Cómo las organizaciones ganadoras duraron 100 años
Por Alex Hill, Liz Mellon y Jules Goddard
Harvard Business Review
Cultura organizacional
La vida útil promedio de una empresa estadounidense S & P 500 ha disminuido en un 80% en los últimos 80 años (de 67 a 15 años), y el 76% de las empresas británicas FTSE 100 han desaparecido en los últimos 30 años. En marcado contraste, las organizaciones de otros sectores celebran su centenario y parece que estarán aquí para siempre. ¿Cómo lo hicieron? ¿Y qué pueden los negocios aprender de ellos?
Para responder a estas preguntas, identificamos siete celebrados centenarios que superaron a sus compañeros en los últimos 100 años y son admirados por todos. Desde las artes, miramos la Real Academia de Música, el Royal College of Art y la Royal Shakespeare Company (originalmente el Shakespeare Memorial Theatre). Desde educación, Eton College, desde ciencia, NASA (inicialmente parte del ejército de EE. UU.) Y desde deportes, Nueva Zelanda All Blacks y British Cycling. Luego, pasamos cinco años tratando de comprender lo que hacen y cómo lo hacen. Nos metimos debajo de la piel de cada organización, para entender cómo viven y respiran, entrevistando a personas que trabajan (o trabajaron) con ellos, observándolos en acción y leyendo todo sobre ellos. Sorprendentemente, encontramos que los centenarios son muy similares entre sí, a pesar de sus diferentes vocaciones, y se comportan de maneras que desafían la sabiduría convencional.
A medida que nuestros hallazgos comenzaron a surgir, los compartimos con 537 líderes de 84 empresas exitosas, como 3M, Apple, BBC, BMW, Cirque du Soleil, Dyson, GE, Google, Hamlins, HSBC, Jaguar Land Rover, Johnson & Johnson. , M & C Saatchi, McKinsey, Microsoft, Morgan Stanley, Procter & Gamble, Rolls-Royce Engines, Unilever, Virgin y WPP, para ver qué pudieron aprender de los Centennials, y encontramos 12 pruebas para ayudar a las organizaciones a mantener el éxito.
La mayoría de las empresas se enfoca en servir a los clientes, poseer recursos, ser eficiente y crecer, pero los Centennials no lo hacen. En cambio, intentan dar forma a la sociedad, compartir expertos, crear accidentes y centrarse en mejorar, no en crecer. Son radicalmente tradicionales, con un núcleo estable, pero una ventaja disruptiva. Y eso es lo que los mantiene a la vanguardia.
Primero, explicaremos cómo lo hacen, y luego veremos las 12 pruebas.
El núcleo estable: Propósito, mayordomía, apertura
Los centenarios comienzan estabilizando su núcleo, para salvaguardar lo que representan y mantenerse en el buen camino.
Propósito estable: formar la sociedad, involucrar a los niños. Son increíblemente estratégicos, con 20 o 30 años de anticipación, para comprender cómo evoluciona la sociedad, cómo pueden moldearla y cómo pueden obtener el talento para hacerlo. Todos los centenarios que estudiamos hablaron sobre su impacto en la sociedad, las creencias y los comportamientos que han cambiado, desde el momento en que nos conocimos. Los All Blacks siempre han tenido como objetivo elevar el perfil nacional de Nueva Zelanda, Eton educa a 70 niños desfavorecidos por año, la NASA ayuda a la humanidad y RSC abre las artes a todos. Como nos dijo el Royal College of Art: "Nuestro objetivo es cambiar el mundo a través del arte y el diseño, y rastrear a todos nuestros graduados, para comprobar que estamos haciendo esto. Actualmente, nuestros ex alumnos incluyen al Jefe de Diseño de todos los fabricantes de automóviles del mundo, además de BMW, 8 de los 18 diseñadores de productos de Apple y al menos un diseñador en cada casa de moda de París ".
El talento se siente atraído por ellos, para ayudarlos a lograr su propósito. Pero no solo esperan que aparezca el talento. En cambio, los Centennials trabajan con niños, a veces desde los cuatro años, para ayudarlos a aprender y usar las habilidades que necesitarán en el futuro. Como explicó RSC, "algunos de los trabajos más importantes que hacemos es con las escuelas: nos mantiene vivos y relevantes". Es por eso que los All Blacks inventaron Rippa Rugby para jugar en las escuelas primarias, la RCA organizó una competencia de arte joven para 4 -18 años de edad cada año, y la NASA ejecuta un programa de 10 semanas para los graduados de la escuela cada verano.
Administración estable: tenencia de más de 10 años, entrega de más de 1 año. La mayoría de las organizaciones cambian a sus líderes cada cinco años, pero los Centennials que estudiamos los mantienen en su lugar por más de 10. No solo en la parte superior de la organización, sino también dos o tres niveles más abajo, donde el conocimiento e influencia clave a menudo se encuentra. Y administran cuidadosamente las transiciones de liderazgo, para que nada se pierda en el camino. Por lo general, designan a un sucesor más de cuatro años antes de hacer un cambio y pasan al menos 1 año entregando. Por ejemplo, Eton nombra a sus Maestros de la Casa por 13 años, tiene un traspaso de dos años entre un maestro y el siguiente, y el viejo maestro permanece en Eton por más de cinco años para continuar ofreciendo asesoramiento y apoyo. El RSC designa a sus Directores Ejecutivos y Artísticos por más de 10 años, con una entrega de 18 meses entre una pareja y la siguiente, y la pareja anterior se une a la junta directiva.
