Doxa 1954

Al expandirse a un mercado extranjero, su condición de outsider es una ventaja competitiva

Cómo las empresas globales no sólo pueden navegar sino también prosperar en nuevos territorios.

Por Lele Sang

Estrategia global

Harvard Business Review

#Doxa #estrategia #empresa #desafíos #entornos #mercados #laboral #competitiva

Resumen. Entrar en un mercado extranjero conlleva desafíos inherentes. Muchas empresas globales tienden a superar esos desafíos minimizando su carácter extranjero y asimilándose a los entornos locales. Sin embargo, mantener y aceptar la extranjería puede generar ventajas imprevistas. Ya sea capitalizando su condición de forastero para acceder a los mercados laborales locales, estableciendo asociaciones potentes para generar credibilidad o forjando alianzas estratégicas para fomentar el crecimiento internacional mutuo, su extranjería puede convertirse en su ventaja competitiva. Al adoptar un enfoque matizado que reconoce y aprovecha la extranjería, las empresas no sólo pueden navegar sino también prosperar en territorios desconocidos.

La expansión a los mercados internacionales presenta numerosos desafíos para las empresas, particularmente debido a su “extranjería”. Como personas externas, a menudo se enfrentan a la falta de familiaridad con el entorno empresarial local y las diferencias culturales, enfrentan problemas de credibilidad para atraer clientes y proveedores y tienen menos recursos en comparación con las empresas locales. Por ejemplo, cuando Uber ingresó al mercado japonés, su modelo disruptivo chocó con las regulaciones locales y una cultura que prioriza el cumplimiento de las reglas. De manera similar, InMobi, la empresa india de tecnología publicitaria, alguna vez enfrentó obstáculos para hacer crecer su negocio en China, donde el reconocimiento de su marca era limitado. Incluso Starbucks, una marca mundial de café, se vio eclipsada por la cadena local de café Illycaffe en Italia en términos de presencia en tiendas y recursos.

Muchas empresas intentan mitigar estos desafíos mezclándose e imitando a los competidores locales. Sin embargo, a través de mis años de investigación y más de 100 entrevistas con corporaciones multinacionales de todo el mundo, he observado que aceptar lo extranjero con un enfoque delicado puede conducir a un crecimiento y éxito significativos en los mercados extranjeros. A continuación, describo enfoques que han demostrado ser eficaces para aprovechar la extranjería para obtener una ventaja competitiva:

Aprovechar la “excepción externa”

Como entidades externas, las empresas multinacionales pueden encontrarse desconectadas de las redes locales, pero esta separación también puede aislarlas de las normas locales que podrían obstaculizar el progreso de las empresas locales. Consideremos la antigua práctica japonesa de ofrecer empleo de por vida, en el que los empleados permanecen en una empresa hasta su jubilación. Si bien este sistema fomenta la lealtad y la estabilidad y reduce los costos de contratación para los empleadores, también puede resultar en estructuras corporativas rígidas y sofocar la innovación. Esta rigidez se vuelve particularmente desafiante para las empresas durante las crisis económicas, cuando el desempeño disminuye, lo que indica la necesidad de reducir su tamaño. Durante la crisis económica de Japón, algunas empresas estadounidenses y europeas que operaban en Japón capitalizaron su condición de outsiders y optaron por despedir empleados para capear la tormenta. En contraste, las empresas japonesas, profundamente arraigadas en el sistema local, dudaron en tomar medidas similares por temor a las repercusiones, incluido el escrutinio de los medios y la reacción de los clientes, lo que exacerbó sus dificultades.

Este enfoque también es eficaz para romper las jerarquías profesionales y fomentar la adquisición de talento. En muchas empresas chinas, las personas que ocupan puestos más altos reciben un trato preferencial, como alojarse en hoteles de lujo durante viajes de negocios, mientras que los empleados de menor rango son relegados a alojamientos más económicos. Sin embargo, una empresa química estadounidense ha desafiado esta norma al implementar normas de viaje uniformes para todos los empleados, independientemente de su puesto (el autor trabajó anteriormente en esta empresa como comercializador). Este cambio aparentemente menor pero impactante terminó atrayendo talento chino porque se sentía respetado.

Una vez más, para muchas empresas locales chinas sigue siendo un desafío adoptar esta práctica, dada la cultura jerárquica profundamente arraigada. Esta estrategia es especialmente relevante hoy en día, ya que numerosas empresas tecnológicas chinas y otras empresas locales ofrecen salarios tentadoramente más altos y bonificaciones sustanciales por desempeño para atraer talentos de primer nivel. En consecuencia, los paquetes de compensación ofrecidos por las empresas extranjeras a menudo tienen dificultades para competir en este panorama ferozmente competitivo, lo que les obliga a explorar enfoques alternativos. Uno de esos enfoques es aprovechar su condición de forasteros y brindarles un trato igualitario y respetuoso.

Construir asociaciones influyentes

Generar confianza y reconocimiento para su marca en un mercado nuevo puede ser un desafío. Algunas empresas se han asociado con éxito con figuras influyentes, ubicaciones prestigiosas o logros renombrados para mejorar su atractivo y credibilidad. Esta estrategia es especialmente eficaz en mercados donde estas asociaciones tienen un valor significativo. Por ejemplo, cuando Sequoia Capital entró en China, se posicionó como “la empresa de riesgo de Silicon Valley que ha invertido en Steve Jobs y Elon Musk”. Cuando el sector tecnológico de China comenzó a crecer, Silicon Valley sirvió como un faro de inspiración. Tanto Jobs como Musk consiguieron una gran base de seguidores en China. Esta asociación atrajo a empresarios chinos con talento, entre ellos Xing Wang, cofundador de la plataforma de compras y entregas Meituan, Ya Shen, fundador de la empresa de comercio electrónico Vipshop, y Frank Wang, fundador de la empresa de drones DJI, lo que contribuyó al notable éxito de Sequoia en el mercado chino.

La marca italiana de ropa masculina de lujo Zegna también adoptó esta estrategia en la región de Medio Oriente. La moda masculina italiana es apreciada por los amantes de la moda en todo el mundo. Zegna enfatizó especialmente su herencia y artesanía italiana, atrayendo a los hombres adinerados locales que admiran el glamour y el prestigio asociados con la moda masculina italiana.

En la era digital actual, Zegna ha introducido una herramienta impulsada por inteligencia artificial para brindar servicios y estilos personalizados. Utilizando un configurador 3D, se pueden personalizar 49 mil millones de combinaciones potenciales de ropa. La herramienta se utiliza actualmente en la categoría de productos hechos a medida, donde los asesores de la marca ayudan a los clientes a elegir las mejores opciones de estilo en función de sus gustos y preferencias únicos. La integración del configurador 3D ha ampliado significativamente la gama de opciones disponibles a medida, reforzando la reconocida artesanía italiana de Zegna.

Forjar alianzas estratégicas

Las empresas multinacionales pueden capitalizar su presencia global para atraer actores locales y forjar asociaciones mutuamente beneficiosas. Esta estrategia es particularmente eficaz cuando los actores locales también pretenden expandirse más allá de las fronteras. Cuando LinkedIn ingresó al mercado chino, inicialmente tuvo dificultades para atraer nuevos usuarios a pesar de intentar emular las estrategias de sus rivales locales, como la publicidad fuera de línea, la organización de eventos y el respaldo de celebridades. Sin embargo, al llegar a un acuerdo con WeChat, la plataforma de redes sociales dominante en China, e integrar LinkedIn en las cuentas de WeChat de los usuarios, LinkedIn mejoró significativamente su exposición y atrajo a un número sustancial de nuevos usuarios. WeChat acordó asociarse con LinkedIn porque buscaba expandir su presencia fuera de China, y la red global de LinkedIn ofrecía el potencial de atraer usuarios internacionales.

De manera similar, Walmart forjó una asociación estratégica con el gigante japonés del comercio electrónico Rakuten para expandir su presencia en Japón. Aprovechando la amplia plataforma de comercio electrónico de Rakuten y su amplia base de clientes, Walmart abrió su tienda en línea en el centro comercial por Internet de Rakuten. Esta colaboración permitió a Walmart penetrar aún más en el lucrativo mercado japonés. A cambio, Rakuten aprovechó la red de Walmart en EE. UU. para vender la biblioteca de libros electrónicos de Rakuten en el sitio web de Walmart, complementada con una selección curada de 40 títulos de libros electrónicos en tarjetas digitales en las tiendas físicas de Walmart. Esta alianza estratégica potenció los esfuerzos de expansión de Rakuten en el mercado estadounidense.

Entrar en un mercado extranjero conlleva desafíos inherentes. Muchas empresas globales tienden a superar esos desafíos minimizando su carácter extranjero y asimilándose a los entornos locales. Sin embargo, mantener y aceptar la extranjería puede generar ventajas imprevistas. Ya sea capitalizando su condición de forastero para acceder a los mercados laborales locales, estableciendo asociaciones potentes para generar credibilidad o forjando alianzas estratégicas para fomentar el crecimiento internacional mutuo, su extranjería puede convertirse en su ventaja competitiva. Al adoptar un enfoque matizado que reconoce y aprovecha la extranjería, las empresas no sólo pueden navegar sino también prosperar en territorios desconocidos.

Lea más sobre Estrategia global o temas relacionados Países en desarrollo, Negocios internacionales, Globalización, Mercados emergentes, Estrategia de crecimiento, Comercio minorista y bienes de consumo, Sector de energía y recursos naturales, Sector de alimentos y bebidas, Sector de tecnología de la información y telecomunicaciones, Sector de servicios financieros, Asia y Oriente 

Lele Sang es Global Fellow de la Wharton School de la Universidad de Pensilvania. Es coautora del libro Ganar en China: 8 historias de éxito y fracaso en la economía más grande del mundo (Wharton School Press, 2021).

 

Doxa 1417

3 obstáculos para globalizar una plataforma digital.

Y cómo superarlos.

Por Liang Chen, Sali Li, Noman Shaheer y Max Stallkamp

Estrategia global

Harvard Business Review

#doxa #globalizción #plataforma #digital #obstáculos #empresas #red #crecimiento #investigación #efectos #mercado #organización #cuantitativo #cualitativo #estrategia #tecnología #negocios #Xiaomi #Dropbox #ByteDance

Resumen. Muchas empresas de plataformas dependen en gran medida de los efectos de red para impulsar su crecimiento. Pero cuando se trata de expansión internacional, la investigación sugiere que los efectos de red son insuficientes para replicar la rápida penetración en el mercado a la que estas empresas pueden estar acostumbradas en casa. Específicamente, hay tres áreas críticas que las empresas de plataforma deben considerar al buscar el crecimiento internacional: estrategia de adquisición de usuarios, estructura organizacional y entorno comercial. A través de una serie de estudios cuantitativos y cualitativos, los autores identificaron los obstáculos comunes que enfrentan las plataformas digitales en cada una de estas tres áreas, así como las estrategias que pueden ser efectivas para abordar esos desafíos al intentar ingresar a un mercado extranjero.

