local, sino también local-global. En otras palabras, apunta a que el contenido atraiga a una audiencia no solo localmente, donde se produce, sino también más ampliamente. Como tal, Netflix puede cosechar los beneficios de invertir en contenido local en todo el mundo.
Para abordar el prolongado proceso de firma de acuerdos de contenido con los principales estudios a nivel regional o local, cada vez más ha buscado acuerdos de licencia global para que pueda proporcionar contenido en todos sus mercados a la vez. Netflix también ha comenzado a generar contenido producido a nivel regional, lo que beneficia a estos productores, cuyo contenido local puede encontrar una audiencia global.
La compañía también está aplicando su profundo conocimiento del cliente a los mercados internacionales, utilizando ese conocimiento para crear contenido que atraiga a una amplia gama de segmentos de clientes. A pesar de su rápida internacionalización, Netflix implementó en todos los mercados el mismo modelo de operaciones centrado en el cliente que había sido clave para su éxito en los Estados Unidos. Experimenta con los datos de uso del cliente para determinar qué ofertas funcionan mejor. Debido a que opera en tantos países, Netflix puede probar diferentes enfoques en diferentes mercados. A medida que crece el número de suscriptores internacionales, el rendimiento de sus algoritmos predictivos continúa mejorando.
Netflix ha demostrado que el conocimiento específico del país en desarrollo es fundamental para el éxito en los mercados locales. Este conocimiento debe ser amplio y profundo, extendiéndose a través de dominios políticos, institucionales, regulatorios, técnicos, culturales, de clientes y competidores. La comprensión de las culturas locales aseguró que Netflix pudiera ser sensible y responder a sus diferencias. Esto mejoró su credibilidad y lo ayudó a establecer relaciones fluidas con las partes interesadas clave.
En conjunto, los elementos de la estrategia de expansión de Netflix constituyen un nuevo enfoque al que llamo globalización exponencial. Es un ciclo de expansión cuidadosamente orquestado, ejecutado a una velocidad cada vez mayor, a un número creciente de países y clientes. El enfoque ha ayudado a la compañía a expandirse mucho más rápido que los competidores. En el futuro, Netflix se enfrentará a una competencia cada vez mayor, no solo de otros actores globales como Amazon Prime, sino también de nuevos participantes y actores regionales o locales. En ese sentido, deberá continuar expandiendo su combinación de contenido global y regional.
Para una variedad de factores tecnológicos y de mercado, incluida la ausencia de banda ancha de alta velocidad y un nivel muy bajo de penetración de Internet en muchas partes del mundo, la globalización exponencial era inviable hasta hace unos años. Con el crecimiento de Internet en general, incluso en teléfonos, tabletas y televisores inteligentes, Netflix ha demostrado que esta estrategia es ahora una opción viable. Pero requiere un dominio de los contextos locales, incluida la capacidad de adquirir conocimiento local y demostrar sensibilidad y capacidad de respuesta. Con la creciente prevalencia de los mercados de ganadores, las empresas que operan en dichos mercados deberán seguir una estrategia de internacionalización similar a la de Netflix. Y cuando se trata de la próxima etapa de crecimiento de Netflix, y cómo responderá a los nuevos rivales, la secuela parece ser tan cautivadora como la original.
Louis Brennan es profesor en la Escuela de Negocios Trinity en el Trinity College de Dublín. Sus áreas de interés docente e investigador incluyen negocios internacionales y estrategia de operaciones.
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