Lo más importante es que no emplean líderes con grandes egos, como dicen los All Blacks: “¡No hay imbéciles!” En cambio, encuentran a administradores humildes, que están dispuestos a aprender del líder anterior, y que están más preocupados por la organización que ellos ' Voy a dejar atrás de lo que parece mientras están allí. Los All Blacks hablan sobre "legado" y "dejar la camiseta en un lugar mejor". Un Director Ejecutivo de RSC nos dijo: "Mi mayor desafío cuando llegué fue unirme a una compañía muy exitosa: no quería arruinar".
Apertura estable: actuar en público, ayudar a los demás. La parte final de ser tradicional es actuar en público, elevar el perfil de la organización y alentar a todos a rendir al máximo. Como un ex director de Eton nos dijo: “Desde el momento en que llegué, supe que me estaban vigilando. No solo por personas dentro de la escuela, sino también por fuera de la escuela. No podría cometer un error sin que se note. Es diferente a cualquier otro lugar en el que haya trabajado, antes o después ". Algunos de los Centenarios se presentan en eventos de alto perfil, que todo el mundo ve, como un alunizaje, Juegos Olímpicos o una Copa del Mundo. Pero aquellos que no se abren deliberadamente para invitar al escrutinio y crear presión. Eton está diseñado como un pueblo con un camino muy transitado que lo atraviesa y los maestros se muestran mientras se mueven entre las aulas, la RCA abre sus estudios al público y la RAM transmite sus actuaciones. Y, al igual que muchas de las 84 empresas que también estudiamos, encuentran grandes cosas que hacer y luego las comparten con el mundo a través de libros, artículos y películas. Los ingenieros de la NASA publican su trabajo en línea y All Blacks le pidió a Amazon Prime que haga un documental para mostrarle a todos cómo funcionan.
The Disruptive Edge: Expertos, nerviosismo, accidentes
Mientras estabilizan su núcleo, los Centennials mantienen olas de interrupciones que se estrellan en su borde, para mantenerse frescos y mejorar.
Expertos disruptivos: 70% a tiempo parcial, los mejores del mundo. Si bien la mayoría de las compañías se esfuerzan por poseer talento y reducir la rotación de personal, los Centennials hacen lo contrario. Emplean hasta el 70% del personal a tiempo parcial, deliberadamente, para mantenerse frescos y crear un flujo continuo de nuevas ideas. Expertos críticos, que quieren mantenerse a la vanguardia. Es por eso que tienen cientos de asociados (Eton, RAM, RCA, RSC y NASA), comparten personal de apoyo con otras organizaciones (British Cycling) o solo trabajan juntos durante la mitad del año (All Blacks). Esto no solo trae nuevas ideas, sino que también les da acceso a un mayor grupo de talentos, personas que están ocupadas haciendo cosas brillantes en otros lugares. Como explicó la RCA, "No queremos demasiados" académicos de carrera ", que solo trabajan con nosotros. Queremos personas que también están redefiniendo la práctica. Es por eso que le pedimos al Jefe de Diseño de Ford que trabaje a tiempo parcial en nuestro Programa de Movilidad Inteligente, mientras él todavía estaba en Ford ". Y la RAM explicó:" Hacemos un seguimiento de nuestros alumnos y les pedimos que regresen una vez que lo hagan ". he hecho algo interesante: compartir su conocimiento y experiencia ". También se aseguran de que no solo reciclen viejas ideas. Como explicó Eton, "Buscamos activamente nuevos y diferentes tipos de estudiantes para aumentar la riqueza y la diversidad de nuestra comunidad. Para ayudar a hacer esto, el año pasado el 21% de los estudiantes recibió un apoyo financiero de £ 7M. Y nuestra visión es convertirnos en 'personas ciegas', al encontrar nuevas fuentes de ingresos, de modo que no dependemos de tarifas para financiar la escuela en el futuro ".
Además de buscar nuevas aportaciones del personal a tiempo parcial, también salen en busca de nuevas ideas, pero no mediante el seguimiento de la finalización. Después de todo, quieren mantenerse por delante de ellos, no emularlos. En cambio, se dan cuenta de quién es el mejor del mundo en algo y tratan de aprender de ellos. Los All Blacks han trabajado con una asombrosa variedad de grupos, incluidos los infantes de marina, bailarines de ballet y luchadores de jaulas de los EE. UU., Para aprender a liderar, levantar y lidiar mejor. British Cycling aprendió del Royal Ballet para mejorar la forma en que viajan y McLaren para usar mejor la tecnología. También reclutan fuera de su sector para traer nuevos conocimientos y experiencia. Como explicó Eton, "algunas de nuestras mejores citas provienen de la educación externa. Por lo tanto, tratamos de ayudar a las personas a hacer ese cambio. Los consultores de reclutamiento los llaman 'los primeros guardianes'. "La RCA dijo:" Usamos un consultor de reclutamiento para cada cita que hacemos, para agitar los árboles, en lugar de esperar a que la gente solicite. Nos cuesta £ 30k extra por persona, pero vale cada centavo".
Nerviosismo perturbador: mejor no más grande, ajuste incansable. La mayoría de las organizaciones orgullosamente te dicen cuánto crecieron el año pasado, pero no los centenarios que estudiamos. El crecimiento los pone nerviosos. Como explicó la RCA: "Tenemos que ser lo suficientemente grandes como para crear impacto y ser financieramente estables, pero no tanto como para distraernos o perder el control". Un estudio reciente de todos los Centenarios del mundo encontró que el 89% de ellos emplean a menos de 300 personas, y lo mismo es cierto para los que estudiamos, con la excepción de la NASA. Se han mantenido pequeños, con menos de 300 empleados de tiempo completo (All Blacks, British Cycling, Eton, RAM) o menos de 300 por sitio (RCA, RSC). Investigaciones anteriores sugieren que las personas solo pueden mantener 150 relaciones sociales estables, por lo que tratar de mantenerse pequeño tiene sentido. Es por eso que el RAM, RCA y Eton rechazan al menos dos tercios de las solicitudes de los estudiantes cada año y no han abierto universidades o escuelas en el extranjero como sus competidores. Y todos los Centennials deciden con cuidado qué hacer y cómo administrarlo, para que los estándares no se deslicen. El RSC explicó: "El pánico se inició cuando Matilda de repente despegó. No habíamos tenido un éxito así antes, y es bastante diferente de lo que normalmente hacemos. Así que armamos un equipo separado, lejos de los demás, para asegurarnos de que funcionó, pero no dañó nada más ".