A medida que avanza la tecnología, se ha vuelto cada vez más fácil para las empresas de plataformas digitales llegar a clientes de todo el mundo. Esta facilidad de acceso puede hacer que la ampliación parezca fácil; después de todo, los mercados virtuales no tienen fronteras por naturaleza, por lo que puede ser tentador para estas empresas ver el mundo entero como su mercado objetivo desde el principio. En realidad, sin embargo, quedan desafíos distintos cuando se trata de expandir un negocio de plataforma más allá de su base de operaciones.

Realizamos una serie de estudios cuantitativos y cualitativos para explorar estos desafíos, incluidos análisis de datos de aplicaciones móviles de tiendas de aplicaciones de más de 50 países, presentaciones regulatorias y registros de inversión, así como más de 100 horas de entrevistas con ejecutivos en empresas de plataformas. como Xiaomi, Dropbox y ByteDance.

A través de esta investigación, identificamos tres áreas críticas que las empresas de plataforma deben considerar al buscar el crecimiento internacional: estrategia de adquisición de usuarios, estructura organizacional y entorno comercial.

Estrategia de adquisición de usuarios

Los modelos de negocio de plataforma suelen depender en gran medida de los efectos de red para expandir sus bases de usuarios. Desafortunadamente, nuestra investigación ha demostrado que los efectos de red tienden a disminuir al cruzar las fronteras. Por ejemplo, los usuarios chinos en el sitio de transmisión Bilibili pueden atraer a otros usuarios chinos, pero es poco probable que atraigan a muchos usuarios extranjeros, lo que limita la capacidad de la plataforma para crecer más allá de China. Para expandirse fuera de una red existente de clientes, se necesitan estrategias de adquisición de usuarios más concertadas.

Específicamente, encontramos varias trampas comunes que pueden obstaculizar la capacidad de las plataformas para atraer clientes locales. Primero, si bien muchas plataformas dependen en gran medida de algoritmos diseñados para automatizar la adquisición de usuarios, este no es un problema que pueda resolver solo con IA. Estos algoritmos de IA pueden ayudar a las plataformas a dirigir el contenido a los usuarios en sus países de origen, pero las medidas más tradicionales, como la investigación de mercado o los experimentos en línea, suelen ser fundamentales al ingresar a nuevos mercados para los cuales las plataformas probablemente tengan datos menos relevantes.

Por ejemplo, aunque Lazada, la subsidiaria de Alibaba, tenía acceso a recomendaciones de búsqueda avanzadas impulsadas por IA, fue superada en muchos mercados globales por Shopee, mucho más pequeña, que se basó más en conocimientos gerenciales locales que en soluciones tecnológicas importadas. Del mismo modo, si bien las plataformas como TikTok y Twitch son conocidas por su potente orientación algorítmica de contenido, han atraído a usuarios de todo el mundo al complementar estos sistemas con inversiones para obtener contenido localizado como música, noticias, recetas, chistes, consejos de fitness y asesoramiento médico específico para las necesidades e intereses únicos de los diferentes segmentos de clientes.

Además, las empresas de plataformas deben priorizar la adquisición no solo de usuarios finales, sino también de creadores de contenido, transmisores y vendedores, o "complementadores", que poblarán sus plataformas. Si bien las plataformas maduras atraen fácilmente a los complementadores, es posible que las nuevas plataformas necesiten invertir recursos sustanciales para reclutar a estos socios. YouTube, por ejemplo, ha tenido bastante éxito en la atracción orgánica tanto de usuarios como de complementadores en todos los países, mientras que TikTok ha sembrado su plataforma con creadores de contenido pago en muchos mercados internacionales. Otras plataformas, como Clash, empezaron pagando a todos sus complementadores. Las plataformas también pueden querer considerar ofrecer un soporte sustancial a sus complementadores a cambio de contenido exclusivo en las principales categorías del mercado de su país, ya que estas alianzas pueden ayudar a crear el posicionamiento de mercado distintivo que es esencial para atraer y retener a los usuarios.

Finalmente, muchas empresas de plataformas intentan liderar expansiones globales con equipos de liderazgo homogéneos reclutados en sus países de origen. Estos líderes a menudo tienen una familiaridad limitada con los mercados extranjeros, lo que obstaculiza los esfuerzos de crecimiento internacional. como la batalla entre Lazada y Shopee demuestra que es fundamental empoderar a los gerentes locales que están mejor equipados para comprender y adaptarse a las necesidades específicas de cada país. Por ejemplo, los gerentes locales de Shopee implementaron tácticas como la introducción de experiencias de compra "gamificadas" que atrajeron a ciertas bases de clientes, diseñar campañas en días festivos como Eid y asociarse con celebridades locales como BlackPink. De hecho, incluso las plataformas puramente digitales como Dropbox y Salesforce (que no necesitan ninguna infraestructura física en sus mercados internacionales) han comenzado a establecer oficinas en todo el mundo, y a empoderar el talento local para dirigir esas oficinas, para ayudarlos a mantenerse al tanto de los clientes locales. ' Necesidades en evolución.

Estructura organizativa

Dado que gran parte del valor de una plataforma es creado por sus complementadores, muchas de estas empresas pueden crecer muy rápidamente mientras mantienen una estructura organizativa relativamente plana. Pero a medida que las empresas de plataformas se expanden en varios países, estas estructuras planas pueden resultar insuficientes para gestionar las idiosincrasias de cada mercado. Para abordar demandas locales diversas y que cambian rápidamente, las empresas pueden introducir diferentes funcionalidades, diferentes interfaces e incluso plataformas completamente separadas para diferentes mercados (en algunos casos, esto puede ser a través del desarrollo interno, mientras que en otros, una empresa puede adquirir un competidor local).

Por ejemplo, la plataforma holandesa de entrega de alimentos Just Eat Takeaway opera diferentes plataformas con características y marcas únicas en diferentes mercados internacionales, incluidos Grubhub, SkipTheDishes, Just Eat y otros. Del mismo modo, ByteDance mantiene a Douyin y TikTok completamente separados, con equipos de gestión independientes para cada marca. La coordinación de una cartera tan dinámica de plataformas con numerosas partes interesadas en muchos países diferentes generalmente requiere una estructura organizativa mucho más sofisticada que la necesaria para administrar un negocio de mercado único.

Para navegar esta complejidad y mantenerse por delante de los rivales locales mientras evitan la competencia interna destructiva y el trabajo duplicado, algunas empresas de plataformas han comenzado a adoptar una estructura modular. Esto se refiere a una arquitectura que centraliza los componentes comunes del producto (p. ej., recomendaciones de búsqueda, sistemas de pago, algoritmos, etc.) y las capacidades operativas (p. ej., adquisición de usuarios, marketing, monetización, conocimiento del cliente, etc.) en unidades especializadas, lo que permite que los equipos globales para personalizar y ampliar estas funcionalidades para sus necesidades específicas.

Plataforma intermedia de Alibaba "El concepto "ejemplifica este enfoque. Inicialmente, Alibaba siguió una estructura organizativa tradicional de dos niveles, en la que los equipos individuales trataban directamente con los usuarios y desarrollaban capacidades operativas por su cuenta, mientras que la sede central asignaba recursos y apoyo a cada equipo. Pero a medida que la empresa comenzó a desarrollar diferentes versiones de su plataforma para satisfacer las necesidades de los usuarios en varios países, introdujo un tercer nivel: la plataforma intermedia. Esta plataforma intermedia administra un repertorio de componentes y capacidades comunes, lo que garantiza que los equipos de toda la empresa puedan acceder a los componentes que necesitan y al mismo tiempo conservar la flexibilidad para adaptar estos recursos compartidos para satisfacer las diferentes necesidades de los clientes. Por ejemplo, en mercados donde el pago digital no es popular, Los equipos de productos pueden utilizar la infraestructura de pago existente disponible en la plataforma intermedia, pero personalizarla para que el "pago contra reembolso" sea la opción predeterminada. ByteDance ha adoptado una arquitectura similar, en la que su "plataforma de servicios compartidos" permite que los equipos globales y las unidades de negocios compartan conocimientos, recursos operativos y activos clave, sin invadir su flexibilidad.

Ambiente de negocios

Sin la necesidad de una infraestructura física costosa, las empresas digitales a menudo pueden ingresar a los mercados extranjeros mucho más rápido que las empresas tradicionales. Sin embargo, esto puede ser tanto una bendición como una maldición. El lanzamiento tan rápido puede significar que estas empresas terminen eludiendo las regulaciones locales y evadiendo el escrutinio de las partes interesadas locales (ya sea intencionalmente o no), afectando las industrias establecidas y provocando el rechazo de los reguladores, los titulares y otras partes interesadas. Como ilustran las luchas de Uber en Europa y partes de Asia, el éxito comercial es difícil de sostener cuando las partes interesadas locales no lo apoyan.

Desde preocupaciones de protección de datos y del consumidor hasta problemas geopolíticos, políticas fiscales y competencia a la antigua, hay una variedad de formas en las que una plataforma puede encontrar un entorno comercial extranjero hostil, especialmente si ha tomado un "pedir perdón, no permiso". enfoque de la expansión. Algunos de estos obstáculos pueden tomar la forma de lo que llamamos desafíos de “legitimidad dura”: es decir, leyes y regulaciones que limitan directamente el acceso al mercado de las empresas o hacen insostenibles sus modelos comerciales existentes, neutralizando cualquier ventaja del primer movimiento. Por ejemplo, las restricciones legales sobre los alquileres a corto plazo han limitado sustancialmente el crecimiento de Airbnb en algunas ciudades e incluso lo han excluido por completo de otras. En otros casos, las plataformas pueden enfrentar desafíos de "legitimidad suave": si bien no es una amenaza legal inmediata, las preocupaciones con respecto a la protección de la privacidad,

Para abordar estos riesgos, las plataformas deben comenzar por comprender las preocupaciones locales. Si bien el libro de jugadas típico para la expansión de la plataforma digital generalmente se enfoca en priorizar la excelencia tecnológica, garantizar una ventaja de primer movimiento y adquirir usuarios agresivamente, este enfoque puede resultar contraproducente cuando se navega por un panorama internacional complejo. Al expandirse globalmente, las empresas de plataforma deberían considerar tomar prestados algunos trucos de las multinacionales convencionales, como contratar personal local capacitado, construir relaciones con los tomadores de decisiones, brindar servicios públicos, aumentar el valor agregado local y formar alianzas con actores locales en todas las industrias.

Por ejemplo, la plataforma de transporte compartido de Singapur, Grab, empleó una combinación de estas estrategias para impulsar una mayor aceptación (y eventualmente la legalización formal) de su modelo comercial en Tailandia. Además de presionar a los legisladores antes de las elecciones generales, la compañía enfatizó públicamente su papel en la prestación de servicios de transporte muy necesarios en ciudades más pequeñas, aportando ingresos fiscales a las arcas del gobierno y creando puestos de trabajo para los conductores. Grab también amplió su oferta de servicios para agregar más valor a los usuarios locales y formó asociaciones beneficiosas para todos con firmas bancarias y de seguros locales. Estas estrategias tuvieron dos beneficios: aumentaron el atractivo de la plataforma en el mercado y ayudaron a la empresa a construir una red de partidarios y voceros locales con un fuerte interés en proteger las operaciones continuas de la plataforma.

***

Sin duda, los efectos de red siempre serán un factor clave para la globalización de las empresas de plataforma, pero nuestra investigación sugiere que no son suficientes para garantizar automáticamente el crecimiento más allá de la base de operaciones de una empresa. Para cosechar los beneficios de un modelo comercial de plataforma digital en un entorno global y evitar ser superadas por competidores locales, las empresas deben adaptar sus estrategias de adquisición de usuarios, desarrollar apoyos organizacionales efectivos y adoptar un enfoque inteligente para navegar en los entornos comerciales locales.

Liang Chen es profesor asociado de gestión estratégica en la Universidad de Melbourne. Es experto en ecosistemas de plataformas y estudia cómo las empresas participan en la competencia, la innovación y la globalización en la economía digital. Su investigación aparece en Strategic Management Journal, Journal of Management, Journal of International Business Studies y Harvard Business Review.

Sali Li es profesor de Negocios Internacionales en la Universidad de Carolina del Sur y coautor de 1 to M: Global Strategy Canvas (Chinese Citic Press, 2020).

Noman Shaheer es profesor de Negocios Internacionales en la Universidad de Sydney. Estudia la internacionalización digital y el emprendimiento en la era digital. Su investigación se publica en Journal of International Business Studies, Journal of Business Venturing y Journal of International Marketing, entre otros.

Max Stallkamp es profesor asistente en Virginia Tech. Sus intereses de investigación se encuentran en la intersección de la estrategia global, el espíritu empresarial y las tecnologías digitales. Su trabajo ha sido publicado en Journal of International Business Studies, Global Strategy Journal y Journal of Business Research, entre otros.

Doxa 1038

¿Busca nuevos mercados globales? Más grande no siempre es mejor.

Tres métricas para orientar la expansión internacional de su empresa.

Por Nataly Kelly 

Estrategia global

Harvard Business Review

Cuando me uní a HubSpot en 2015, ya teníamos clientes en más de 100 países de todo el mundo. Sin embargo, nuestros planes de expansión internacional estaban lejos de estar completos. Para determinar qué países requerirían inversiones a más largo plazo y cuáles tenían el potencial de ofrecernos un crecimiento más rápido a corto plazo, desarrollamos un marco de tres partes que puede ayudar a cualquier empresa a desarrollar una estrategia de expansión más específica:

El marco MARACA para evaluar las oportunidades de mercado

Este marco, al que llamamos modelo MARACA, consta de tres métricas que las empresas deben considerar a la hora de evaluar un mercado potencial:

• Disponibilidad de mercado (MA):  el tamaño del mercado en relación con otros mercados: el número de clientes potenciales y el potencial de ingresos estimado.
• Análisis en tiempo real (RA):  cómo se está desempeñando actualmente su empresa en un mercado determinado, en relación con sus principales mercados. (Si ya tiene algo de tracción, aumentar sus inversiones allí puede tener sentido).
• Capacidad de direccionamiento del cliente (CA): lo  difícil que será abordar las necesidades específicas de este mercado. Comprender el ajuste entre sus ofertas actuales y un nuevo mercado potencial le dará una idea de cuánta inversión se necesitaría para lograr un ajuste entre el producto y el mercado en diferentes ubicaciones.

Para implementar este marco, asignamos a cada mercado potencial una puntuación para cada uno de los tres componentes, en una escala de uno a diez. Piense en ello como un puntaje olímpico: un puntaje de 10-10-10 significaría un mercado perfecto, pero, como en los Juegos Olímpicos, un puntaje perfecto es extremadamente raro.

Entonces, ¿cómo se ve esto en la práctica? Considere una empresa B2B ficticia con sede en EE. UU. Que está desarrollando una estrategia de expansión internacional.

Para empezar, evaluarían su mercado local como referencia. Es probable que EE. UU. Sea uno de sus mercados posibles más grandes debido a la gran cantidad de empresas en todo el país que podrían ser clientes potenciales, por lo que obtiene un 10 sobre 10 en disponibilidad de mercado (MA). Actualmente, la empresa se desempeña mejor en los EE. UU., Por lo que también obtendría un puntaje de 10 sobre 10 en análisis en tiempo real (RA). Y el negocio está optimizado para los clientes estadounidenses: venden en USD, se dirigen a los clientes en inglés estadounidense y tienen buena evidencia de que realmente comprenden las necesidades de sus clientes locales, por lo que también lograrían un 10 sobre 10 en direccionabilidad del cliente (CA).. En general, el mercado de EE. UU. Obtendría una puntuación perfecta de 10-10-10, lo que significa que tiene oportunidad, tracción y un buen ajuste entre el producto y el mercado.

A continuación, la empresa consideraría varios mercados potenciales a los que apuntar para la expansión. Digamos que dos de sus principales contendientes son Finlandia y Suecia. ¿Cómo se aplicaría el marco MARACA para comparar las dos oportunidades?

Finlandia y Suecia son mercados bastante similares en cuanto a tamaño. Si nuestra empresa ficticia quiere vender a pequeñas y medianas empresas, ambos países obtendrían una puntuación similar en términos de disponibilidad de mercado (MA), porque ambos tienen un número similar de empresas objetivo (especialmente en comparación con economías europeas mucho más grandes, como Francia o Alemania).

A continuación, como empresa con sede en EE. UU. Con tracción global limitada, ambos mercados recibirían puntuaciones de análisis en tiempo real (RA) igualmente bajas, por lo que es poco probable que la métrica proporcione mucha orientación.

Finalmente, en lo que respecta a la direccionabilidad del cliente (CA), los dos mercados pueden volver a parecer similares. Ambos países tienen economías sólidas, gran facilidad para hacer negocios y niveles similares de dominio del inglés. Sin embargo, Finlandia obtendría una puntuación CA más alta por una sencilla razón: la empresa ya acepta su moneda (el euro), mientras que no está configurada para aceptar la corona sueca. Aunque muchas empresas suecas pagan facturas en otras monedas, esta limitación probablemente afectaría la capacidad de la empresa para vender en el mercado de forma rápida y sencilla.

Otro factor que puede afectar la puntuación de CA de un mercado es el nivel de adopción de tecnología del país. Finlandia, que está clasificada por la Comisión Europea como la nación más avanzada digitalmente de Europa, a menudo es el objetivo de las empresas de tecnología por este motivo. Su sólida cultura de adopción de tecnología temprana, derivada de un alto costo de vida, una población pequeña y la falta de competidores locales, facilita la penetración de muchas de estas empresas. Estos tipos de factores pueden ser sutiles y difíciles de cuantificar, pero es extremadamente importante considerarlos.

Los resultados de este análisis impulsarán la dirección de su crecimiento.

El principal valor del modelo MARACA es que lo obliga a observar de cerca cómo se desempeñaría en cada mercado, uno a la vez, a nivel micro. En lugar de pensar en generalidades en regiones enteras o grupos de países, le ayuda a comprender las debilidades y oportunidades de su empresa en cada mercado local. En última instancia, este análisis le brinda lo que necesita para controlar mejor su crecimiento internacional; puede reducir la inversión en mercados de bajo potencial y concentrarse en invertir en países que probablemente ofrecerán una tracción más rápida.

Además de ayudarlo a elegir los mejores mercados para la expansión, este marco puede proporcionar una dirección para los esfuerzos de desarrollo de productos. Si bien MA es relativamente estático para un mercado determinado, usted tiene un control significativo sobre CA, lo que a su vez puede aumentar su RA. Si el modelo MARACA identifica un producto que no encaja bien en un mercado que de otro modo sería fuerte, puede cambiar el posicionamiento, el precio o el empaque de su producto, o incluso crear un producto completamente nuevo. Esto podría implicar la   localización de sus ofertas, la apertura de una oficina en el país o la adquisición de socios locales.

Por supuesto, cuanto más bajo sea su puntaje de CA para un mercado determinado, más trabajo deberá hacer, por lo que es importante considerar si los puntajes de MA y RA son lo suficientemente altos como para justificar el costo. En algunos casos, puede ser posible lograr los mismos ingresos o incluso más con una fracción de la inversión simplemente centrándose en la fruta madura disponible en los mercados que son más pequeños, pero más fáciles de penetrar.

***

No existe una solución única para todos cuando se trata de crecimiento internacional. Los matices de su negocio y la industria en la que se encuentra, así como la dirección estratégica de su empresa, ayudarán a dar forma a su expansión a nuevos mercados. Además, esos factores cambian con el tiempo. Su negocio internacional, así como el modelo estratégico que lo informa, deben ser dinámicos.

A lo largo de mi tiempo en HubSpot, nuestra expansión internacional ha evolucionado a medida que adquirimos más datos, aprendimos más sobre nuestros clientes y profundizamos nuestra comprensión de cada mercado local. Ya sea que esté comenzando a expandirse fuera de su mercado local o que ya se encuentre en el camino de la expansión internacional, este marco puede ayudarlo a pensar en sus opciones, comparar los requisitos para tener éxito en diferentes partes del mundo y en última instancia, tome decisiones estratégicas basadas en datos que le permitan avanzar con confianza.

Nataly Kelly es la vicepresidenta de localización de  HubSpot. Su último libro es  Found in Translation  (Penguin) y su blog es Born to Be Global.

Doxa 743

La estrategia detrás del ascenso global de TikTok

Por Rebecca Fannin
Estrategia global
Harvard Business Review
Pocas nuevas empresas tecnológicas han despegado tan rápido como ByteDance, con sede en Beijing, el creador de la popular aplicación de video de 15 segundos, TikTok. En solo dos años, TikTok se ha convertido en compañías rivales como Netflix, YouTube, Snapchat y Facebook con más de mil millones de descargas en 150 mercados en todo el mundo y 75 idiomas. En la aplicación, los videos caseros muestran todo, desde comedia hasta sincronizaciones de labios y consejos para el cuidado de perros que los usuarios crean y comparten en sus teléfonos. El contenido rudimentario, tonto y veloz ha enganchado al público joven de todo el mundo.

Dado que se requiere poca traducción, TikTok va mucho más allá de otras aplicaciones chinas exitosas, como la aplicación de mensajería WeChat de Tencent, que es omnipresente en China pero se usa principalmente en otras partes de las comunidades chinas para mantenerse en contacto con las personas en sus países de origen. Los empresarios chinos, como el fundador de ByteDance, Zhang Yiming, están demostrando que pueden tener éxito en un mercado abiertamente competitivo a nivel internacional en lugar de solo en China, donde el Gran Firewall regula Internet y bloquea el acceso a varios sitios de medios sociales de EE. UU. Su estrategia de versiones duales de Tik Tok, una para el mercado censurado de Internet de China y otra para el resto del mundo, podría ser un nuevo modelo para otras compañías de contenido digital que buscan ese alcance global, incluidas las nuevas empresas digitales con sede en China con nuevas ambiciones para aventurarse más allá del mercado interno. Su historia también puede ofrecer lecciones para las compañías estadounidenses que han visto cómo empresas similares en China enfrentan serias limitaciones.