Así como el crecimiento los pone nerviosos, también lo hace el éxito. En lugar de celebrarlo, lo descomprimen, para descubrir qué se perdieron y dónde podrían hacerlo mejor. Obsesionando los detalles, analizando científicamente cualquier cosa que pueda afectar el rendimiento. El RSC nos dijo: "Nos ponemos nerviosos si más del 20% de nuestras nuevas ideas tienen éxito, ¡significa que no son realmente nuevas!" La NASA pasó dos años informando sobre una misión, para comprender realmente lo que sucedió. Los All Blacks descubrieron que es más probable que pierdan después de una gran victoria, por lo que trabajan aún más cuando esto sucede. Prefieren hacer muchos pequeños retoques, en lugar de buscar grandes avances. Como pueden corregirse más fácilmente si salen mal, y son más difíciles de imitar ya que son más difíciles de ver, como viajar con su propia almohada, para dormir mejor. Los All Blacks llaman a esto "preparación profunda". El ciclismo británico buscó "ganancias marginales", haciendo mil ajustes del 1%, para obtener una mejora del 1000%.
Accidentes disruptivos: moverse y chocar, vivir como una familia. Y, por último, en lugar de intentar ser eficientes, al juntar personas similares, los hacen caminar y trabajar en diferentes proyectos, para crear movimiento y golpes. De modo que los empleados de diferentes disciplinas se preguntan continuamente entre sí y comparten problemas, ideas y oportunidades. Es por eso que RCA mantiene un rango diverso de personal y estudiantes (al tener una gama más amplia de programas que sus pares), coloca sus más diversos uno junto al otro (como moda y arquitectura) y los lleva a trabajar en programas cruzados proyectos (como los proyectos Neurodiversity y London Ambulance). Eton requiere que su personal y estudiantes caminen durante 10 minutos entre clases y trabajen en diferentes grupos de hogar, asignaturas y no académicos cada día, y la memoria RAM les pide a sus tutores que revisen los programas fuera de su experiencia.
También ayudan a las personas a aprender del movimiento y los golpes, haciendo que coman juntos durante al menos una hora todos los días, viviendo como una familia. El RCA explicó: "Pasamos siglos explicando cuán importante era el restaurante para los arquitectos de nuestro nuevo edificio. Siguieron tratando de poner uno pequeño en la esquina, diciendo que era un uso ineficiente del espacio, pero queríamos uno grande, en el medio, para unir a todos ". Del mismo modo, British Cycling nos dijo:" La gente a menudo pregunta qué ellos pueden aprender del ciclismo y yo les digo que se lleven su equipo, se conozcan y encuentren cosas nuevas que hacer. Nuestras mayores mejoras siempre ocurren cuando hacemos esto ".
¿Puedes convertirte en radicalmente tradicional?
Como un líder empresarial nos preguntó: "Todo esto es muy interesante, pero ¿qué debo hacer?" Bueno, después de compartir nuestros hallazgos con 537 líderes de 84 empresas, hemos encontrado 12 pruebas para ayudar a mantener el éxito. Estas preguntas no siempre se pueden responder hoy, pero crean la discusión correcta para mañana. Pruébalos y mira lo que encuentras.
Propósito estable
Prueba 1. ¿Qué creencias o comportamientos puedes cambiar? ¿Cómo puedes dar forma a la sociedad? Primero, identifique las creencias o los comportamientos que desea crear a través del trabajo que realiza y de las personas que trabajan para usted. Por ejemplo, Apple, Facebook y Google cambiaron la forma en que viven sus clientes y Tesla continúa acelerando el uso de energía sostenible.
Prueba 2. ¿Cómo puedes involucrar a los niños, a los empleados del mañana? Identifique las habilidades que necesita en el futuro y encuentre maneras de ayudar a los niños a aprenderlas y usarlas hoy. Por ejemplo, Apple y Microsoft desarrollaron lecciones, guías y aplicaciones para ayudar a los niños a escribir y usar códigos de computadora y la BBC organiza un concurso anual de escritura para niños de entre 5 y 13 años.
Mayordomía estable
Prueba 3. ¿Quién tiene influencia crítica y conocimiento? Identifique a sus líderes críticos (20 a 30% de los empleados en los Centenarios) y manténgalos en su lugar por más de 10 años, para estabilizar el conocimiento, la experiencia y la toma de decisiones. Y aliente a estos líderes a mirar de 20 a 30 años más adelante. Por ejemplo, el 80% de los 100 CEOs más exitosos del mundo han estado en el cargo por más de 10 años y 3M cree que se necesitan entre 10 y 15 años para cambiar el ADN de una compañía.
Prueba 4. ¿Cómo se puede gestionar el traspaso? ¿Puedes traer a un sucesor 4+ años antes y pasar más de un año? GE y Rolls-Royce Engines generalmente hacen esto por sus CEO, el 80% de los 100 CEO más exitosos del mundo fueron designados internamente, y HSBC solo ha nombrado 1 CEO externo en los últimos 150 años.
Apertura estable
Prueba 5. ¿Quién debería estudiarte? Invita a las personas a ver qué haces, cómo lo haces y el impacto que tiene. Esto no solo alentará a todos a rendir al máximo, sino que también generará confianza. Por ejemplo, Jaguar Land Rover invita a los clientes a ver cómo se construye su automóvil. Harley-Davidson y Toyota invitan a todos a visitar sus instalaciones para ver qué hacen.
Prueba 6. ¿Cómo puedes ayudar a los demás? No es posible que todos te visiten, para ver lo que haces, así que busca cosas geniales que hacer y luego compártelos con el mundo. Por ejemplo, Berkshire Hathaway, Nike y Starbucks han publicado libros que explican sus éxitos, fracasos y recuperaciones. British Airways, Steinway y Wedgewood le pidieron a la BBC que les muestre cómo funcionan y Southwest Airlines les pide a los clientes que compartan sus experiencias a través de su blog.
Expertos disruptivos
Prueba 7. ¿Cómo se puede traer experiencia externa en? Una vez que haya estabilizado su núcleo, deberá interrumpir su ventaja. Puede hacer esto contratando a un cierto número de freelancers o consultores para ayudar a mantener las cosas frescas, o alentando a su personal de tiempo completo a salir del edificio (o ambos). Identifique a sus expertos críticos (del 50 al 70% del personal de los Centennials que estudiamos) y descubra cómo mantenerlos en la cima de su juego, tal vez pidiéndoles que trabajen con personas que redefinen la práctica fuera de su organización o en sus propios proyectos. . Por ejemplo, Duke CE y McKinsey usan consultores a tiempo parcial, Cirque du Soleil les da a los equipos creativos un año sabático después de que producen un nuevo programa, y 3M, Apple, Hewlett-Packard, Linkedin y Microsoft le piden al personal que gaste del 15 al 20% de su Tiempo trabajando en sus propios proyectos.
Prueba 8. ¿Quién es el mejor del mundo? Encuentre excelentes expertos, en lugar de simplemente administrar los que tiene. Por ejemplo, Cirque du Soleil recluta atletas olímpicos (física y mentalmente fuertes) y les enseña a actuar, y ING Direct recluta artistas, músicos de jazz y bailarines (creativos y abiertos) y les enseña a realizar operaciones bancarias.
Nerviosismo perturbador
Prueba 9. ¿Cómo puede mejorar cada día? En lugar de preguntar "¿Qué tan grande podemos obtener?", Pregunte "¿Qué tan bueno podemos ser?" Busque formas de aumentar su impacto y sus ingresos, sin aumentar su plantilla. Por ejemplo, el National Theatre y el RSC presentan presentaciones en vivo en cines de todo el mundo, por lo que no tienen que recorrer mucho y Apple ayuda a las personas a desarrollar aplicaciones para sus productos, por lo que no es necesario. Y administre el crecimiento agregando organizaciones pequeñas, en lugar de crear una grande. Por ejemplo, Virgin mantiene a 150 personas en una oficina e ING Direct a menos de 200 personas en un centro de llamadas.
Prueba 10. ¿Cómo se deshace el éxito y el fracaso? Intente hacer muchos ajustes pequeños, en lugar de un gran cambio, ya que son menos riesgosos y más difíciles de imitar. Por ejemplo, 3M, GE y Toyota separan constantemente sus productos, sistemas y procesos para encontrar formas de mejorarlos. Amazon y LinkedIn hacen que las personas lean un informe de 6 páginas antes de una reunión y no usan una agenda fija para explorar mejor los problemas y encontrar soluciones.
Accidentes disruptivos
Prueba 11. ¿Cómo se pueden crear "baches"? Es más importante encontrar nuevas ideas y prácticas, que exprimir hasta la última gota de las que ya tienes. Reúna a personas diferentes, en lugar de otras similares, y diseñe sus oficinas para que tengan que moverse y chocar entre sí. Por ejemplo, BMW diseñó su oficina central para que la gente tenga que caminar y Dyson continuamente rotar diseñadores e ingenieros entre diferentes equipos.
Prueba 12. ¿Cómo puedes lograr que las personas vivan como una familia? Descubra cómo hacer que los empleados pasen tiempo juntos, durante más de una hora todos los días, compartiendo problemas, ideas y experiencias. Por ejemplo, Google ofrece a los empleados tres comidas gratuitas por día y 170 cafés en su oficina de Nueva York. Facebook tiene una 'cafetería épica', 1,500 apartamentos y una tienda de abarrotes en su nueva oficina central.
A medida que responde estas preguntas, recuerde que está tratando de crear un equilibrio en las doce áreas, no una fuerza particular en una. No querrás volverse tan tradicional como para dejar de moverte hacia adelante, o tan radical que te desvíes del camino. Y cuando las cosas vayan mal, como es inevitable, primero regresa a tu núcleo para asegurarte de que estás estable y encaminado, antes de interrumpir tu ventaja para comenzar a avanzar nuevamente.
Alex Hill es cofundador y director de The Center for High Performance, profesor asociado en la Universidad de Kingston y profesor visitante en varias universidades de todo el mundo. Anteriormente, trabajó en la Universidad de Oxford y pasó diez años en varias divisiones del Grupo Smiths, una gran multinacional de ingeniería. Twitter: @cfhperformance
Liz Mellon es la fundadora y presidenta del consejo editorial de la revista Duke Corporate Education, Dialogue. Anteriormente, fue directora regional de la India en Duke CE, profesora de comportamiento organizacional en la London Business School y pasó doce años en el Departamento de Comercio e Industria. Twitter: @lizmellonduke
Jules Goddard es miembro de la London Business School y anteriormente profesor de comercio de Gresham en la City University.