Desde el principio, Zhang, un ex ingeniero de Microsoft y emprendedor en serie chino, tenía el objetivo de dirigir una empresa sin fronteras. Zhang, de 36 años, se encuentra entre una nueva generación de líderes tecnológicos chinos locales con una visión internacional inspirada en el éxito temprano de los pioneros tecnológicos de China a fines de la década de 1990, como Robin Li de Baidu, Jack Ma de Alibaba y Pony Ma de Tencent. . ByteDance tiene una valoración de $ 78 mil millones, uno de los 86 "unicornios" de China en 2018. Sus patrocinadores abarcan la firma capitalista de riesgo de primer nivel Sequoia Capital China, el conglomerado tecnológico japonés Softbank Group, el inversor de capital privado estadounidense KKR, la firma de inversión china Hillhouse Capital y corporativos unidad de riesgo SIG Asia. Como una startup de contenido digital con financiación privada fundada por un emprendedor tecnológico, ByteDance tiene una relación diferente con el gobierno chino y su control sobre los conglomerados de propiedad estatal. Pero al globalizarse, ByteDance, originado en China, podría encontrar una mayor desconfianza y escrutinio, especialmente debido a que las preocupaciones de seguridad han envuelto al gigante chino de telecomunicaciones Huawei al preparar el lanzamiento de su quinta generación de redes de alta velocidad a nivel internacional.

En agosto de 2012, cinco meses después de fundar ByteDance, Zhang lanzó su primera aplicación móvil, Toutiao o Today's Headlines, una fuente curada diaria de contenido de noticias con tecnología de IA personalizada para los usuarios. En 2016, Zhang se sumó a su línea de productos al presentar una aplicación para compartir videos, Douyin, para el mercado chino. Lanzó un equivalente en el extranjero de la aplicación de video Douyin, llamada TikTok, en 2017. Ese mismo año, ByteDance pagó un estimado de $ 900 millones para adquirir Musical.ly, una aplicación de video social con sede en Shanghai con más de 200 millones de usuarios en todo el mundo y un gran cantidad de seguidores en los EE. UU. El acuerdo combinó las transmisiones de TikTok alimentadas por IA y el historial de monetización con la innovación de productos de Musical.ly y la comprensión de las necesidades y gustos de los usuarios en Occidente.

Después de que ByteDance plegó el Musical.ly de cuatro años en TikTok y lo renombró a una sola aplicación bajo el nombre de TikTok en agosto de 2018, la aplicación combinada ganó de inmediato unos 30 millones de nuevos usuarios en tres meses. La aplicación gana dinero a través de anuncios y de la venta de productos virtuales como emojis y pegatinas a los fanáticos. Una interfaz fácil de usar que combina noticias y entretenimiento con click-baity con inteligencia artificial potente para que coincida con los usuarios con precisión en lugar de recomendar contenido en función de sus hábitos de visualización y "me gusta" ha impulsado el éxito de la aplicación. El contenido local se ha vuelto frecuente, particularmente entre los residentes rurales y más pobres en China, India y otros mercados emergentes donde el acceso a otras opciones de entretenimiento digital ha sido limitado. En las ciudades más pequeñas de China y en el campo, donde los medios de comunicación estatales y pesados ​​han dominado, las nuevas aplicaciones de contenido ByteDance son especialmente populares.

Zhang también se ha basado en el deseo de China de hacer de la IA una prioridad en la carrera por el dominio tecnológico mundial. Describe una misión para "combinar el poder de la IA con el crecimiento de Internet móvil para revolucionar la forma en que las personas consumen y reciben información".

La socia de riesgo Connie Chan de Andreessen Horowitz en San Francisco escribió en su blog que las aplicaciones con tecnología de inteligencia artificial en ByteDance llegan a un extremo que aún no es común en Occidente. TikTok usa los algoritmos de la aplicación para decidir qué videos mostrar a los usuarios, dicta su feed por completo y aprende sus preferencias cuanto más se usa. Esto es diferente de Facebook, Netflix, Spotify y YouTube, que usan IA para recomendar publicaciones en lugar de enviar feeds a los usuarios directamente, señala.

La compañía busca activamente tendencias de contenido internacional desde una oficina en Los Ángeles. En los últimos años, ByteDance adquirió Flipagram, una aplicación de creación de videos y fotos con clips de música basada en Los Ángeles, e invirtió $ 50 millones en Live.me, una aplicación de transmisión en vivo en Los Ángeles que es propiedad mayoritaria del desarrollador chino de aplicaciones móviles Cheetah Mobile. Además, ByteDance adquirió News Republic, un servicio global de agregación de noticias móviles con sede en Francia, de Cheetah Mobile por $ 86.6 millones. ByteDance intentó comprar una participación importante en el agregador de noticias sociales de EE. UU. Reddit de las Publicaciones Avanzadas de Si Newhouse, pero perdió ese acuerdo con Tencent, que incursionó con una coinversión de $ 300 millones a principios de 2019.

Facebook se enfrenta a un serio rival global de China en TikTok. En 2018, TikTok ocupó el cuarto lugar mundial como la mejor aplicación descargada sin juegos, con 663 millones detrás de Facebook con 711 millones y sus aplicaciones relacionadas WhatsApp y Messenger, según muestran los datos de SensorTower. La incursión de TikTok en India y su población joven y conocedora de dispositivos móviles es una gran razón por la que se está disparando. Alrededor de una cuarta parte de las descargas de TikTok provienen de la India. TikTok agregó 188 millones de descargas en el primer trimestre de 2019, superando a Facebook en 176 millones, pero detrás de WhatsApp en 224 millones y Messenger en 209 millones.

A finales de 2018, Facebook lanzó su propia versión de video de formato corto, Lasso, que es ampliamente considerada una imitación de TikTok. Dirigido a adolescentes, a Lasso solo se puede acceder a través de Facebook o Instagram, y hasta ahora está limitado al acceso de EE. UU. Lasso fue descargado por 70,000 usuarios de EE. UU. Dentro de los cuatro meses posteriores a su lanzamiento en noviembre, en comparación con casi 40 millones de usuarios de TikTok en el mismo período, según la firma de análisis de aplicaciones SensorTower.

El ascenso de TikTok también ha traído una serie de problemas regulatorios. La Comisión Federal de Comercio de los Estados Unidos impuso una multa de $ 5.7 millones a TikTok por no obtener el consentimiento de los padres antes de recopilar nombres, direcciones de correo electrónico e información personal sobre niños usuarios menores de 13 años. En India, los legisladores prohibieron brevemente la aplicación en abril pasado. descargado en Apple y Android, para fomentar la "degradación cultural" entre los jóvenes. La prohibición se levantó algunas semanas después cuando los abogados de ByteDance argumentaron con éxito que su sistema filtra contenido ofensivo y evita que se muestren videos desnudos, y se actualiza continuamente para identificar videos problemáticos y desarrollar recomendaciones de contenido más personalizadas.

A pesar de los desafíos regulatorios y de otro tipo, ByteDance está construyendo un imperio de aplicaciones para una nueva generación y desafiando las fronteras trazadas alrededor del contenido digital tradicional. Si ByteDance puede continuar cumpliendo su misión de convertirse en una compañía sin fronteras con tecnología que cambie el juego, puede conducir a la creación de otras compañías sin fronteras e influirá en otros innovadores tecnológicos de los mercados emergentes para aventurarse también. En última instancia, esta tendencia creará una gama más completa de ofertas digitales a nivel mundial para consumidores y empresas.

Rebecca Fannin es periodista y columnista que escribe sobre el auge empresarial de China y es autora de tres libros prospectivos sobre tendencias de innovación global, incluido su título recientemente publicado, Tech Titans of China. (La editorial Nicolas Brealey de Hachette, 2019)

Doxa 738

Ranking 42 países por facilidad de hacer negocios digitales

Por Bhaskar Chakravorti y Ravi Shankar Chaturvedi
Estrategia global
Harvard Business Review
La encuesta anual Doing Business del Banco Mundial ha sido descrita por algunos como la "Copa Mundial" o "Juegos Olímpicos" para los gobiernos que compiten por hacer que sus países sean atractivos para las empresas. La clasificación mide cuán fácil es hacer negocios en un país mediante el examen de los entornos regulatorios y tiene una enorme influencia: ha inspirado más de 3.500 reformas en 190 economías; Solo en 2017-18, 128 economías emprendieron un récord de 314 reformas.

Si bien esta atención a la capacidad de respuesta política es admirable, falta un elemento clave en clasificaciones como Doing Business: dicen poco sobre la facilidad o dificultad de hacer negocios digitales. Nuestro objetivo es cerrar esta brecha con el primer análisis de la facilidad para hacer negocios digitales en 42 países de todo el mundo. Elegimos estos países porque constituyen los mercados más importantes para las empresas digitales en todo el mundo y ofrecen un conjunto consistente de datos en una amplia gama de indicadores. Descubrimos que los entornos comerciales digitales requieren enfoques e inversiones de políticas distintivas. Nuestra evaluación pretende ser un complemento de la del Banco Mundial; proporciona a los responsables de la toma de decisiones una base para comparar países no solo en términos de amistad "tradicional" con los negocios, sino también en términos de los factores que afectan la creación de negocios digitales.

Si bien todas las empresas tienen elementos de tecnología digital incorporados, definimos las "empresas digitales" como aquellas que tienen una plataforma digital como núcleo de su modelo de negocio. Analizamos cuatro plataformas digitales esenciales: plataformas de comercio electrónico (por ejemplo, Amazon, eBay); plataformas de medios digitales (por ejemplo, YouTube, Netflix); compartir plataformas económicas (por ejemplo, Uber, Airbnb); y plataformas independientes en línea (por ejemplo, Upwork, Toptal).

Podría decirse que las empresas digitales representan uno de los aspectos de crecimiento más dinámicos de la mayoría de las principales economías. En los Estados Unidos, por ejemplo, la economía digital creció 3,7 veces más rápido en los 11 años hasta 2016, en comparación con la economía en general, según la Oficina de Análisis Económico del Departamento de Comercio.

Consideramos algunos de los desafíos particulares que enfrentan las empresas digitales:

• Crecen o se reducen a diferentes velocidades y se rigen por varios factores que son específicos de los ecosistemas digitales.
• Se enfrentan a una resistencia y competencia únicas en el mercado.
• Las empresas digitales presentan desafíos regulatorios matizados. Las reglas que rigen la movilidad de datos, la protección de la privacidad del usuario o la neutralidad de la red pueden afectar fundamentalmente la facilidad de hacer negocios digitales, y estas reglas varían de un país a otro.
• Dado su valor estratégico, las empresas digitales pueden ser particularmente importantes para los gobiernos. La rivalidad entre Estados Unidos y China es un ejemplo. Muchos negocios digitales internacionales que han intentado y no han podido ingresar a China, mientras que EE. UU. Es el hogar de muchas compañías tecnológicas poderosas y el gobierno de EE. UU. Ha golpeado a compañías como el gigante digital chino Huawei, con restricciones particularmente estrictas.