Harvard Business Review
Cultura organizacional
La vida útil promedio de una empresa estadounidense S & P 500 ha disminuido en un 80% en los últimos 80 años (de 67 a 15 años), y el 76% de las empresas británicas FTSE 100 han desaparecido en los últimos 30 años. En marcado contraste, las organizaciones de otros sectores celebran su centenario y parece que estarán aquí para siempre. ¿Cómo lo hicieron? ¿Y qué pueden los negocios aprender de ellos?
Para responder a estas preguntas, identificamos siete celebrados centenarios que superaron a sus compañeros en los últimos 100 años y son admirados por todos. Desde las artes, miramos la Real Academia de Música, el Royal College of Art y la Royal Shakespeare Company (originalmente el Shakespeare Memorial Theatre). Desde educación, Eton College, desde ciencia, NASA (inicialmente parte del ejército de EE. UU.) Y desde deportes, Nueva Zelanda All Blacks y British Cycling. Luego, pasamos cinco años tratando de comprender lo que hacen y cómo lo hacen. Nos metimos debajo de la piel de cada organización, para entender cómo viven y respiran, entrevistando a personas que trabajan (o trabajaron) con ellos, observándolos en acción y leyendo todo sobre ellos. Sorprendentemente, encontramos que los centenarios son muy similares entre sí, a pesar de sus diferentes vocaciones, y se comportan de maneras que desafían la sabiduría convencional.
A medida que nuestros hallazgos comenzaron a surgir, los compartimos con 537 líderes de 84 empresas exitosas, como 3M, Apple, BBC, BMW, Cirque du Soleil, Dyson, GE, Google, Hamlins, HSBC, Jaguar Land Rover, Johnson & Johnson. , M & C Saatchi, McKinsey, Microsoft, Morgan Stanley, Procter & Gamble, Rolls-Royce Engines, Unilever, Virgin y WPP, para ver qué pudieron aprender de los Centennials, y encontramos 12 pruebas para ayudar a las organizaciones a mantener el éxito.
La mayoría de las empresas se enfoca en servir a los clientes, poseer recursos, ser eficiente y crecer, pero los Centennials no lo hacen. En cambio, intentan dar forma a la sociedad, compartir expertos, crear accidentes y centrarse en mejorar, no en crecer. Son radicalmente tradicionales, con un núcleo estable, pero una ventaja disruptiva. Y eso es lo que los mantiene a la vanguardia.
Primero, explicaremos cómo lo hacen, y luego veremos las 12 pruebas.
El núcleo estable: Propósito, mayordomía, apertura
Los centenarios comienzan estabilizando su núcleo, para salvaguardar lo que representan y mantenerse en el buen camino.
Propósito estable: formar la sociedad, involucrar a los niños. Son increíblemente estratégicos, con 20 o 30 años de anticipación, para comprender cómo evoluciona la sociedad, cómo pueden moldearla y cómo pueden obtener el talento para hacerlo. Todos los centenarios que estudiamos hablaron sobre su impacto en la sociedad, las creencias y los comportamientos que han cambiado, desde el momento en que nos conocimos. Los All Blacks siempre han tenido como objetivo elevar el perfil nacional de Nueva Zelanda, Eton educa a 70 niños desfavorecidos por año, la NASA ayuda a la humanidad y RSC abre las artes a todos. Como nos dijo el Royal College of Art: "Nuestro objetivo es cambiar el mundo a través del arte y el diseño, y rastrear a todos nuestros graduados, para comprobar que estamos haciendo esto. Actualmente, nuestros ex alumnos incluyen al Jefe de Diseño de todos los fabricantes de automóviles del mundo, además de BMW, 8 de los 18 diseñadores de productos de Apple y al menos un diseñador en cada casa de moda de París ".
El talento se siente atraído por ellos, para ayudarlos a lograr su propósito. Pero no solo esperan que aparezca el talento. En cambio, los Centennials trabajan con niños, a veces desde los cuatro años, para ayudarlos a aprender y usar las habilidades que necesitarán en el futuro. Como explicó RSC, "algunos de los trabajos más importantes que hacemos es con las escuelas: nos mantiene vivos y relevantes". Es por eso que los All Blacks inventaron Rippa Rugby para jugar en las escuelas primarias, la RCA organizó una competencia de arte joven para 4 -18 años de edad cada año, y la NASA ejecuta un programa de 10 semanas para los graduados de la escuela cada verano.
Administración estable: tenencia de más de 10 años, entrega de más de 1 año. La mayoría de las organizaciones cambian a sus líderes cada cinco años, pero los Centennials que estudiamos los mantienen en su lugar por más de 10. No solo en la parte superior de la organización, sino también dos o tres niveles más abajo, donde el conocimiento e influencia clave a menudo se encuentra. Y administran cuidadosamente las transiciones de liderazgo, para que nada se pierda en el camino. Por lo general, designan a un sucesor más de cuatro años antes de hacer un cambio y pasan al menos 1 año entregando. Por ejemplo, Eton nombra a sus Maestros de la Casa por 13 años, tiene un traspaso de dos años entre un maestro y el siguiente, y el viejo maestro permanece en Eton por más de cinco años para continuar ofreciendo asesoramiento y apoyo. El RSC designa a sus Directores Ejecutivos y Artísticos por más de 10 años, con una entrega de 18 meses entre una pareja y la siguiente, y la pareja anterior se une a la junta directiva.
Lo más importante es que no emplean líderes con grandes egos, como dicen los All Blacks: “¡No hay imbéciles!” En cambio, encuentran a administradores humildes, que están dispuestos a aprender del líder anterior, y que están más preocupados por la organización que ellos ' Voy a dejar atrás de lo que parece mientras están allí. Los All Blacks hablan sobre "legado" y "dejar la camiseta en un lugar mejor". Un Director Ejecutivo de RSC nos dijo: "Mi mayor desafío cuando llegué fue unirme a una compañía muy exitosa: no quería arruinar".
Apertura estable: actuar en público, ayudar a los demás. La parte final de ser tradicional es actuar en público, elevar el perfil de la organización y alentar a todos a rendir al máximo. Como un ex director de Eton nos dijo: “Desde el momento en que llegué, supe que me estaban vigilando. No solo por personas dentro de la escuela, sino también por fuera de la escuela. No podría cometer un error sin que se note. Es diferente a cualquier otro lugar en el que haya trabajado, antes o después ". Algunos de los Centenarios se presentan en eventos de alto perfil, que todo el mundo ve, como un alunizaje, Juegos Olímpicos o una Copa del Mundo. Pero aquellos que no se abren deliberadamente para invitar al escrutinio y crear presión. Eton está diseñado como un pueblo con un camino muy transitado que lo atraviesa y los maestros se muestran mientras se mueven entre las aulas, la RCA abre sus estudios al público y la RAM transmite sus actuaciones. Y, al igual que muchas de las 84 empresas que también estudiamos, encuentran grandes cosas que hacer y luego las comparten con el mundo a través de libros, artículos y películas. Los ingenieros de la NASA publican su trabajo en línea y All Blacks le pidió a Amazon Prime que haga un documental para mostrarle a todos cómo funcionan.
The Disruptive Edge: Expertos, nerviosismo, accidentes
Mientras estabilizan su núcleo, los Centennials mantienen olas de interrupciones que se estrellan en su borde, para mantenerse frescos y mejorar.
Expertos disruptivos: 70% a tiempo parcial, los mejores del mundo. Si bien la mayoría de las compañías se esfuerzan por poseer talento y reducir la rotación de personal, los Centennials hacen lo contrario. Emplean hasta el 70% del personal a tiempo parcial, deliberadamente, para mantenerse frescos y crear un flujo continuo de nuevas ideas. Expertos críticos, que quieren mantenerse a la vanguardia. Es por eso que tienen cientos de asociados (Eton, RAM, RCA, RSC y NASA), comparten personal de apoyo con otras organizaciones (British Cycling) o solo trabajan juntos durante la mitad del año (All Blacks). Esto no solo trae nuevas ideas, sino que también les da acceso a un mayor grupo de talentos, personas que están ocupadas haciendo cosas brillantes en otros lugares. Como explicó la RCA, "No queremos demasiados" académicos de carrera ", que solo trabajan con nosotros. Queremos personas que también están redefiniendo la práctica. Es por eso que le pedimos al Jefe de Diseño de Ford que trabaje a tiempo parcial en nuestro Programa de Movilidad Inteligente, mientras él todavía estaba en Ford ". Y la RAM explicó:" Hacemos un seguimiento de nuestros alumnos y les pedimos que regresen una vez que lo hagan ". he hecho algo interesante: compartir su conocimiento y experiencia ". También se aseguran de que no solo reciclen viejas ideas. Como explicó Eton, "Buscamos activamente nuevos y diferentes tipos de estudiantes para aumentar la riqueza y la diversidad de nuestra comunidad. Para ayudar a hacer esto, el año pasado el 21% de los estudiantes recibió un apoyo financiero de £ 7M. Y nuestra visión es convertirnos en 'personas ciegas', al encontrar nuevas fuentes de ingresos, de modo que no dependemos de tarifas para financiar la escuela en el futuro ".
Además de buscar nuevas aportaciones del personal a tiempo parcial, también salen en busca de nuevas ideas, pero no mediante el seguimiento de la finalización. Después de todo, quieren mantenerse por delante de ellos, no emularlos. En cambio, se dan cuenta de quién es el mejor del mundo en algo y tratan de aprender de ellos. Los All Blacks han trabajado con una asombrosa variedad de grupos, incluidos los infantes de marina, bailarines de ballet y luchadores de jaulas de los EE. UU., Para aprender a liderar, levantar y lidiar mejor. British Cycling aprendió del Royal Ballet para mejorar la forma en que viajan y McLaren para usar mejor la tecnología. También reclutan fuera de su sector para traer nuevos conocimientos y experiencia. Como explicó Eton, "algunas de nuestras mejores citas provienen de la educación externa. Por lo tanto, tratamos de ayudar a las personas a hacer ese cambio. Los consultores de reclutamiento los llaman 'los primeros guardianes'. "La RCA dijo:" Usamos un consultor de reclutamiento para cada cita que hacemos, para agitar los árboles, en lugar de esperar a que la gente solicite. Nos cuesta £ 30k extra por persona, pero vale cada centavo".
Nerviosismo perturbador: mejor no más grande, ajuste incansable. La mayoría de las organizaciones orgullosamente te dicen cuánto crecieron el año pasado, pero no los centenarios que estudiamos. El crecimiento los pone nerviosos. Como explicó la RCA: "Tenemos que ser lo suficientemente grandes como para crear impacto y ser financieramente estables, pero no tanto como para distraernos o perder el control". Un estudio reciente de todos los Centenarios del mundo encontró que el 89% de ellos emplean a menos de 300 personas, y lo mismo es cierto para los que estudiamos, con la excepción de la NASA. Se han mantenido pequeños, con menos de 300 empleados de tiempo completo (All Blacks, British Cycling, Eton, RAM) o menos de 300 por sitio (RCA, RSC). Investigaciones anteriores sugieren que las personas solo pueden mantener 150 relaciones sociales estables, por lo que tratar de mantenerse pequeño tiene sentido. Es por eso que el RAM, RCA y Eton rechazan al menos dos tercios de las solicitudes de los estudiantes cada año y no han abierto universidades o escuelas en el extranjero como sus competidores. Y todos los Centennials deciden con cuidado qué hacer y cómo administrarlo, para que los estándares no se deslicen. El RSC explicó: "El pánico se inició cuando Matilda de repente despegó. No habíamos tenido un éxito así antes, y es bastante diferente de lo que normalmente hacemos. Así que armamos un equipo separado, lejos de los demás, para asegurarnos de que funcionó, pero no dañó nada más ".