Existen numerosos otros factores de infraestructura que son idiosincrásicos para las empresas digitales, como el acceso digital y el ancho de banda adecuado, los facilitadores institucionales para la creación de contenido digital y la censura de Internet, así como la disponibilidad de talento. A pesar del poder de la economía digital, estos factores no se entienden tan bien, se comparan entre países o se evalúan sistemáticamente para que los encargados de formular políticas, los líderes empresariales y los inversores evalúen su acción.

Creación de un cuadro de mando para la facilidad de hacer negocios digitales: metodología
Queríamos saber: ¿qué tan fácil es para las plataformas digitales más importantes entrar, operar, prosperar o salir en los mercados de todo el mundo, y cuáles son los principales facilitadores y barreras?

Recurrimos a 236 variables en 42 países de más de 60 fuentes de datos que comprenden bases de datos públicas como las del Banco Mundial y el Foro Económico Mundial, servicios de suscripción, como GSMA y Euromonitor, y fuentes privadas, como Akamai, Chartbeat y Private Capital. Instituto de Investigación. Para crear una imagen compuesta de "negocio digital", consideramos cuatro tipos de plataformas digitales que representan propuestas de valor distintas y los modelos de negocio principales (plataformas de comercio electrónico, medios digitales, plataformas de economía compartida y freelance en línea) como los principales indicadores de oportunidades de negocios digitales. en un pais.

El puntaje de Facilidad para hacer negocios digitales (EDDB) de un país se obtuvo de una combinación de puntajes específicos de la plataforma y palancas fundamentales, como se muestra en la siguiente lista:

Las plataformas digitales constituyeron el 50% de la puntuación. Se ponderaron de la siguiente manera:
Venta minorista por Internet / comercio electrónico: 20%
Medios digitales, definidos como medios y entretenimiento entregados a través de medios digitales: 15%
Economía compartida/la facilitación digital de compartir activos entre individuos y grupos privados: 10%
Freelancers en línea altamente calificados que usan Internet para asegurar, completar y entregar proyectos: 5%

Los factores fundamentales constituyeron el otro 50% del puntaje total. Se ponderaron de la siguiente manera:
Accesibilidad a los datos, definida como la medida en que los datos se transfieren fácilmente a través y dentro de las fronteras, incluida la intensidad de los flujos de datos y las restricciones de datos. Estos flujos libres de datos, así como la apertura del gobierno para compartir datos anónimos públicamente, con políticas establecidas para salvaguardar la privacidad del usuario: 25%
Fundamentos digitales y analógicos esenciales para todas las plataformas digitales, a través de la demanda, la oferta, las instituciones y la innovación: 15%
Puntaje de facilidad de hacer negocios del Banco Mundial para 2019, que representa el desempeño de un país en comparación con la mejor medida posible: 10%

Hay varias implicaciones de nota de nuestros hallazgos. Exploraremos tres tipos: hallazgos clave para países notables, patrones de plataformas digitales y una comparación de la EDDB con las clasificaciones Doing Business del Banco Mundial.

Resultados notables del país: los artistas intérpretes o ejecutantes fuertes
Los EE. UU. Y el Reino Unido son los de mejor desempeño en todos los ámbitos, impulsados ​​por varias fortalezas: sofisticación del mercado, impulso de oferta e institucional para la economía digital, accesibilidad a los datos, junto con un sólido desempeño en términos de traducir la "facilidad" en las cuatro plataformas. Se espera, por supuesto, que el Reino Unido experimente algunos cambios significativos después del Brexit. Hemos modelado varios escenarios posibles, de Brexit duro y blando, y descubrimos que si bien el puntaje general del Reino Unido cae, conserva su segundo lugar.

Aquí hay algunos otros hallazgos que se destacaron:

• En Singapur, el 6% de la población son trabajadores independientes, lo que arroja una alta puntuación de Freelance en línea. En consecuencia, su crecimiento en el comercio electrónico y como una economía compartida se puede atribuir a sus fundamentos digitales y a la popularidad de boca en boca de las ofertas de la economía compartida. Sin embargo, las restricciones de Singapur sobre el intercambio de datos abiertos y las restricciones regulatorias en las empresas de medios digitales contribuyen a su desempeño más débil en esa plataforma. Singapur tampoco es signatario de la Asociación de Gobierno Abierto que reduce su puntaje de Accesibilidad de datos.
• Corea del Sur tiene mejores resultados en medidas de sofisticación del mercado, como cobertura de banda ancha móvil, velocidades y sofisticación del consumidor; sin embargo, sus puntajes en los medios digitales se ven afectados negativamente por instancias de censura en internet. Su puntaje es relativamente bajo en Accesibilidad de datos debido a sus leyes de localización de datos que restringen la información espacial y de ubicación debido a preocupaciones de seguridad nacional. Además, los sindicatos fuertes y las regulaciones rígidas han asegurado que los servicios de compartir viajes y compartir el hogar permanezcan parcial o totalmente prohibidos en Corea.
• A Estonia le va particularmente bien en la economía colaborativa por varias razones. Sus instituciones innovadoras proporcionan bases sólidas. Si bien algunos países europeos han respondido a la economía compartida con prohibiciones, Estonia ha trabajado con empresas, como Airbnb y Uber, para llegar a un nuevo acuerdo fiscal, permitiendo a los anfitriones y conductores pagar a las autoridades fiscales sin problemas. Bolt, uno de los competidores más formidables de Uber en África y Europa, nació en Estonia. La mayor oportunidad de mejora de Estonia es facilitar el entorno para las empresas de comercio electrónico que deben operar en la intersección del mundo digital y físico. Tiene un bajo uso per cápita del comercio electrónico y se ve afectado negativamente por los costos de envío transfronterizo en la UE.

Entre las naciones de la UE, los países nórdicos, como grupo, estuvieron entre los primeros en adoptar la tecnología digital y están constantemente evolucionados digitalmente, según lo medido por nuestro Índice de evolución digital. Su desempeño en el EDDB también es fuerte por varias razones: los consumidores nórdicos han adoptado modelos basados ​​en suscripción para noticias digitales y acceso a los medios mucho más rápido que otros países; su apetito por la suscripción de video a pedido se mantiene en su punto más alto; la región es el hogar de algunos de los compradores en línea más inteligentes: un tercio de todos los consumidores nórdicos se dedican al comercio electrónico transfronterizo mensualmente, principalmente desde sitios web en el Reino Unido, Alemania y China. Finlandia, en particular, es líder en la economía colaborativa; Su éxito ha sido moldeado por una combinación de un gobierno abierto y altos niveles de confianza.

Sin embargo, los nórdicos tienen una variación considerable entre ellos en su rendimiento de EDDB principalmente debido a las diferencias en los niveles de accesibilidad de datos. Varios países nórdicos tienen fuertes leyes de localización de datos, que afectan sus puntajes de accesibilidad de datos. Por ejemplo, en Dinamarca, la Ley Danesa de Contabilidad exige que las empresas almacenen datos financieros de ciudadanos daneses en Dinamarca u otro país nórdico durante cinco años.

Hallazgos notables del país: aquellos con brechas significativas para cerrar
China se destaca como una anomalía y una contradicción: si bien fue la economía digital de más rápido movimiento, medida por el puntaje de impulso de nuestro Índice de Evolución Digital, su rendimiento EDDB es débil. La razón es que, a pesar de que ha establecido un entorno muy favorable para los reproductores digitales domésticos dominantes, China es un mercado desafiante para los creadores de negocios nuevos e internacionales debido a múltiples restricciones gubernamentales. La "facilidad" evaluada aquí toma la perspectiva de un potencial creador de negocios digitales ubicado en cualquier lugar. Además de las barreras de entrada del gobierno, el entorno general de China es difícil para una empresa que planea establecerse en el mercado debido a una gran cantidad de leyes y políticas restrictivas de economía digital, incluidas las leyes de localización de datos y la falta de apertura de datos. Como resultado, a pesar del rápido avance y el ecosistema digital altamente innovador dentro de China, su rendimiento EDDB es notablemente más débil.

También hemos modelado el impacto de escenarios en los que no hay sanciones por restringir la movilidad de datos para identificar el impacto en países, como China, que pagan una penalización de puntaje EDDB fuerte por tales restricciones. En este escenario, China mejora significativamente y avanza 13 puestos hasta la posición 26 en el EDDB.

Como es de esperar, más allá de China, los mercados emergentes, en general, exhiben oportunidades significativas para mejorar; cada uno representa un desafío diferente que debe superarse, a pesar de su estado de "ruptura" en nuestra investigación anterior sobre economías digitales, el Índice de evolución digital. Considere los ejemplos de tres naciones clave de mercados emergentes, India, Indonesia y Turquía, cada una con diferentes oportunidades de mejora en el EDDB:

• La plataforma digital más fuerte de la India es la de freelance en línea, especialmente en software. Cuatro de cada 10 trabajadores independientes en desarrollo de software y tecnología tienen su sede en India. Sin embargo, India está limitada por su infraestructura digital y física, incluso cuando el número de usuarios de Internet con acceso a banda ancha móvil ha crecido rápidamente. Además, las frecuentes reversiones de políticas, como las reglas de comercio electrónico recientemente introducidas, hacen del país un entorno digital difícil de navegar, particularmente para los jugadores extranjeros. Mientras que el indio Aadhaar, el aclamado programa de identificación biométrica, ha creado una identidad digital para 1.200 millones de indios, su adopción y uso más amplios en y por el sector privado ha sido restringido por la Corte Suprema. Esto significa que la dificultad de autenticar usuarios sigue siendo para las empresas digitales.
• Indonesia es el hogar de Go-Jek, un decacorn muy compartido y admirado. El éxito de Go-Jek como empresa líder en economía colaborativa a pesar de las barreras de infraestructura e institucionales del país subraya las oportunidades para un creador de negocios digital que desafía las probabilidades. A pesar del caso Go-Jek, el país tiene algunas de las leyes de localización de datos más restrictivas, lo que crea desafíos para las empresas digitales. Los intereses arraigados, principalmente grupos de la industria nacional, han tenido éxito en mantener a raya las reformas.
• En relación con otros países de mercados emergentes, Turquía tiene un ecosistema digital evolucionado y en rápido movimiento. Sin embargo, hay muchos desafíos de creación de negocios en todas las plataformas, lo que coloca a Turquía cerca del final de nuestra clasificación. Por ejemplo, las plataformas de viajes compartidos se han enfrentado a múltiples barreras, con los taxistas de Estambul llevando a las compañías de viajes compartidos a los tribunales, y algunos conductores de viajes compartidos informan una mayor hostilidad de los taxistas amarillos. La plataforma independiente en línea tiene que lidiar con un grupo limitado de freelancers y proyectos disponibles. Una restricción que atraviesa las plataformas tiene que ver con una brecha de género en los pagos; Según el Banco Mundial, Turquía tiene "una de las mayores brechas de género en inclusión financiera en el mundo".