Así como el crecimiento los pone nerviosos, también lo hace el éxito. En lugar de celebrarlo, lo descomprimen, para descubrir qué se perdieron y dónde podrían hacerlo mejor. Obsesionando los detalles, analizando científicamente cualquier cosa que pueda afectar el rendimiento. El RSC nos dijo: "Nos ponemos nerviosos si más del 20% de nuestras nuevas ideas tienen éxito, ¡significa que no son realmente nuevas!" La NASA pasó dos años informando sobre una misión, para comprender realmente lo que sucedió. Los All Blacks descubrieron que es más probable que pierdan después de una gran victoria, por lo que trabajan aún más cuando esto sucede. Prefieren hacer muchos pequeños retoques, en lugar de buscar grandes avances. Como pueden corregirse más fácilmente si salen mal, y son más difíciles de imitar ya que son más difíciles de ver, como viajar con su propia almohada, para dormir mejor. Los All Blacks llaman a esto "preparación profunda". El ciclismo británico buscó "ganancias marginales", haciendo mil ajustes del 1%, para obtener una mejora del 1000%.
Accidentes disruptivos: moverse y chocar, vivir como una familia. Y, por último, en lugar de intentar ser eficientes, al juntar personas similares, los hacen caminar y trabajar en diferentes proyectos, para crear movimiento y golpes. De modo que los empleados de diferentes disciplinas se preguntan continuamente entre sí y comparten problemas, ideas y oportunidades. Es por eso que RCA mantiene un rango diverso de personal y estudiantes (al tener una gama más amplia de programas que sus pares), coloca sus más diversos uno junto al otro (como moda y arquitectura) y los lleva a trabajar en programas cruzados proyectos (como los proyectos Neurodiversity y London Ambulance). Eton requiere que su personal y estudiantes caminen durante 10 minutos entre clases y trabajen en diferentes grupos de hogar, asignaturas y no académicos cada día, y la memoria RAM les pide a sus tutores que revisen los programas fuera de su experiencia.
También ayudan a las personas a aprender del movimiento y los golpes, haciendo que coman juntos durante al menos una hora todos los días, viviendo como una familia. El RCA explicó: "Pasamos siglos explicando cuán importante era el restaurante para los arquitectos de nuestro nuevo edificio. Siguieron tratando de poner uno pequeño en la esquina, diciendo que era un uso ineficiente del espacio, pero queríamos uno grande, en el medio, para unir a todos ". Del mismo modo, British Cycling nos dijo:" La gente a menudo pregunta qué ellos pueden aprender del ciclismo y yo les digo que se lleven su equipo, se conozcan y encuentren cosas nuevas que hacer. Nuestras mayores mejoras siempre ocurren cuando hacemos esto ".
¿Puedes convertirte en radicalmente tradicional?
Como un líder empresarial nos preguntó: "Todo esto es muy interesante, pero ¿qué debo hacer?" Bueno, después de compartir nuestros hallazgos con 537 líderes de 84 empresas, hemos encontrado 12 pruebas para ayudar a mantener el éxito. Estas preguntas no siempre se pueden responder hoy, pero crean la discusión correcta para mañana. Pruébalos y mira lo que encuentras.
Propósito estable
Prueba 1. ¿Qué creencias o comportamientos puedes cambiar? ¿Cómo puedes dar forma a la sociedad? Primero, identifique las creencias o los comportamientos que desea crear a través del trabajo que realiza y de las personas que trabajan para usted. Por ejemplo, Apple, Facebook y Google cambiaron la forma en que viven sus clientes y Tesla continúa acelerando el uso de energía sostenible.
Prueba 2. ¿Cómo puedes involucrar a los niños, a los empleados del mañana? Identifique las habilidades que necesita en el futuro y encuentre maneras de ayudar a los niños a aprenderlas y usarlas hoy. Por ejemplo, Apple y Microsoft desarrollaron lecciones, guías y aplicaciones para ayudar a los niños a escribir y usar códigos de computadora y la BBC organiza un concurso anual de escritura para niños de entre 5 y 13 años.
Mayordomía estable
Prueba 3. ¿Quién tiene influencia crítica y conocimiento? Identifique a sus líderes críticos (20 a 30% de los empleados en los Centenarios) y manténgalos en su lugar por más de 10 años, para estabilizar el conocimiento, la experiencia y la toma de decisiones. Y aliente a estos líderes a mirar de 20 a 30 años más adelante. Por ejemplo, el 80% de los 100 CEOs más exitosos del mundo han estado en el cargo por más de 10 años y 3M cree que se necesitan entre 10 y 15 años para cambiar el ADN de una compañía.
Prueba 4. ¿Cómo se puede gestionar el traspaso? ¿Puedes traer a un sucesor 4+ años antes y pasar más de un año? GE y Rolls-Royce Engines generalmente hacen esto por sus CEO, el 80% de los 100 CEO más exitosos del mundo fueron designados internamente, y HSBC solo ha nombrado 1 CEO externo en los últimos 150 años.