Comparando EDDB y Doing Business Performance

Existe una modesta correlación entre las puntuaciones de Doing Business y EDDB (coeficiente de 0,42). Ser altamente competitivo en Doing Business no es necesario ni suficiente para la competitividad en EDDB. Hay dos formas en que las puntuaciones en una divergen de las puntuaciones en la otra.

Primero, las reformas en el dominio digital no han sido igualadas por reformas en otros dominios, como la regulación. En el EDDB, varias economías avanzadas, como los Países Bajos, Japón o Suiza, también han avanzado en la facilidad digital, mientras que sus sistemas reguladores tradicionales han quedado a la zaga de los de varios países de mercados emergentes, como Tailandia, Rusia o Malasia, que se han movido agresivamente para instituir reformas en general y todavía tienen que abordar sus deficiencias digitales.

Para mirar más de cerca, considere los casos de Suiza y Malasia. Mientras que a Suiza le va mejor, relativamente hablando, en EDDB que en los puntajes de Doing Business, lo contrario es cierto para Malasia. Por un lado, Suiza ha estado cayendo en las clasificaciones de Doing Business, particularmente debido a su desempeño más débil en la categoría de "iniciar un negocio". No ha hecho lo suficiente para mantenerse al día con las reformas realizadas por otros países que han sido más agresivos en la promoción del emprendimiento. Sin embargo, Suiza siempre ha mantenido un puntaje fuerte en los factores fundamentales digitales y es particularmente sobresaliente en la habilitación de los medios digitales, lo que le ha dado un impulso en el puntaje EDDB.

Mientras tanto, Malasia recientemente llevó a cabo seis reformas comerciales, y como resultado saltó nueve lugares en el ranking Doing Business del Banco Mundial al puesto 15. Sin embargo, Malasia no ha lidiado con varias barreras que afectan a las empresas digitales. Estos incluyen: ineficiencias transfronterizas y facilidad de entrada en el mercado; un porcentaje relativamente menor de su población cubierto por una red 3G o mejor; y factores que afectan el cumplimiento eficiente (puntualidad, calidad de la infraestructura de comercio y transporte, calidad de los servicios logísticos, seguimiento y localización). Malasia también tiene un puntaje más bajo en accesibilidad de datos debido a la alta frecuencia de solicitudes de eliminación del gobierno dirigidas a compañías como Google, y solicitudes del gobierno a Facebook para datos de usuarios, así como puntajes más bajos en los índices de Libertad de Prensa y Libertad de la Red . Por el contrario, Suiza se desempeñó muy bien en todas estas métricas.

En segundo lugar, algunas plataformas digitales reciben un impulso de las reformas que impulsan Doing Business: Ecommerce, dado que su alta dependencia de las bases analógicas para el cumplimiento y la logística demuestra la relación más sólida con los puntajes de Doing Business (coeficiente de 0,49). Digital Media se destaca como la plataforma con la correlación más baja con los puntajes de Doing Business. En otras palabras, los países que son fuertes en Doing Business obtienen un impulso en sus puntajes de la plataforma de comercio electrónico, lo que a su vez aumenta su rendimiento de EDDB.

Lo que esto significa para las empresas
Primero, como era de esperar, las regulaciones digitales y las elecciones de políticas públicas son determinantes clave de EDDB. Estos pueden variar desde la privacidad del usuario o la accesibilidad de las reglas de datos hasta las que rigen las empresas de economía compartida o las que protegen los derechos de los trabajadores independientes. La accesibilidad a los datos es clave para el crecimiento sostenido de las empresas digitales, ya que integran los análisis de datos en los productos y servicios que continúan ofreciendo. Varios países tienen restricciones sobre los flujos de datos o las leyes de localización de datos vigentes debido a la privacidad del usuario u otras preocupaciones. Los formuladores de políticas interesados ​​en fomentar economías digitales robustas harían bien midiendo y monitoreando lo que llamamos su Producto Bruto de Datos o el nuevo "PIB" y evaluar cuidadosamente las barreras para la accesibilidad de los datos.

En segundo lugar, los elementos de infraestructura que se encuentran en la intersección de lo digital con el mundo físico, desde internet y acceso móvil hasta pagos y cumplimiento, son todos clave para el rendimiento en EDDB, al igual que son clave para las empresas tradicionales.

En tercer lugar, dado que las empresas digitales se basan en plataformas que coinciden con los usuarios a ambos lados de una transacción, los factores que rigen las capacidades de todos los usuarios son clave para EDDB. Las habilidades, la sofisticación del usuario y la voluntad de interactuar con plataformas digitales son todos factores.

Cuarto, una mayor facilidad para un tipo de plataforma digital en un país no se traduce automáticamente en facilidad para cualquier otro tipo de plataforma digital. Cada plataforma digital se basa en diferentes palancas. El comercio electrónico se basa en bases analógicas para el cumplimiento y la logística. Las regulaciones favorables al comercio electrónico y la aplicación de la ley antimonopolio ayudan con las compras electrónicas transfronterizas. En cuanto a los medios digitales, las libertades en línea son una bendición; Los países en el cuartil inferior están acosados ​​por las restricciones de los medios y la censura. Los países en el cuartil superior de la economía compartida tienen una alta disponibilidad de activos inactivos, infraestructura y han mitigado la resistencia y las protestas de los titulares afectados negativamente por las empresas de la economía compartida. Los Freelancers en línea se benefician del dominio del idioma inglés, los grupos de talentos altamente calificados y los regímenes de presentación de impuestos y facturación más fáciles.

Finalmente, las plataformas digitales son globales. Las regulaciones nacionales no solo son importantes, sino que las restricciones transfronterizas sobre el movimiento de datos y las regulaciones que rigen los flujos de pagos pueden gobernar el crecimiento de las plataformas digitales.

Todas estas son palancas posibles que los responsables políticos, las empresas y los inversores deben vigilar y activar si desean impulsar los negocios digitales en cualquier país.

Nota del editor: cada clasificación o índice es solo una forma de analizar y comparar empresas o lugares, según una metodología y un conjunto de datos específicos. En HBR, creemos que un índice bien diseñado puede proporcionar información útil, aunque, por definición, es una instantánea de una imagen más grande. Siempre lo instamos a leer la metodología cuidadosamente.

Bhaskar Chakravorti es Decano de Negocios Globales en la Escuela Fletcher de la Universidad de Tufts y Director Ejecutivo fundador del Instituto de Negocios Fletcher en el Contexto Global. Es autor de The Slow Pace of Fast Change.

Ravi Shankar Chaturvedi es director asociado de investigación e investigador doctoral para innovación y cambio en el Instituto de Negocios Fletcher en el contexto global de la Universidad de Tufts.

Doxa 693

5 maneras de fomentar una mentalidad global en su empresa

Por Nataly kelly
Estrategia global
Harvard Business Review
Muchas compañías hablan de "volverse global", pero convertirse en una marca global sólida no se trata solo de expandirse a los mercados internacionales. También se trata de tener éxito en esos mercados y de evitar contratiempos interculturales.

Si bien los líderes empresariales tienden a concentrarse en captar la mayor cantidad de participación en el mercado extranjero posible, agregando nuevos idiomas, lanzando más oficinas, admitiendo nuevas monedas, etc., esto es solo una parte del rompecabezas. Las empresas también tienen que estar operativamente listas para alcanzar su potencial internacional completo. Esto significa que los líderes deben trabajar simultáneamente para incorporar un sentido de pensamiento global en sus culturas corporativas y las formas en que operan a diario. Esta no es una hazaña simple, pero hay varias maneras en que puede comenzar a transformar su organización para impulsar el crecimiento global.

Haz de la globalización un mantra. La investigación muestra que para cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución, es importante centrarse en lo que piensan los empleados, en lugar de lo que hacen. Por ejemplo, un error común es pensar que puede diseñar un producto para su mercado local e introducir ese mismo producto en los mercados internacionales. El problema con esta mentalidad es que cada país tiene matices, casos de uso y necesidades ligeramente diferentes. En su lugar, desea que las personas piensen de tal manera que diseñen productos, funciones, campañas o procesos para múltiples mercados desde el principio.

Codificar esta filosofía y convertirla en parte de su cultura facilita que las personas construyan una mentalidad global en su trabajo diario. En su búsqueda de que los empleados "piensen globalmente", es posible que desee marcar la iniciativa internamente (utilizando términos como "preparación global", "global-friendly" o "global-first") para que los empleados adquieran el hábito. También puede designar “campeones” o “embajadores” globales en varios equipos para ayudar a otros a diseñar mejores procesos globales.

Infundir más experiencia internacional. La mejor manera para que una empresa acelere el proceso de globalización es acumular más experiencia internacional. Ganar tal experiencia no es rápido ni fácil, pero hay maneras de acelerarlo:

Contrata más personas con experiencia internacional. Las personas que ya han trabajado a través de las fronteras y en roles internacionales son raras pero valiosas. Agregar una línea a su descripción de trabajo estándar, como "Experiencia internacional deseada", puede mejorar el nivel de candidatos entrantes. Considere capacitar a los reclutadores para que busquen personas que han asistido a la escuela en otros países, hablan otros idiomas o han vivido y trabajado en otros países, especialmente aquellos que han emigrado a otro país.

Elevar y capacitar a los empleados existentes con experiencia internacional. Con demasiada frecuencia, las empresas ni siquiera tienen una buena comprensión del poder de fuego internacional que ya tienen en sus filas. Encueste a los empleados y pídales que agreguen todos los idiomas que hablan a su perfil, junto con los países en los que han trabajado, estudiado o vivido anteriormente. Estos empleados representan un activo estratégico importante que no se ha explotado en la mayoría de las empresas.

Alentar a los trabajadores actuales a ganar más experiencia internacional. Donde sea posible, envíe a sus empleados actuales a otros países para aprender de primera mano de los empleados, socios y clientes. Si tiene una oficina en otro país, y especialmente si el trabajo a distancia es algo que su empresa ya abarca, sus únicas barreras serán la zona horaria y el conocimiento de los requisitos de visa internacional. Invierta en experiencia en movilidad internacional a través de un abogado de inmigración lo antes posible para facilitar esto. Incluso los viajes cortos a otras oficinas pueden ser sumamente reveladores para los empleados que normalmente no están expuestos a los clientes internacionales.

Cambia tu diseño organizacional. Considere la posibilidad de contratar empleados clave en otras oficinas fuera de su país de sede. Hacerlo ofrecerá casi instantáneamente un enfoque más global que colocar el mismo rol en su oficina principal. Cree más roles que tengan un alcance global y cuyo éxito dependa de alcanzar objetivos que no solo se limitan a una región, sino que abarcan varias regiones. Esto los obligará a mirar fuera de su país de origen y tomar decisiones que beneficien al negocio internacional.

Conectar oficinas internacionales. Desea que cada oficina adquiera su propia cultura y sabor, pero para evitar la formación de silos, deberá asegurarse de que los empleados realmente sepan qué representa su empresa y en qué cree, para que todos estén alineados y se muevan de la misma manera. dirección. En HubSpot, creamos versiones locales de nuestro Código de Cultura, nuestros principios rectores para el negocio. Hacerlo no solo requiere traducción, sino también adaptación cultural para cada mercado. Y para ayudar a los empleados de todos los países a sentirse más conectados entre sí, creamos un programa internacional de amigos simple, que llamamos Programa Tomodachi ("amigo" en japonés). Cada mes, cientos de "amigos" emparejados se reúnen para conversar de manera informal con alguien en otra oficina y, por lo general, en otra zona horaria, a través de una videoconferencia. El programa ha demostrado ser popular (la retroalimentación de los empleados es siempre positiva) e incluso los ejecutivos participan y se comparan con los empleados internacionales.

Crear un grupo directivo internacional. Otra forma de llamar la atención sobre la importancia de la globalización es crear un grupo directivo internacional que sea responsable de identificar los desafíos para sus negocios internacionales y crear planes para resolverlos. El grupo puede tener reuniones regulares, y al menos un delegado de cada función debe asistir, incluidos los ejecutivos de nivel C y VP. La reunión se puede utilizar para revisar las métricas de desempeño internacional clave y profundizar en por qué no se cumplen los objetivos. Por ejemplo, si el crecimiento se ralentiza un mes en un mercado determinado, ¿hay factores socioeconómicos locales en juego? ¿Ha cambiado la tasa de cambio recientemente? ¿Ha disminuido la contratación de ventas locales? ¿Cambió algo más recientemente dentro del equipo local? El grupo directivo recomienda los siguientes pasos que la empresa debe tomar.

Cuidado con los sistemas y procesos heredados. Uno de los mayores obstáculos que enfrentan las empresas cuando son internacionales, pero que aún no son globales, es su decisión anterior. A menudo, un proceso, una pieza de software o un proveedor que fue elegido años antes de que el negocio internacional prosperara puede dificultar el progreso e impedir que una empresa avance a nivel mundial. Esto es especialmente cierto para las compañías que han experimentado un crecimiento internacional superior al promedio, ya que la globalización de los procesos internos y la infraestructura puede tomar tiempo para ponerse al día con la expansión de la empresa.

Los ejemplos comunes incluyen una aplicación de software que se probó y seleccionó con un solo idioma o moneda en mente, pero que no se puede personalizar para admitir más idiomas; o, un proceso que requería la revisión por parte de alguien en el país de la sede central, sin captar los comentarios de los mercados locales. En última instancia, los sistemas y procesos que estaban bien para una empresa centrada en los Estados Unidos a menudo se rompen bajo la prueba de presión final de un negocio global y toda la complejidad que conlleva.

Reconocer que el cambio organizacional lleva tiempo. El imperativo comercial para crecer a nivel mundial a menudo está en conflicto con la paciencia y la disciplina necesarias para realizar el trabajo de globalización interna que apoyará una mayor expansión internacional. Entonces, la próxima vez que se sienta frustrado porque ya es una empresa internacional exitosa, pero el crecimiento global sigue pareciendo más difícil de lo que debería ser, simplemente recuerde que su empresa y sus empleados probablemente estén en el camino correcto para aprender lo que significa ser un Empresa verdaderamente global. El trabajo organizativo requerido para convertirse en una compañía global generalmente está rezagado con respecto a la medida externa de la expansión, pero la buena noticia es que la primera permite aún más de la segunda.

Nataly Kelly es vicepresidenta de operaciones y estrategia internacionales en HubSpot. Su último libro se encuentra en la traducción (pingüino).

Doxa 507

Cómo Netflix se expandió a 190 países en 7 años

Por Louis Brennan
Harvard Business Review
Estrategia global
El crecimiento global de Netflix es un factor importante en el éxito de la compañía. Para 2017, operaba en más de 190 países, y hoy en día, cerca de 73 millones de sus aproximadamente 130 millones de suscriptores están fuera de los EE. UU. En el segundo trimestre de 2018, sus ingresos de transmisión internacional superaron los ingresos de transmisión nacional por primera vez. Este es un logro notable para una compañía que solo estuvo en los EE. UU. Antes de 2010 y en solo 50 países para 2015.

Por supuesto, otras compañías de internet de Estados Unidos han escalado internacionalmente (por ejemplo, Facebook y Google son dos ejemplos obvios). Pero la estrategia de globalización de Netflix, y muchos de los desafíos que tuvo que superar, son únicos. Netflix debe asegurar las ofertas de contenido región por región y, a veces, país por país. También debe enfrentar un conjunto diverso de restricciones reglamentarias nacionales, como aquellas que limitan el contenido que puede estar disponible en los mercados locales. Los suscriptores internacionales, muchos de los cuales no dominan el inglés, a menudo prefieren la programación en el idioma local. Y muchos suscriptores potenciales, acostumbrados al contenido gratuito, siguen dudando en pagar por los servicios de transmisión.

Además, ya existe una fuerte competencia en el streaming en muchos países. En Francia e India, por ejemplo, los líderes locales ofrecen contenido de video en idioma local, privando así a Netflix de la ventaja del primer movimiento. En algunos países, como Alemania e India, ya se establecieron rivales como Amazon Prime. Sin embargo, la mayoría de los suscriptores de Prime están en los EE. UU., Y Netflix ha logrado incursionar incluso en aquellos mercados donde Prime llegó primero. Ahora Netflix, con su alcance global, tiene más suscriptores en todo el mundo que todos los otros servicios de transmisión pura combinados.

El éxito de Netflix se puede atribuir a dos movimientos estratégicos, un proceso de expansión de tres etapas a nuevos mercados y las formas en que funcionó en esos mercados, que otras empresas que buscan expandirse a nivel mundial también pueden utilizar.

Netflix no intentó entrar en todos los mercados a la vez. Más bien, seleccionó cuidadosamente sus mercados adyacentes iniciales en términos de geografía y distancia psíquica, o percibió diferencias entre mercados. Por ejemplo, su primera expansión internacional, en 2010, fue a Canadá, que está geográficamente cerca y comparte muchas similitudes con los Estados Unidos. De este modo, Netflix pudo desarrollar sus capacidades de internacionalización en lugares donde los desafíos de la "condición extranjera" eran menos agudos. Al hacerlo, la empresa aprendió cómo expandir y mejorar sus capacidades centrales más allá de su mercado local.

En ese sentido, la primera fase de su proceso de globalización fue consistente con el modelo tradicional de expansión. Pero a partir de la experiencia y el aprendizaje que obtuvo en ese proceso, Netflix desarrolló las capacidades para expandirse en un conjunto diverso de mercados en unos pocos años, la segunda fase del proceso.

Esta segunda fase, que involucró una expansión internacional más rápida y más extensa, hizo que Netflix extendiera su presencia a unos 50 países, aprovechando las lecciones que aprendió en la primera fase para operar en una variedad más amplia de mercados. La elección de esos mercados se vio influenciada por su grado de atractivo, como por las similitudes compartidas, la presencia de consumidores acaudalados y la disponibilidad de internet de banda ancha. La segunda fase ayudó a Netflix a continuar aprendiendo sobre la internacionalización y asociarse con las partes interesadas locales al mismo tiempo que aumentaba sus ingresos. Dado que esta fase implicó la expansión a mercados más distantes, fue respaldada por inversiones en contenido orientado a las preferencias de esas geografías, así como inversiones tecnológicas en big data y análisis.

La tercera fase, durante la cual un ritmo de entrada muy acelerado llevó a Netflix a 190 países, utilizó todo lo que había aprendido de las dos primeras fases. Había adquirido experiencia en el contenido que la gente prefiere, el marketing al que responden y cómo la empresa necesitaba organizarse. Ahora Netflix se enfocó en agregar más idiomas (incluidos los subtítulos), optimizar sus algoritmos de personalización para una biblioteca global de contenido y expandir su soporte para una variedad de dispositivos, operaciones y asociaciones de pago. Seis meses después de ingresar a Polonia y Turquía en 2016, por ejemplo, Netflix agregó los idiomas locales a su interfaz de usuario, subtítulos y doblaje. Al igual que con los mercados en los que había entrado anteriormente, la compañía lanzó un servicio dirigido a los primeros usuarios y luego se iteró rápidamente para agregar características que atrajeran a una audiencia más amplia.

Al reconocer que en algunas partes del mundo, en particular en las economías emergentes y en desarrollo, la forma en que la mayoría de las personas accede a Internet es la tecnología móvil, Netflix también comenzó a poner mayor énfasis en mejorar su experiencia móvil, incluidas las suscripciones, credenciales y autenticación, el usuario Interfaz y eficiencia de transmisión para redes celulares. Ha estado desarrollando relaciones con fabricantes de dispositivos, operadores de telefonía móvil y de televisión, y también con proveedores de servicios de Internet.

Netflix ha trabajado y ha respondido a los nuevos mercados en los que ha entrado. La compañía se ha asociado con compañías locales clave para forjar relaciones ganar-ganar. En algunos casos, se ha unido a los operadores de telefonía celular y cable para que su contenido esté disponible como parte de sus ofertas de video a pedido existentes. Por ejemplo, cuando Vodafone lanzó un servicio de TV para sus clientes en Irlanda, incluyó un botón dedicado de Netflix en sus controles remotos. Más recientemente, Netflix anunció acuerdos con Telefónica en España y América Latina y con KDDI en Japón.

Y mientras Netflix cree que "la gran narración trasciende fronteras", en palabras de Ted Sarandos, el director de contenido de Netflix, la compañía ha respondido a las preferencias de los clientes por el contenido local: actualmente produce contenido original en 17 mercados diferentes. Es importante destacar que Netflix considera que la producción de contenido no es solo local-local-local, sino también local-global. En otras palabras, apunta a que el contenido atraiga a una audiencia no solo localmente, donde se produce, sino también más ampliamente. Como tal, Netflix puede cosechar los beneficios de invertir en contenido local en todo el mundo.

Para abordar el prolongado proceso de firma de acuerdos de contenido con los principales estudios a nivel regional o local, cada vez más ha buscado acuerdos de licencia global para que pueda proporcionar contenido en todos sus mercados a la vez. Netflix también ha comenzado a generar contenido producido a nivel regional, lo que beneficia a estos productores, cuyo contenido local puede encontrar una audiencia global.