Apertura estable
Prueba 5. ¿Quién debería estudiarte? Invita a las personas a ver qué haces, cómo lo haces y el impacto que tiene. Esto no solo alentará a todos a rendir al máximo, sino que también generará confianza. Por ejemplo, Jaguar Land Rover invita a los clientes a ver cómo se construye su automóvil. Harley-Davidson y Toyota invitan a todos a visitar sus instalaciones para ver qué hacen.
Prueba 6. ¿Cómo puedes ayudar a los demás? No es posible que todos te visiten, para ver lo que haces, así que busca cosas geniales que hacer y luego compártelos con el mundo. Por ejemplo, Berkshire Hathaway, Nike y Starbucks han publicado libros que explican sus éxitos, fracasos y recuperaciones. British Airways, Steinway y Wedgewood le pidieron a la BBC que les muestre cómo funcionan y Southwest Airlines les pide a los clientes que compartan sus experiencias a través de su blog.
Expertos disruptivos
Prueba 7. ¿Cómo se puede traer experiencia externa en? Una vez que haya estabilizado su núcleo, deberá interrumpir su ventaja. Puede hacer esto contratando a un cierto número de freelancers o consultores para ayudar a mantener las cosas frescas, o alentando a su personal de tiempo completo a salir del edificio (o ambos). Identifique a sus expertos críticos (del 50 al 70% del personal de los Centennials que estudiamos) y descubra cómo mantenerlos en la cima de su juego, tal vez pidiéndoles que trabajen con personas que redefinen la práctica fuera de su organización o en sus propios proyectos. . Por ejemplo, Duke CE y McKinsey usan consultores a tiempo parcial, Cirque du Soleil les da a los equipos creativos un año sabático después de que producen un nuevo programa, y 3M, Apple, Hewlett-Packard, Linkedin y Microsoft le piden al personal que gaste del 15 al 20% de su Tiempo trabajando en sus propios proyectos.
Prueba 8. ¿Quién es el mejor del mundo? Encuentre excelentes expertos, en lugar de simplemente administrar los que tiene. Por ejemplo, Cirque du Soleil recluta atletas olímpicos (física y mentalmente fuertes) y les enseña a actuar, y ING Direct recluta artistas, músicos de jazz y bailarines (creativos y abiertos) y les enseña a realizar operaciones bancarias.
Nerviosismo perturbador
Prueba 9. ¿Cómo puede mejorar cada día? En lugar de preguntar "¿Qué tan grande podemos obtener?", Pregunte "¿Qué tan bueno podemos ser?" Busque formas de aumentar su impacto y sus ingresos, sin aumentar su plantilla. Por ejemplo, el National Theatre y el RSC presentan presentaciones en vivo en cines de todo el mundo, por lo que no tienen que recorrer mucho y Apple ayuda a las personas a desarrollar aplicaciones para sus productos, por lo que no es necesario. Y administre el crecimiento agregando organizaciones pequeñas, en lugar de crear una grande. Por ejemplo, Virgin mantiene a 150 personas en una oficina e ING Direct a menos de 200 personas en un centro de llamadas.
Prueba 10. ¿Cómo se deshace el éxito y el fracaso? Intente hacer muchos ajustes pequeños, en lugar de un gran cambio, ya que son menos riesgosos y más difíciles de imitar. Por ejemplo, 3M, GE y Toyota separan constantemente sus productos, sistemas y procesos para encontrar formas de mejorarlos. Amazon y LinkedIn hacen que las personas lean un informe de 6 páginas antes de una reunión y no usan una agenda fija para explorar mejor los problemas y encontrar soluciones.
Accidentes disruptivos
Prueba 11. ¿Cómo se pueden crear "baches"? Es más importante encontrar nuevas ideas y prácticas, que exprimir hasta la última gota de las que ya tienes. Reúna a personas diferentes, en lugar de otras similares, y diseñe sus oficinas para que tengan que moverse y chocar entre sí. Por ejemplo, BMW diseñó su oficina central para que la gente tenga que caminar y Dyson continuamente rotar diseñadores e ingenieros entre diferentes equipos.
Prueba 12. ¿Cómo puedes lograr que las personas vivan como una familia? Descubra cómo hacer que los empleados pasen tiempo juntos, durante más de una hora todos los días, compartiendo problemas, ideas y experiencias. Por ejemplo, Google ofrece a los empleados tres comidas gratuitas por día y 170 cafés en su oficina de Nueva York. Facebook tiene una 'cafetería épica', 1,500 apartamentos y una tienda de abarrotes en su nueva oficina central.
A medida que responde estas preguntas, recuerde que está tratando de crear un equilibrio en las doce áreas, no una fuerza particular en una. No querrás volverse tan tradicional como para dejar de moverte hacia adelante, o tan radical que te desvíes del camino. Y cuando las cosas vayan mal, como es inevitable, primero regresa a tu núcleo para asegurarte de que estás estable y encaminado, antes de interrumpir tu ventaja para comenzar a avanzar nuevamente.
Alex Hill es cofundador y director de The Center for High Performance, profesor asociado en la Universidad de Kingston y profesor visitante en varias universidades de todo el mundo. Anteriormente, trabajó en la Universidad de Oxford y pasó diez años en varias divisiones del Grupo Smiths, una gran multinacional de ingeniería. Twitter: @cfhperformance
Liz Mellon es la fundadora y presidenta del consejo editorial de la revista Duke Corporate Education, Dialogue. Anteriormente, fue directora regional de la India en Duke CE, profesora de comportamiento organizacional en la London Business School y pasó doce años en el Departamento de Comercio e Industria. Twitter: @lizmellonduke
Jules Goddard es miembro de la London Business School y anteriormente profesor de comercio de Gresham en la City University.
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