La compañía también está aplicando su profundo conocimiento del cliente a los mercados internacionales, utilizando ese conocimiento para crear contenido que atraiga a una amplia gama de segmentos de clientes. A pesar de su rápida internacionalización, Netflix implementó en todos los mercados el mismo modelo de operaciones centrado en el cliente que había sido clave para su éxito en los Estados Unidos. Experimenta con los datos de uso del cliente para determinar qué ofertas funcionan mejor. Debido a que opera en tantos países, Netflix puede probar diferentes enfoques en diferentes mercados. A medida que crece el número de suscriptores internacionales, el rendimiento de sus algoritmos predictivos continúa mejorando.

Netflix ha demostrado que el conocimiento específico del país en desarrollo es fundamental para el éxito en los mercados locales. Este conocimiento debe ser amplio y profundo, extendiéndose a través de dominios políticos, institucionales, regulatorios, técnicos, culturales, de clientes y competidores. La comprensión de las culturas locales aseguró que Netflix pudiera ser sensible y responder a sus diferencias. Esto mejoró su credibilidad y lo ayudó a establecer relaciones fluidas con las partes interesadas clave.

En conjunto, los elementos de la estrategia de expansión de Netflix constituyen un nuevo enfoque al que llamo globalización exponencial. Es un ciclo de expansión cuidadosamente orquestado, ejecutado a una velocidad cada vez mayor, a un número creciente de países y clientes. El enfoque ha ayudado a la compañía a expandirse mucho más rápido que los competidores. En el futuro, Netflix se enfrentará a una competencia cada vez mayor, no solo de otros actores globales como Amazon Prime, sino también de nuevos participantes y actores regionales o locales. En ese sentido, deberá continuar expandiendo su combinación de contenido global y regional.

Para una variedad de factores tecnológicos y de mercado, incluida la ausencia de banda ancha de alta velocidad y un nivel muy bajo de penetración de Internet en muchas partes del mundo, la globalización exponencial era inviable hasta hace unos años. Con el crecimiento de Internet en general, incluso en teléfonos, tabletas y televisores inteligentes, Netflix ha demostrado que esta estrategia es ahora una opción viable. Pero requiere un dominio de los contextos locales, incluida la capacidad de adquirir conocimiento local y demostrar sensibilidad y capacidad de respuesta. Con la creciente prevalencia de los mercados de ganadores, las empresas que operan en dichos mercados deberán seguir una estrategia de internacionalización similar a la de Netflix. Y cuando se trata de la próxima etapa de crecimiento de Netflix, y cómo responderá a los nuevos rivales, la secuela parece ser tan cautivadora como la original.

Louis Brennan es profesor en la Escuela de Negocios Trinity en el Trinity College de Dublín. Sus áreas de interés docente e investigador incluyen negocios internacionales y estrategia de operaciones.

Doxa 464

Solo hay una forma de entrar en el concurrido mercado minorista de China

Por James Root y Jonathan Cheng
Harvard Business Review
Estrategia global
Las dos potencias minoristas de China, el pionero del comercio en línea Alibaba y el pionero de los juegos de medios sociales Tencent, han establecido sistemáticamente un duopolio de proporciones récord en un tiempo récord. Combinados, han gastado más de $ 20 mil millones en los últimos 12 meses solo para cambiar la manera en que compran las personas en China. (No se puede determinar el valor exacto de sus inversiones, dado que muchas de ellas son transacciones no divulgadas o privadas. Esta cifra, junto con algunas otras en este artículo, se extraen de un análisis de Bain).

Todo comenzó cuando el minorista en línea Alibaba hizo la expansión aparentemente contradictoria en el mundo de ladrillo y mortero. Para hacer esto, invirtieron mucho en todo, desde los supermercados Lianhua hasta los grandes almacenes Intime y el minorista de electrónica Suning. Alibaba ahora está trabajando para conectar las millones de tiendas familiares de China con su red de distribución basada en Internet, una iniciativa llamada Ling Shou Tong. Ha abierto los futuristas supermercados Hema Xiansheng, donde los consumidores usan la aplicación Alipay para comprar comestibles o preparar comida para llevar a sus hogares, en muchos lugares, en 30 minutos.

Tencent tomó un camino diferente para convertirse en el otro líder minorista de China. Comenzó su vida como una empresa de servicios de redes sociales, y luego agregó juegos, pagos electrónicos, contenido de medios, computación en la nube y dispositivos. Con sucesivas inversiones en la empresa china de comercio electrónico JD.com, se ha convertido en el segundo minorista en línea de China apenas cuatro años después de ingresar a la industria minorista. Invertió en Yonghui, una de las cadenas de supermercados chinas de más rápido crecimiento, y se asoció con Carrefour y Walmart (que también posee el 12% de JD.com). Entre muchos otros avances, con JD creó la cadena de supermercados de alimentos frescos 7Fresh e invirtió en la aplicación de comercio social Pinduoduo, una creciente compañía de comercio electrónico dirigida a las ciudades pequeñas en auge del país.

Alibaba y Tencent cada uno está valorado en alrededor de $ 500 mil millones en los mercados públicos, y ambos actúan como el SoftBank o Berkshire Hathaway de la nueva economía china, invirtiendo en cientos de empresas en todas las etapas. Con sus crecientes arsenales de activos digitales y físicos, cada uno ha creado su propia captura de oportunidad de circuito cerrado con la mayor cantidad de información posible sobre un consumidor, todo el día y la noche, en cualquier momento de navegación o compra. Obtienen datos invaluables que alimentan todo, desde el marketing hiperdestinado a las ubicaciones de las tiendas, pasando por el surtido de productos y los precios. Ahora, con una cuota de mercado combinada del 80% del mercado de comercio electrónico más grande del mundo y participaciones en cuatro de las cinco principales cadenas de supermercados e hipermercados en China, se plantea una pregunta fundamental: ¿hay espacio para alguien más?

El panorama minorista de China tiene espacio para que las empresas se abran camino. Sin embargo, en China hay dos decisiones que guían a cualquier minorista. El primero es elegir lados: ¿Quieres alinearte con Alibaba o ir con Tencent? Para cualquier minorista que espera ganar su parte del pastel minorista en expansión de China, al menos por ahora, no hay más alternativa que jugar junto a un equipo u otro, y existen ventajas y desventajas con cada uno.

La segunda decisión involucra el modelo de asociación. Al asociarse con los líderes de China, puede elegir entre tres estrategias básicas: ¿Desea utilizar los grandes socios como una forma de probar y aprender en este vasto mercado o para mejorar un negocio principal o para integrarse por completo?

Consideremos la primera decisión, ya sea para ir con Alibaba o Tencent. Alibaba prefiere integrar todos los datos, marketing y logística de las compañías adquiridas. Por su parte, Tencent permite a cada minorista la opción de conectar y actualizar sus actividades comerciales existentes. La siguiente consideración: ¿Qué tipos de datos necesitas para complementar los tuyos? Tencent tendrá más datos sobre el comportamiento de las redes sociales, mientras que Alibaba tendrá más datos de comportamiento de compra. Finalmente, ¿qué tipo de experiencia necesitas? Por ejemplo, a menos que la asociación esté en conjunto con JD, Tencent realmente no tiene experiencia minorista básica en áreas como cadena de suministro y logística.

La segunda decisión, elegir una estrategia de asociación, depende de su punto de partida y sus objetivos finales.

Una estrategia de prueba y aprendizaje es la más adecuada si aún no tiene presencia en China y le gustaría probar el mercado de forma no intensiva en capital, para saber qué quieren los clientes y qué tan bien venderían sus productos, por ejemplo. . No se requieren tiendas físicas, y si el arreglo no funciona, es relativamente fácil salir del mercado. Costco, la tienda de EE. UU., Tomó este enfoque, utilizando Alibaba como una forma de probar sus ofertas y aprender sobre China antes de comprometerse por completo. En 2014, abrió una tienda de almacén en línea en Tmall Global, el canal de comercio electrónico transfronterizo de Alibaba. Esa medida le ayudó a aprovechar un programa gubernamental especial que permite a los minoristas vender productos específicos (con un estado fiscal favorable) sin que se les conceda una licencia para operar en China. También ayudó a Costco a obtener un amplio reconocimiento de nombres. Al año siguiente, Costco se había convertido en uno de los 10 vendedores más importantes de Tmall Global durante la promoción de ventas del 11/11 día de solteros.

En 2017, Costco obtuvo una licencia para abrir una tienda insignia en Tmall y comenzó a avanzar hacia su objetivo de ofrecer casi 800 SKU a los consumidores chinos. Estos pasos en línea allanaron el camino para que Costco obtenga permiso para abrir tiendas físicas, la primera de las cuales se espera que reciba a los clientes el próximo junio en Shanghai. Las tiendas de China de Costco operarán de manera diferente a sus puntos de venta en otras partes del mundo. Por ejemplo, se basarán en el enfoque de datos pesados ​​de Alibaba, utilizando los últimos cuatro años de datos de consumidores recopilados en Tmall para determinar el surtido de productos e influir en las operaciones.

Supongamos que ya tiene presencia en China pero desea tener acceso a los datos y la tecnología de un líder sin perder el control de su marca u operaciones, y sin renunciar al control de la propiedad. En ese caso, considere otra opción: utilizar la asociación para mejorar su negocio principal existente en China. Ese es el enfoque adoptado por Walmart. A través de una asociación estratégica, ahora utiliza la tecnología de Tencent para actualizar la experiencia del cliente en la tienda de Walmart y ayudarlo a obtener más información sobre sus clientes. Entre las innovaciones se encuentra la opción de pago móvil WeChat Scan & Go, que brinda a los minoristas de EE. UU. Acceso a los datos de consumo de los clientes que pagan con la aplicación móvil WeChat. Son datos que ayudarán a Walmart a construir perfiles de consumidor más sofisticados. Sin embargo, hay un inconveniente en este enfoque que llevará a algunos minoristas a aprobar. Tienes que compartir mucha más información con tu compañero elegido para que la asociación realmente funcione.

Finalmente, algunas compañías optan por integrarse completamente con una u otra. Permite a un minorista obtener acceso completo a la base de usuarios de un líder, información, datos y tecnología. También abre oportunidades para obtener beneficios de escala o compartir procesos como comprar. El inconveniente es que el líder se involucra más en las operaciones de la tienda. Hou Yi, ex líder de JD Logistics, tomó este camino después de lanzar Hema Xiansheng, el concepto de supermercados de comida fresca en línea o fuera de línea que se ha convertido en el ejemplo más tangible de lo que se conoce como "nuevo minorista". Hou se desempeña como CEO de Hema y supervisa la rápida expansión que siguió después de que Alibaba invirtió y financió la compañía e hizo de Hema parte de su poderoso ecosistema.

Ahora, incluso mientras reparten China, tanto Alibaba como Tencent están preparados para la expansión global. Cuando eso sucede, los minoristas en otros continentes pueden encontrarse con el mismo conjunto de opciones: elegir un socio y determinar su mejor estrategia de asociación si esperan jugar en este juego de alta velocidad.

James Root es socio de los productos de consumo y las prácticas minoristas de Bain & Company. Él tiene su base en Hong Kong.

Jonathan Cheng es director de productos de consumo y prácticas minoristas de Bain & Company. Él tiene su base en Hong Kong.